课程背景：
现代企业面临着日益复杂的市场环境和竞争压力，需要具备高度专业和多样化的人才队伍来支撑企业的战略发展。任职资格体系可以帮助企业提高人力资源管理的效率和效果，降低人力成本，提高员工的满意度和忠诚度，从而提升企业的核心竞争力。然而，许多企业在人力资源管理中忽视了任职资格的重要性，导致了一系列的问题和隐患：
课程收益：
课程时间：3天，6小时/天
课程对象：部门经理/总监、HR经理/总监、HR模块负责人（招聘/薪酬/绩效/OD/BP）
课程方式：启发式互动教学、案例教学、模拟演练
课程大纲
第一讲：任职资格体系概述
一、任职资格体系建设的价值
1. 实现“力出一孔”的3个“一致性”
2. 夯实现代人力资源管理体系的2个基石
3. 牵引组织群体能力快速提升
4. 实现员工职业发展的必经之路
二、认知任职资格体系
1. 3个关键词掌握任职资格体系的概念：
1）实用 2）实证 3）动态
2. 4对词组区分任职资格与胜任力：
1）显性vs隐性 2）内部vs外部 3）选择vs培养 4）技能vs潜质
三、任职资格体系建设的4大模块
1. 职业发展通道建设
2. 任职资格标准建设
3. 任职资格认证管理
4. 任职资格关联应用建设
四、任职资格体系建设的责任分工
1. HR：方法、工具、流程、机制、引导、协同
2. 业务部门：开发、校验、认证、评审、应用
第二讲：职业发展通道设计
一、职业发展通道设计3原则
1. 匹配度原则
2. 成长度原则
3. 丰富度原则
二、职业发展通道设计的4种类型
1. 纵向发展通道
2. 横向发展通道
3. 网状职业通道
4. 双重职业发展通道
三、职业发展通道设计的3大依据
1. 依据业务战略发展模式
2. 依据企业经营发展阶段
3. 依据企业人才发展战略
案例分析：岗位职业发展通道样例解析
四、职业发展通道类别
1. 管理族
2．技术族
3. 其他族
五、职族、职类、职位序列的设置3种考虑要素
要素1：考虑企业战略需求
要素2：考虑员工能力差异
要素3：考虑培养实操难度
六、常见职业发展通道级别3种定义方式
1. 管理族—“五级阶梯模式”
2. 专业族—“五级成长模型”
3. 技能族—“四级定义模型”
七、职业通道等级命名的3种原则
1. 量变质变原则
2. 称谓激励原则
3. 称谓膨胀原则
讨论：本企业的职业通道分为几类？
第三讲：任职资格标准开发（上）——任职资格标准开发基础知识
一、任职资格标准的3种层次结构
1. 能力框架：分几类（3～4类）
2. 能力项目：具体构成（8～15项）
3. 行为标准：如何描述（3～5级）
二、任职资格标准开发的6项原则
1. 源于工作—基于职责和实际的工作分析而来
2. 结果导向—从工作成果反推
3. 行为导向—从日常工作行为验证
4. 现实性导向—基于组织中优秀员工的成功行为提炼
5. 牵引性导向—借鉴业界优秀做法和先进经验
6. 持续改进—基于组织业务发展和员工能力调整的需要不断调整
三、任职资格标准开发的4种技术框架类型
1. 内容差异型
2. 工作过程型
3. 素质能力型
4. 综合开发型
四、任职资格标准的开发4要点
1. 界定需求：战略、组织关键能力、职位职责、关键业务活动
2. 定义内容：关键活动、动作的行为内容，明确做什么
3. 萃取要项：萃取匹配关键业务活动的任职资格要项
4. 完善标准：形成能力要项的具体标准
五、任职资格标准的开发流程
步骤1：形成建模小组
步骤2：开展业务诊断
工具1：企业任职资格开发需求分析/诊断问卷
工具2：企业任职资格开发需求分析/诊断访谈提纲
工具3：企业任职资格开发需求分析/诊断资料清单
步骤3：进行岗位分析
工具4：工作分析表
工具5：BEI访谈提纲
步骤4：实施建模共创工作坊
工具6：任职资格样表
步骤5：评审通过并发布
第四讲：任职资格标准开发（中）——专业知识、专业技能、门槛条件建模
一、专业知识的3种构成
1. 公司知识
2. 专业知识
3. 外部知识
二、专业技能的5种来源
1. 岗位核心动作
2. 岗位核心贡献
3. 岗位缺失/弱化职责
4. 岗位未来发展趋势
5. 企业核心竞争力
三、专业知识和专业技能的建模提炼的4种方法
1. 流程追踪法：基于业务流程逐层递推
2. 能力解码法：基于战略和组织能力解码
3. 特定职位模块分析法：根据职位族特点描述
1）技术类岗位
2）营销类岗位
3）生产类岗位
4）支持类岗位
4. BEI访谈法：根据关键行为事件提取组织最优行为
四、行为标准分级的3个要点
1. 根据行动的强度与自由度分级
2. 根据行动内容的广度与深度分级
3. 根据行动影响的幅度分级
五、门槛条件设计5法
1. 组织平均数牵引法
2. 晋升速度规划法
3. 专业技能支撑法
4. 特殊岗位年限法
5. 特定能力筛选法
六、门槛条件的应用
1. 基础条件法
2. 参考条件法
3. 一票否决法
第五讲：任职资格标准开发（下）——胜任能力、管理者领导力建模
一、常见通用能力的2种流派
1. IBM通用6族能力模式
2. 麦克里兰4维度能力模式
工具7：通用胜任力词典（工作坊）版
二、通用能力的落地构建方法
1. 通用能力共创工作坊
步骤1：带领共创者熟悉胜任力词典
步骤2：根据词典与指定岗位特质进行小组讨论
步骤3：明确岗位胜任能力并落在胜任力表单上
步骤4：分享选择理由与支持事项
步骤5：投票并讨论
2. 通用能力适用性筛选
维度1：战略性维度
维度2：职能性维度
维度3：竞争力维度
维度4：改善性维度
三、通用能力3种分级标准
1. 行动强度与完整度
2. 主动程度
3. 影响范围
案例：某企业通用能力分级讲解
三、常见管理族任职资格与领导力模型
1. IBM领导力模型
2. GE领导力模型
3. 华为领导者任职资格模型
四、管理族胜任力的3种分类
1. 发展业务
2. 发展组织
3. 发展自我
五、管理族胜任力落地构建步骤
步骤1：萃取企业文化中的管理成功因子
步骤2：明确企业战略方向
步骤3：识别组织优秀管理特质
步骤4：借鉴标杆头部企业优秀管理者特质
步骤5：明确组织对管理者期望/发掘组织管理者差距
步骤6：融合形成组织管理者领导力模型
步骤7：研讨修订管理者领导力模型
步骤8：详细定义领导力模型并分级
案例：某研产销一体企业管理族胜任力的构建过程分析
第六讲：任职资格认证管理
一、任职资格认证类别
1. 基础认证
2. 年度认证
二、任职资格认证流程
步骤1：直接上级审核、推荐
步骤2：资格审核
步骤3：行为认证与答辩/资格通关
步骤4：评议与审批
步骤5：发布与公示
三、行为认证实操的4种模式
1. 专家小组答辩
2. 360问卷与访谈
3. 行为面谈
4. 评价中心
四、行为认证与答辩流程
流程1：员工陈述与自评
流程2：评委提问与论证
流程3：评委综合评议
五、核心能力举证材料类型
1. 行为事件收集
2. 工作文档文件
3. 工作记录/会议纪要
六、评委守则
1. 实事求是：基于事实、数据、材料
2. 公平公正：客观与一视同仁
3. 信息保密：认证材料与认证结果保密
七、评委提问问题类型
1. 情况核实型问题
2. 标准匹配问题
3. 知识掌握类型
4. 过程与结果类问题
八、认证结果管理
1. 比例控制
2. 动态量化管理
3. 认证申诉管理
第七讲：任职资格应用建设
一、基于任职资格的人才盘点和人力资源规划
1. 人才盘点的双维度：能力&潜力
2. 人才盘点九宫格的量化入格算法
3. 基于人才盘点的供需预测—数量/结构/能力
案例：基于业务数据分析的业务部门人力资源规划分析
二、基于任职资格的招聘面试应用
1. 基于任职资格模型的招聘信息发布内容优化
2. 基于结构化面试的岗位行为面试题库设计
3. 应用任职资格模型进行面试结果评价
案例：某电商运营岗位基于“画像”的结构面试清单
三、基于任职资格的人才发展培训建设
1. 基于人才供给的能力差距分析
2. 分类别、分层级的模块化课程体系设计
3. 基于任职资格的能力提升计划：IDP
4. 培训效果评价和追踪
案例：某IT企业软件工程师模块化课程体系设计分析
三、基于任职资格的工作绩效评价
1. 在工作绩效评价中融入能力评价
2. 基于任职资格发展要素的绩效发展面谈：PDI
3. 制定基于能力牵引的个人绩效发展计划：PIP
案例：某企业研发人员在绩效评价中加入能力评价分析
四、基于任职资格的人才梯队/储备建设
1. 描绘人才梯队储备地图：淘汰&优化&预警
2. 基于任职资格动态发展进行人才队伍优化
3. 人才“蓄水池”的常见困惑与应对策略
案例：某企业储备干部管理机制分析
五、基于任职资格的薪酬体系与职业通道打通
1. 薪酬体系设计中的职级、职等、薪级与任职资格的关系
2. 基于任职资格匹配的能力薪酬适用岗位分析：研发、技术、技术支持和其他技术类
案例：某企业工程师薪级与任职资格等级的对应分析
马超