吴正伟：现场管理与生产效率提升

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 现场管理

课程编号 : 20799

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适用对象

生产型企业的厂长、生产经理、生产主管、设备经理|主管、物流仓库主管、工艺工程师等中层生产管理人员

课程介绍

课程背景：

当前企业运营中面临的一系列挑战。随着全球化和市场竞争的加剧，企业对于生产效率和成本控制的要求越来越高。然而，在实际生产过程中，企业常常面临着订单变化、设备故障、品质问题、成本上升等问题，导致生产效率低下，资源浪费严重。

为了解决这些问题，企业需要重新审视和改进现场管理，提高生产效率。现场管理是企业运营的重要组成部分，直接关系到产品质量、成本控制和企业竞争力。因此，通过系统学习和掌握现场管理与生产效率提升的知识和技能，可以帮助企业识别并解决现场生产中的问题，提高生产效率和产品质量，降低成本，增强企业的市场竞争力。

此外，随着制造业的转型升级和智能制造的发展，现场管理也面临着新的挑战和机遇。企业需要不断更新管理理念和方法，引入先进的生产技术和设备，提高员工的素质和能力，以适应市场的变化和需求。

课程收益：

1. 提升生产效率：通过课程学习，学员能够掌握有效的现场管理方法，优化生产流程，减少生产过程中的浪费，从而提升生产效率。

2. 降低成本：通过改进现场管理，企业可以更有效地利用资源，减少不必要的浪费，从而降低生产成本。

3. 提高产品质量：课程将强调品质管理的重要性，教授如何通过现场管理来确保产品质量，提高客户满意度。

4. 增强团队协作：现场管理需要各部门的紧密配合和协作。通过课程学习，学员将更好地理解各自的角色和责任，增强团队协作。

5. 培养管理人才：课程将提供系统的管理知识和技能培训，帮助学员成长为优秀的管理人才，为企业的发展提供有力支持。

6. 适应市场变化：随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业需要不断提升自身的竞争力。通过课程学习，学员将能够更好地应对市场变化，提高企业的适应能力。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：生产型企业的厂长、生产经理、生产主管、设备经理|主管、物流仓库主管、工艺工程师等中层生产管理人员

课程特色（方式）：

1. 实用性：课程紧密结合企业实际生产现场，针对现场管理中的常见问题，提供实用的解决方案和操作方法。学员可以将所学知识和技能直接应用于实际工作中，解决实际问题。

2. 系统性：课程从现场管理的基本概念和原理出发，逐步深入到具体的操作方法和技巧。通过系统的学习，学员可以全面掌握现场管理的知识体系，提升整体管理能力。

3. 互动性：课程采用多种教学方法，如案例分析、小组讨论、角色扮演等，鼓励学员积极参与和互动。通过实际操作和讨论，学员可以加深对知识的理解，提高学习效果。

4. 前沿性：课程关注现场管理领域的最新发展和趋势，引入先进的生产技术和设备，使学员能够了解并掌握最新的管理方法和工具。

5. 针对性：课程针对生产现场管理人员的实际需求进行设计，注重养学员的实际操作能力和问题解决能力。学员可以根据自己的工作需要，选择适合自己的学习内容和方向。

课程大纲

导入：现场管理逻辑：围绕降本增效而开展现场管理活动

——现场管理从消除浪费开始

——掌握精益生产的核心要义

第一讲：现场管理核心

现场管理核心：5M1E

一、MAN人员管理

1. 技能管理

2. 态度管理

3. 需求管理

二、MACHINE机器管理

1. 效率管理

2. 保全管理

8大支柱：自主、计划、教育、改善、初期、品质、安全、事务

三、MATERIAL物料

1. 物料供应保障管理

2. 内部物流管理

四、METHOD操作方法

1. SOP作业标准化

2. 流程规范管理

五、MEASURE测量

六、ENVIRONMENT环境

1. 5S|6S管理

2. 三定管理

3. PDCA管理循环

第二讲：现场管理应用工具

一、标准化管理

1. 标准化的重要性：交通、国家

讨论：什么是标准？

2. 标准的作用

1）能广泛培训；2）能保持现有的方法；3）保证过程和程序稳定；4）简化循环|例行的工作；5）能预防缺陷；6）具备审核或诊断的基础

3. 三大类工作标准

1）工作区标准：组织、职责、区域规划等

2）管理标准：员工手册、上班制度等

3）作业标准：SOP、作业指导书等

作业标准要求：作业指导书

案例：某企业的作业标准——作业指导书

工作标准：一点课（一点课的要点）

案例：一点课

——OPL制作—审核—现场培训—收录

二、5S管理

1. 整理

整理工具：红牌作战

2. 整顿

整顿方法：活动三构成—三定

练习：整理和整顿的练习

3. 清扫

——清扫成功的要素

——困难点和发生源发掘活动

4. 清洁

5. 素养

——习惯化形成五阶段

讨论：结合自己车间或部门的现象，分别举例五个S的不同现象

三、目视化管理

讨论：为何要目视管理

讨论：什么是目视管理

1. 目视化管理的方法

1）色彩化、图示化

2）自动提示化

3）标志位置合理化

4）声音并用化

2. 目视化管理的六大应用

应用一：交流

应用二：生产控制

应用三：流程控制

应用四：文件控制

应用五：绩效管理

应用六：色彩管理

第三讲：效率提升

一、生产性的理解（投入产出比）

二、标准时间

——计算正常条件下生产一个制品需要的时间

三、效率改善

1. 改善的背景

2. 真正的效率

效率定义公式：产量*标准时间/(人数*加工时间)

3. 人员效率提升

4. 设备效率提升

案例：效率改善——效率提升项目

1）效率项目推进（阶段输出）

2）设备日常管理升级改善

3）效率项目节点成果

4）SMED改善、模具异常改善、试模异常改善、设备异常改善

5. 物流效率提升

6. 效率改善方法

第四讲：现场管理的落地手段（建立数据监控体系）

1. 人：作业效率数据

2. 机：设备稼动效率

3. 料：库存周转率

4. 法：标准遵守率

5. 测：SPC|不良率数据

6. 环：6S水准评分

实践训练：训练表单讲解

——人机料法环、管理目标和方法

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• 吴正伟：矿业流程数字化精细管控模式实现降本增效: 课程背景： 1. 随着市场变化，订单式生产（MTO）、多批少量在越来越多企业中的应用，许多企业面临订单交货期短、订单变更频繁、紧急订单多等问题。此外，工厂整体管理流程复杂，尽管企业已经对从订单接收到发货的流程进行了一些改进，但效果往往不佳。2. VSM价值流分析是系统性挖掘浪费的最有效工具之一。对于许多企业来说，尽管他们在生产和管理过程中付出了大量努力，但由于生产过程中存在的不流畅和大量不增值的行为和过程，导致生产效率低下，制造成本高昂。3. 缺乏一个整体信息流和实物流（价值流）改进是导致这些问题的重要原因。因此，VSM随之而来，VSM这个课程对企业中高级精益改善人才来说，是必备的核心技能之一。当前企业面临：1. 针对当前市场多批少量，MTO等生产流程不明确或不透明2. 面对市场的对策用库存积压和过多库存3.生产周期过长, 无法满足客户的交货4. 高制造成本和低生产效率5.缺乏标准化和规范化管理等问题时，导致生产过程中的混乱和浪费; VSM价值流可以帮助企业解决生产和管理过程中的多种问题，提高生产效率、产品质量和客户满意度，降低制造成本和间接劳动力成本，从而增强企业的竞争力和盈利能力课程特色：精益工具和技术的应用在制造和非制造领域都收到巨大的成效，通过培训学员可以理解精益思想，掌握精益技术并受益于其有效的的实战应用。◆本课程注重互动和动手能力，探讨浪费和非附加值活动的概念，涵盖了许多被实践验证行之有效的精益工具。◆通过参加本课程的培训，学员既可以向课程其他学员提供其自身的经验和专业知识，同时也可以分享培训讲师及其他学员在精益工具方面的工作经验和专业知识，从而获得良好的培训效果课程收益：1、学会衡量工厂效率的指标定义及计算方法，明确精益工作的方向2、学会如何区分增值和非增值的工作及活动，以增值的方法优化流程，提高效率3、掌握传统及现代的管理改善手法，从大量实例中感受改善与提升带来的成果4、学会在多品种少批量情况下的精益价值流的解决方案：单元化生产线设计方法与运用5、学会工厂各个环节存在的浪费及消除各种浪费的方法，最大限度降低制造成本课程时间：2天，6小时/天课程方式：理论讲授+案例解析+练习+讨论+实战演练课程对象：从事生产管理相关工作的总经理、副总经理、总监、厂长、经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员及生产管理人员课程大纲VSM在不同行业的应用案例1：汽车制造企业案例2：电子制造企业案例3：医院服务机构第一讲：问题解决的思考？1、所谓的问题是什么？ ——现状与标准、目标、将来对比2、问题解决的Point Of View ——革新观点与改善观点3、问题解决的2 Approach ——从过去里学习：分析式思考 ——与从未来学习：综合性思考4、BT思考/DC思考 ——DC思考：直接思考 ——BC思考：突破性思考5、BT思考的7原则原则1：唯一差异的原则原则2：目的开展的原则原则3：追求未来所希望样子的原则原则4：System思考的原则原则5：目的性情报收集的原则原则6：参与企划及言论的原则原则7：持续变革的原则6、BT思考的创造性——对比现状问题处理的曲线图7、思考的Pattern Pattern1: 拘束思考 Pattern2: 发散思考 Pattern3: 展开·统合思考第二讲：什么是价值流VSM价值定义：商品的一种属性,其大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少，客户愿意付款买的特定功能、品质和服务等价值流的定义：是产品从概念到投产的设计流程, 从原材料到产品交付到顾客手中的生产流程中的一组行动. 通过这组行动(包括增值部分和非增值部分), 产出客户所需要的产品或服务一、价值流产生历史背景1.丰田式生产模式：两大支柱——自动化和JIT2.丰田生产方式核心理念：五大原则——5大原则：价值、价值流、流动、拉动，尽善尽美3.工作定义：增值工作+附加工作的动作+浪费二、“价值”创造的整个流程第一步：从需求到设计，从设计到原材料采购第二步：从原材料到制造，从制作到总装第三步：从总装到仓库，从仓库到分销第四步：从分销到客户——以上整个流程，由信息流带动实物流在运转；价值流图的组成和作用：由客户|供应商|工厂三方组成，组成部分的信息和实物能数据化二、价值流图的水平层次1.工程内水平2.车间内水平3.单一工厂水平4.集团级水平讨论：自己企业价值流水平在哪个层次上？三、价值流图分析在精益生产中的作用1.价值流分析是为了满足客户价值，引领精益生产方向2.观察全局，发现系统上的问题点和改善方向3.精益手法的应用好坏，价值流图分析能看出效果4.VSM属于流程精益化工具举例：工厂价值流图析举例举例：医院价值流图析举例第三讲：精益价值流，消除浪费浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费；——浪费使企业走向衰亡一、常见的三大板块的浪费1.生产计划浪费2.制造中浪费3.物流中浪费视频案例：精益生产中八大浪费练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明二、精益生产中八大浪费1.制作过多浪费2.加工浪费3.等待浪费4.库存浪费5.不良浪费6.搬运浪费7.动作浪费8.管理浪费三、浪费产生与固化的过程——习惯养成形成习惯四、八大浪费的主要原因1.以生产为中心的思想固化2.考虑供应系统，未从整体出发3.技能和浪费意识不足4.不明管理的价值五、发现并消除浪费的思考方法1.制定能遵守的标准2.问题可视化管理3.循坏改善理念4.正确分辨现场浪费现场调研与讨论：生产过程中存在的主要浪费第四讲：现状价值流图的制作四个步骤第一步：建立团队，梳理产品族，选定产品1. 建立产品价值流分析团队：运营、生产、技术、工艺等专家成员2. 选定产品族(工具：产品数量PQ和产品工艺PR分析法）3. 从价值上进行ABC分类，选择具有代表趋势的产品第二步：三现主义，现场收集数据，1.三现主义：现场现象现物2.去现场收集工艺流程，制作数据框3.收集各流程数据（客户、供应商、计划、生产工艺、库存、采购策略）填写数据框第三步：根据现状及数据，制定现状VSM图1.制定VSM基本框架，描绘信息流和实物流2.确认客户需求数据及供应商能力数据3.内部工序能力及库存量确认第四步：计算价值增值比1.增加时间轴数据2.计算生产周期LT，以及增值时间（标准工时）3.计算增值比（作为现状指标数据） ——增值时间（标准工时）/总前置时间（生产周期）*100% ——增值时间与生产节拍的关系练习题：生产节拍的计算练习第五讲：价值流未来状态图规划 ——未来VSM价值流规划=现状价值流问题的解决+企业未来规划第一节未来价值的指导方针1.流动生产、缩短周期2.7个零目标：3.消除浪费第二节未来状态图规划七大准则准则一：按照节拍时间的原则 1）节拍TT：满足客户的时间 2）生产节拍：生产单个产品需要的时间准则二：超市模式，减少成品库存 1）订单生产模式：按单生产|按单装配|按单设计 2）库存生产模式：安全库存等模式准则三：连续流（尽可能一个流方式）准则四：无法流下去时 – 拉动方式准则五：计划一个点–定拍工序 ——定拍工序有外部客户订单确定，各其他工序配合进行准则六：生产批次频率EPEI间隔时间越小越灵活 ——混合生产模式，满足条件是SMED越小准则七：单位制造时间（发布和撤回定拍工序中少量和统一增加的工作） ——单位制造时间越短越灵活第三节：VSM未来图推进常用工具工具一： ECRS准则（消除、合并、重排、简化）工具二：IE 7大手法——流程程序法工具三：SMED /QCO 换型时间工具四：TPM 全员参与的生产管理工具五：6S工具六：系统布局规划第六讲：未来价值流改善与实施第一节：目标倍增——现状图与未来图（现状增值比x2倍倍增）1.团队成立——组长与成员：采购、生产、PMC、工艺、仓库、品质等2.当前状态价值流程图——现状生产周期时间、增值时间，增值比3.梳理改善机会——利用VSM7大准则为基准，梳理改善机会——利用精益工具（布局规划、IE7大手法等），梳理改善点4.改善机会及潜在解决方案——方案优先紧急程度评估——方案难易度 –影响性分析工具：难易度 –影响性分析表——梳理最终需要改善方案5.将来状态价值流图——将来的生产周期、增值时间、增值比6.未来推进计划——未来12个月改善计划工具：复杂问题课题化改善方法——项目改善计划跟踪表：7. VSM持续向后计划（根据产品族来定）——方法：覆盖产品占比，时间期限实践练习：如何推进 VSM现状图实践练习：如何推进VSM理想状态图第七讲：问题结构化分析与解决 1、问题的传统处理方式方式一：忽视问题，认为是正常的或不可解决的方式二：人们不会花时间来研究它，开始解决问题，然后将其置之不理方式三：人们只处理表面问题，而不是根本原因，合适的人没有参与问题的解决方式四：指责别人，使他们担心，没有合理的数据收集，只用经验处理问题 2、问题的精益解决：暴露问题快速解决的氛围——提前暴露问题、管理调配资源、精益方法和工具的使用3、问题结构化分析与解决的4步法第1步：问题陈述第2步：找出问题发生根本原因第3步：实施解决问题的方案第4步：问题解决的验证4、问题结构化分析与解决--选择问题——问题来源：VOC、VOB、VOP5、问题结构化分析与解决--设定目标——满足SMART原则：具体的、可测量的、可达成的、有相关性的、有时间限制6、问题结构化分析与解决—工具箱——工具1：品质7大工具（柏拉图|直方图|控制图|散布图|因果图|查检表|分层法）——工具2：IE7大手法（流程分析法、人机法、动改发等）7、问题结构化分析与解决—改进方案获取8、问题结构化分析与解决—标准化——确定新的工作标准——找一种办法能使流程控制长期有效——培训员工新的标准（通知或培训）第八讲：课后作业1.测试:2.课后作业

• 吴正伟：精益生产管理: 课程背景：我们通过对近千名来自不同企业和管理岗位的受训人员进行分类调查发现，企业管理者们在学习和实施精益生产过程中所遇到的主要问题。其中不了解精益生产全貌的管理者占到了79.2%；不能很好的分析企业现阶段管理水平而非针对性导入精益技术的占到了63%；推行精益生产技术，成效达不到预期效果的达到了83%；参加了精益技术培训和学习，但不知如何应用到企业现实中去的管理者占到了64%；企业导入精益到一定阶段，很难再有大的突破占到了32%等等。这些调查数据表明，当前中国大量企业在导入精益技术的时段、层次、路径及专业人员培养等方面存在着很大的有待改善的空间。精益生产管理课程可以帮助企业实现生产效率、质量、成本等方面的持续改进，提高企业竞争力和盈利能力，同时也能够帮助企业培养人才、改善企业文化。课程收益：优化生产流程：通过深入了解精益生产的理念和方法，掌握如何识别和消除生产过程中的浪费，优化生产流程，提高生产效率和生产质量。提升团队协作能力：精益生产强调团队协作和跨部门合作，帮助学员提升沟通和协作能力，形成更加高效的工作团队。培养持续改进思维：精益生产是一种持续改进的生产方式，帮助学员培养持续改进的思维习惯，推动企业在各个方面实现持续改进。提升问题解决能力：学会运用精益生产的工具和方法解决生产过程中的问题，提升学员的问题解决能力。增强成本意识：通过精益生产管理课程的学习，学员将更加关注成本，学会通过消除浪费、提高生产效率等方式降低成本，提高企业的盈利能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产型企业的厂长、生产经理、生产主管、工程师等中层生产管理人员课程方式：理论讲授（启发式）、交互式教学、小组讨论、案例分析、练习、测验；课程大纲第一讲：认识精益生产——精益生产的定义一、精益生产“一大体系”——两大支柱（准时化|自动化）二、精益生产的“五大原则”原则一：价值原则二：价值流(信息流+实物流+资金流）原则三：流动原则四：需求拉动原则五：完美三、如何达到精益生产（精益生产目的是利润）树立降本理念：利润=收入-成本1.从能控制的开始2.成本变革的自我变化3.精益生产的运营机制4.精益生产的前期规划四、精益生产需达到四大指标指标一：制造成本指标二：制造人员效率指标三：不良率减少指标四：设备效率第二讲：识别浪费浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费；——浪费使企业走向衰亡一、常见的三大板块的浪费1.生产计划浪费2.制造中浪费3.物流中浪费视频案例：精益生产中八大浪费练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明二、精益生产中八大浪费1.制作过多浪费2.加工浪费3.等待浪费4.库存浪费5.不良浪费6.搬运浪费7.动作浪费8.管理浪费三、浪费产生与固化的过程——习惯养成形成习惯四、八大浪费的主要原因1.以生产为中心的思想固化2.考虑供应系统，未从整体出发3.技能和浪费意识不足4.不明管理的价值五、发现并消除浪费的思考方法1.制定能遵守的标准2.问题可视化管理3.循坏改善理念4.正确分辨现场浪费第三讲：精益生产的实战管理手法——工厂变革到经营变革一、6S“一周一标杆”样板区打造1.标杆建立——6S标准现场2.可视化标准建立——工厂、车间、设备、物料等管理标准可视化3.岗位维持基准建立——岗位作业者遵守的6S标准4.6S活动竞赛——各区域定期评价PK二、改善提案活动1.提案的活动目标：企业创新改善文化2.提案的活动范围：针对不合理，不稳定、浪费等问题3.改善提案的申报流程三、VSM价值流管理VSM在不同行业的应用案例1：汽车制造企业案例2：电子制造企业案例3：医院服务机构模块一：问题解决的思考？1、所谓的问题是什么？ ——现状与标准、目标、将来对比2、问题解决的Point Of View ——革新观点与改善观点3、问题解决的2 Approach ——从过去里学习：分析式思考 ——与从未来学习：综合性思考4、BT思考/DC思考 ——DC思考：直接思考 ——BC思考：突破性思考5、BT思考的7原则原则1：唯一差异的原则原则2：目的开展的原则原则3：追求未来所希望样子的原则原则4：System思考的原则原则5：目的性情报收集的原则原则6：参与企划及言论的原则原则7：持续变革的原则6、BT思考的创造性——对比现状问题处理的曲线图7、思考的Pattern Pattern1: 拘束思考 Pattern2: 发散思考 Pattern3: 展开·统合思考模块二：什么是价值流VSM价值定义：商品的一种属性,其大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少，客户愿意付款买的特定功能、品质和服务等价值流的定义：是产品从概念到投产的设计流程, 从原材料到产品交付到顾客手中的生产流程中的一组行动. 通过这组行动(包括增值部分和非增值部分), 产出客户所需要的产品或服务一、价值流产生历史背景1.丰田式生产模式：两大支柱——自动化和JIT2.丰田生产方式核心理念：五大原则——5大原则：价值、价值流、流动、拉动，尽善尽美3.工作定义：增值工作+附加工作的动作+浪费二、“价值”创造的整个流程第一步：从需求到设计，从设计到原材料采购第二步：从原材料到制造，从制作到总装第三步：从总装到仓库，从仓库到分销第四步：从分销到客户——以上整个流程，由信息流带动实物流在运转；价值流图的组成和作用：由客户|供应商|工厂三方组成，组成部分的信息和实物能数据化二、价值流图的水平层次1.工程内水平2.车间内水平3.单一工厂水平4.集团级水平讨论：自己企业价值流水平在哪个层次上？三、价值流图分析在精益生产中的作用1.价值流分析是为了满足客户价值，引领精益生产方向2.观察全局，发现系统上的问题点和改善方向3.精益手法的应用好坏，价值流图分析能看出效果4.VSM属于流程精益化工具举例：工厂价值流图析举例举例：医院价值流图析举例四、标准作业效率改善1.一个流改善（批量生产方式与一个流生产方式区别）批量生产方式：多个（批量）生产衔接模式（多人流水线、离散型）一个流生产方式：单个生产衔接模式（单人连续型）案例：一个流改善2.线平衡改善工具：生产线平衡效率表案例：工序重编事例人机分析：人机配合分析3.快速换型（SMED）改善1）SMED的好处：消除多批少量的影响2）快速换型的8步法五、设备管理1.设备自主保全（推进内容、方式、步骤、方法）推进自主保全的目的：培养优秀的设备操作者，我的设备我自己维护案例：AM部分成果输出2.设备计划保全（计划保全（PM）推进内容、步骤、方法、方式）案例：计划保全PM部分成果输出3.备品备件管理4.设备综合效率（OEE）管理案例：OEE运营表格六、质量自工序完结（不制造不良）案例：一个自工序完结度的故事1.何谓自工序完结——不制造不良讨论：为什么要推进自工序完结？2.自工序完结的思考方法1）自工序完结（不制造不良）2）各车间完结3）工厂完结3.自工序完结的构造：完善良品条件和遵守标准作业4.构成要素案例：良品条件案例：某企业的改善5.完结度与结果指标的关系七、课题改善活动1.课题运营流程：申报→推进→评价→发表（最终评价）→事后管理2.课题运营方案：小组为单位活动方法→过程控制→过程点检→评价3.课题申报流程：现况检讨书→检讨书审议→检讨书修正→决裁→备案4.课题FEA与课题授予：效果分析表→课题授予书5.课题活动开展顺序：8大步骤（课题选定→现象把握→原因分析→目标设定→制定对策→实施对策→效果分析→标准固化）6.课题活动评价：进度评价、活动次数评价、目标效果评价、知识评价、推广评价案例：降低4#线NECK再生不良率第四讲工业4.0时代的智能制造1. 工业4.0时代的智能制造定义2.本质是基于信息物理系统实现智能工厂3.信息物理系统4.服务互联网5.3C与6C、CPS6.智能工厂及三层架构7.智能产品等智能工厂布局8.工业云概念9.信息技术与能源等社会问题第五讲未来制造业工业软件定义制造业大数据驱动制造业向服务业转型制造业大数据网络信息安全制造业将会成为信息产业一部分第六讲案例：智能制造工厂1.国家智能制造标准体系建设指南（2021版）2.智能工厂价值链愿景3.智能工厂愿景与目标（价值最大化）1）智能工厂愿景与目标（示例）2）智造现场运营应用架构3）价值最大智能物流架构4）价值最大智能生产制造架构 5）制造现状评估-智能制造等级基准(二级规范级）6）智能制造评价维度及等级基准7）智能制造评估汇总表8）智能制造二级能力评估汇总表9）智能制造三级能力评估汇总表10）流程型制造企业主要评估域及权重11）离散型制造企业主要评估域及权重12）OOO公司智能制造等级评估13）制造现状评估-智能制造等级基准4.智能工厂制造实现Roadmap1）Phase One-精益标准及数字化2）智造现场运营应用架构3)Phase Two- 自动化及物联4)Phase Three-智能化5. 现状及向后阶段性开展方向6. 案例：智能柔性自动产线1）智能化管控柔性自动线框架2）通过IOT系统实现数据采集及工程控制3）预警与介入4）设备参数配方&MIOT系统远程配置5）柔性自动化产线6）设备共用模组化7）MES IOT系统对产线的控制规划区分8）柔性自动智能线体财务受益第七讲：精益人才培养一、精益人才育成1.课程体系设置与现场督导干部培养2.内部讲师培养与认证流程3.内训师资格评价标准4.课题改善专家培养5.精益人才育成体系二、五星班组自主管理活动案例：五星班组推进背景和应对方案——精益基础=现场管理=班组管理1.五星班组建设三个层次收益收益一：员工收益（成就、归属、价值）收益二：班组长收益（减压减赋减繁）收益三：企业收益（绩效、成长、发展责任）工具：五星班组建设创标建模2.中层干部在五星班组建设中的角色工具：五星班组模型3.五星班组文化方向案例：五星班组阶段性结构4.班组活动三级诊断一级诊断：专家诊断（针对活动推进整个过程、成果及氛围）二级诊断：部门领导诊断（审核活动的成果）三级诊断：总经理TOP诊断（以激励为主）第八讲：精益生产体系规划一、精益生产体系建设路径——企业内部普通级：精益卓越现场-精益制造-精益企业——世界级企业精益实践路径:精益现场-精益生产-精益管理-精益供应链二、革新的用语理解——改善与改恶：点与系统的关系——革新：“去旧换新”案例：革新年战略及LOGO课程收尾：回顾+答疑解惑

• 吴正伟：精益生产管理: 课程背景：我们通过对近千名来自不同企业和管理岗位的受训人员进行分类调查发现，企业管理者们在学习和实施精益生产过程中所遇到的主要问题。其中不了解精益生产全貌的管理者占到了79. 2%；不能很好的分析企业现阶段管理水平而非针对性导入精益技术的占到了63%；推行精益生产技术，成效达不到预期效果的达到了83%；参加了精益技术培训和学习，但不知如何应用到企业现实中去的管理者占到了64%；企业导入精益到一定阶段，很难再有大的突破占到了32%等等。这些调查数据表明，当前中国大量企业在导入精益技术的时段、层次、路径及专业人员培养等方面存在着很大的有待改善的空间。精益生产管理课程可以帮助企业实现生产效率、质量、成本等方面的持续改进，提高企业竞争力和盈利能力，同时也能够帮助企业培养人才、改善企业文化。课程收益：优化生产流程：通过深入了解精益生产的理念和方法，掌握如何识别和消除生产过程中的浪费，优化生产流程，提高生产效率和生产质量。提升团队协作能力：精益生产强调团队协作和跨部门合作，帮助学员提升沟通和协作能力，形成更加高效的工作团队。培养持续改进思维：精益生产是一种持续改进的生产方式，帮助学员培养持续改进的思维习惯，推动企业在各个方面实现持续改进。提升问题解决能力：学会运用精益生产的工具和方法解决生产过程中的问题，提升学员的问题解决能力。增强成本意识：通过精益生产管理课程的学习，学员将更加关注成本，学会通过消除浪费、提高生产效率等方式降低成本，提高企业的盈利能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产型企业的厂长、生产经理、生产主管、工程师等中层生产管理人员课程方式：理论讲授（启发式）、交互式教学、小组讨论、案例分析、练习、测验；课程大纲第一讲：认识精益生产——精益生产的定义一、精益生产“一大体系”——两大支柱（准时化|自动化）二、精益生产的“五大原则”原则一：价值原则二：价值流原则三：流动原则四：需求拉动原则五：完美三、如何达到精益生产（精益生产目的是利润）树立降本理念：利润=收入-成本1. 从能控制的开始2. 成本变革的自我变化3. 精益生产的运营机制4. 精益生产的前期规划四、精益生产需达到四大指标指标一：制造成本指标二：制造人员效率指标三：不良率减少指标四：设备效率第二讲：识别浪费浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费；——浪费使企业走向衰亡一、常见的三大板块的浪费1. 生产计划浪费2. 制造中浪费3. 物流中浪费视频案例：精益生产中八大浪费练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明二、精益生产中八大浪费1. 制作过多浪费2. 加工浪费3. 等待浪费4. 库存浪费5. 不良浪费6. 搬运浪费7. 动作浪费8. 管理浪费三、浪费产生与固化的过程——习惯养成形成习惯四、八大浪费的主要原因1. 以生产为中心的思想固化2. 考虑供应系统，未从整体出发3. 技能和浪费意识不足4. 不明管理的价值五、发现并消除浪费的思考方法1. 制定能遵守的标准2. 问题可视化管理3. 循坏改善理念4. 正确分辨现场浪费第三讲：精益生产的实战管理手法——工厂变革到经营变革一、6S“一周一标杆”样板区打造1. 标杆建立——6S标准现场2. 可视化标准建立——工厂、车间、设备、物料等管理标准可视化3. 岗位维持基准建立——岗位作业者遵守的6S标准4. 6S活动竞赛——各区域定期评价PK二、改善提案活动1. 提案的活动目标：企业创新改善文化2. 提案的活动范围：针对不合理，不稳定、浪费等问题3. 改善提案的申报流程三、VSM价值流管理案例：泵-变速齿轮，生产价值流1. 价值流增值与非增值价值流作用：减少不增值的活动，增大增加价值比重价值流分析：典型价值流改善收益2. 价值流推广的成功要素1）领导力工程2）梯队性人才培养3）过程管理机制健全工具：价值流未来图简述3. 价值流设定改进目标4. 价值流实施计划1）准确表达价值流的改善步骤2）改进的重点事项3）实施价值流改善的节点|详细的推进计划（年度、月别）4）要有定量化的指标|改善担当者和考核者四、标准作业效率改善1. 一个流改善（批量生产方式与一个流生产方式区别）批量生产方式：多个（批量）生产衔接模式（多人流水线、离散型）一个流生产方式：单个生产衔接模式（单人连续型）案例：一个流改善2. 线平衡改善工具：生产线平衡效率表案例：工序重编事例人机分析：人机配合分析3. 快速换型（SMED）改善1）SMED的好处：消除多批少量的影响2）快速换型的8步法五、设备管理1. 设备自主保全（推进内容、方式、步骤、方法）推进自主保全的目的：培养优秀的设备操作者，我的设备我自己维护案例：AM部分成果输出2. 设备计划保全（计划保全（PM）推进内容、步骤、方法、方式）案例：计划保全PM部分成果输出3. 备品备件管理4. 设备综合效率（OEE）管理案例：OEE运营表格六、质量自工序完结（不制造不良）案例：一个自工序完结度的故事1. 何谓自工序完结——不制造不良讨论：为什么要推进自工序完结？2. 自工序完结的思考方法1）自工序完结（不制造不良）2）各车间完结3）工厂完结3. 自工序完结的构造：完善良品条件和遵守标准作业4. 构成要素案例：良品条件案例：某企业的改善5. 完结度与结果指标的关系七、课题改善活动1. 课题运营流程：申报→推进→评价→发表（最终评价）→事后管理2. 课题运营方案：小组为单位活动方法→过程控制→过程点检→评价3. 课题申报流程：现况检讨书→检讨书审议→检讨书修正→决裁→备案4. 课题FEA与课题授予：效果分析表→课题授予书5. 课题活动开展顺序：8大步骤（课题选定→现象把握→原因分析→目标设定→制定对策→实施对策→效果分析→标准固化）6. 课题活动评价：进度评价、活动次数评价、目标效果评价、知识评价、推广评价案例：降低4#线NECK再生不良率第四讲：精益人才培养一、精益人才育成1. 课程体系设置与现场督导干部培养2. 内部讲师培养与认证流程3. 内训师资格评价标准4. 课题改善专家培养5. 精益人才育成体系二、五星班组自主管理活动案例：五星班组推进背景和应对方案——精益基础=现场管理=班组管理1. 五星班组建设三个层次收益收益一：员工收益（成就、归属、价值）收益二：班组长收益（减压减赋减繁）收益三：企业收益（绩效、成长、发展责任）工具：五星班组建设创标建模2. 中层干部在五星班组建设中的角色工具：五星班组模型3. 五星班组文化方向案例：五星班组阶段性结构4. 班组活动三级诊断一级诊断：专家诊断（针对活动推进整个过程、成果及氛围）二级诊断：部门领导诊断（审核活动的成果）三级诊断：总经理TOP诊断（以激励为主）第五讲：精益生产体系规划一、精益生产体系建设路径——企业内部普通级：精益卓越现场-精益制造-精益企业——世界级企业精益实践路径:精益现场-精益生产-精益管理-精益供应链二、革新的用语理解——改善与改恶：点与系统的关系——革新：“去旧换新”案例：革新年战略及LOGO课程收尾：回顾+答疑解惑

吴正伟：现场管理与生产效率提升

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