贺东：打破部门墙——跨部门沟通与冲突管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 20807

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适用对象

中层管理者、新任管理者

课程介绍

课程背景：

沟通在我们的生活中，无处不在。在企业管理中，沟通更是发挥着非常重要的作用，管理者需要花大量的时间进行各种类型的沟通，而员工也需要通过沟通来推进日常的工作。日本经营之神松下幸之助说过“企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通，可以说沟通技巧是否成熟是企业经营成败的重要因素。”企业作为一个大团队，实力和士气决定了团队最终绩效的实现，而各个部门作为团队中的重要组成部门，部门之间沟通与协作的好坏更是直接影响着团队士气的高低，并最终影响着企业目标和绩效的达成。

然而，很多企业的现状是：

→ 各部门像一座座孤岛，山头林立，只顾自家门前雪。

→ 一线同事在前线拼得“你死我活”，好不容易搞定客户，没想到却“后院起火”

→ 部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管

→ 企业内部往往自设屏障，严重影响工作效率……

在公司里，员工和主管之间、部门与部门之间花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40〜50%。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率？怎样才能打破门墙，克服部门间的沟通障碍，发挥一加一大于二的功效？如何解决部门之间产生的冲突，增强部门间的协作？

《跨部门沟通协作与冲突管理》为您带来全新的思维方式与行为模式，深入理解不同部门的紧密配合在企业竞争中的重要性，学会与不同部门成员发展合作关系而不是竞争关系，共同完成团队目标。课程给思路、给工具，给方法，给出解决方案。

课程收益：

● 掌握自己的沟通现状，了解沟通过程模式及沟通的障碍，了解部门间为实现共同目标的相互依赖性。

● 深入理解不同部门的紧密配合在企业竞争中的重要性，学会与不同部门成员发展合作关系而不是竞争关系；

● 分析跨部门沟通的主要障碍、困难、冲突起源及根本原因，掌握与内部客户有效沟通的主要步骤与方法；

● 学习有效处理冲突的技巧，透过理解与服务达到双赢，从而全面提升企业工作绩效；

● 打破部门墙的存在，提高团队部门之前的信任性，并通过建设性冲突，提升管理水平。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中层管理者、新任管理者

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动情景模拟+实操演练

课程模型：

课程大纲

案例：一个真实的办公室部门负责人冲突

第一讲：从源头分析——跨部门协作的障碍及根源

一、跨部门协作的重要性

1. 跨部门沟通不畅带来的不良后果

——乱、慢、差、转、对着干，最终企业执行力低下,整体利益受损失

2. 跨部门沟通的重要性

1）提升部门协作效率

2）降低组织内耗

3）形成团队精神

4）整合资源创造更多机会

二、跨部门沟通的障碍现象

1. 跨部门中遇到的真实问题

1）大家都是平行部门，不配合

2）对其他部门工作不了解，甚至持否定态度

3）本位主义（袒护下属，保护部门利益）

4）各部门对同一问题有不同的看法

5）沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁

6）关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮

三、跨部门沟通障碍的根源（部门墙的存在）

1. 部门墙的产生根源

1）部门间的管理职能与岗位过于臃肿

2）企业科层制度过于纵深

3）信息传递受到阻碍造成部门画地为牢

2. 跨部门沟通问题与“部门墙”

1）跨部门沟通的目的：解决问题

2）跨部门问题特性：多数属于主观问题

分析：部门之间的不同的责、权、利

分组讨论：明确分工职责能否解决所有跨部门沟通的问题

第二讲：从行动改变——跨部门沟通协作

一、建立信任（沟通的基础）

1. 建立感情账户

关注：个人交情与工作效率的关系相互促进

要点：8小时之外付出时间和精力建立信任关系

方法（7大做法）：理解他人、注意小节、信守承诺、表明期望、整治诚恳、勇于道歉、赞扬

工具：“存款”“取款”清单

2. 同理心与换位思考

案例：医药公司的四个部门怎么了？

二、建设沟通机制（横向沟通机制）

1. 梳理“内部顾客”理念

2. 换位思考

3. 选择准确的沟通形式（对症下药）

4. 设立沟通领导负责制（制造直线权力压力）

互动练习：设计本企业的横向沟通机制

工具练习：横向沟通机制表单

2. 经典借鉴分析——GE公司的群策群力经验

1）群策群力是一种会议机制：三次会议

2）群策群力需要良好的沟通文化做支撑

小组讨论：如何有效利用跨部门会议，发挥影响力

案例分析：说真话的律师

4. 建立跨部门流程，明确关键接口人

案例分析：某公司跨部门流程分析

案例研讨：大叶公司该如何做

三、策略性沟通技巧

1. 正确面对他人的不同意见

1）理解他人的心理动态与行为目的

2）开个好头（养成引发对共同目标认同感的说话习惯）

2. 有效控制自己的情绪

工具：刺激与反应的ABC模型

练习：寻找ABC，避免谈话“上纲上线”

3. 理性表达建立有效工作关系，达成最终效率成果

工具：“KISS表达原则”

现场测试：社交风格的差异

小组练习：对角沟通练习

分析：80后、90后、00后的沟通差异

四、两大场景沟通要点

场景一：与跨部门上级沟通

要点1：先理解上级的不理解

要点2：多问一句话：“你最后想要的结果是什么？”，将上级的指示转化为工作目标

要点3：用上司喜欢的句型说话

场景二：与跨部门同事沟通

要点：高标处事，低调做人

1）拉近关系的方法：FORM原则

2）建立关系的方法：“共同点”原则

五、跨部门沟通最终的结果

1. 目的：得到“系统思考”

2. 源头：“超越自我”

研讨：企业在跨部门协作方面存在哪些问题？

第三讲：化解矛盾——跨部门沟通中的冲突管理

一、认识冲突

1. 对冲突的重新认识

冲突≠问题冲突≠不合作冲突≠灾难冲突≠解决

2. 冲突类型

1）建设性冲突

2）破坏性冲突

3）过程性冲突

4）情绪性冲突

小组讨论：举一个你团队中出现冲突的案例

二、冲突造成的影响

1. 过多或过少的冲突均不利于企业的发展

2. 冲突对部门工作影响有利与弊

三、冲突产生的八大原因

原因1：价值观差异

原因2：认知差异

原因3：目标差异

原因4：人格差异

原因5：沟通方法不好

原因6：资源的有限性

原因7：组织亚文化

原因8：组织变革

四、冲突的六大管理策略

1. 竞争：双输的选择

2. 让步：不得已的选择

3. 妥协：退一步海阔天空

4. 回避：问题就像飞去来器

5. 搁置：让时间去解决一切

6. 合作：双赢的选择

结合案例讨论：如何运用上述冲突管理策略解决冲突问题

五、巧妙利用建设性冲突，进行管理提升

思考：什么样的冲突可以成为建设性冲突

1. 建立容忍冲突的亚文化

2. 从冲突中找到管理薄弱点和问题点

3. 从冲突中找到创新思路

4. 从冲突中找到新的机会

5. 重大问题设立反方角色

6. 从冲突的解决中凝练企业文化

复盘：跨部门沟通与冲突解决的落地工具

结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖

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• 贺东：决胜中层——中层管理技能提升: 课程背景：企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。但是，为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的管理环境，构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！作为一名中层干部，我们常常会感到迷惑：为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为什么我的下属总是不能胜任他的工作？为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？为什么……今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。课程给出一个中层干部管理工作的全景图，将帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。课程收益： ● 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标● 全方位认知中层干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。● 培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务，发挥管理者应有的功能与效能。● 了解让组织有效运作遵循的原则；发挥组织效能，分工合作以团队力量完成企业目标。● 掌握授权、关系管理、冲突管理等，良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，最大限度地发挥综合实力● 以科学化的思维方法，掌握情境领导技巧，建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具有影响魅力的优质领导者。课程时间：2-4天，6小时/天课程对象：中层管理者、新任管理者课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练课程模型：课程大纲导引：领导的心智模式改变对人事的态度和行为？案例：GE领导力的提升第一篇：自我效能提升篇第一讲：管理者角色管理效能讨论：自己遇到的领导类型一、正确审视自己的角色——明确中基层管理者在企业中的位置：承上；启下；平行间案例：永寿市场部部长要离职，因领导不懂授权二、正确把握自己的角色工作要点1：通过别人完成任务案例：海尔的案例，做家长还是做船长要点2：学会授权案例：诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已三、明确管理者的三种角色定位——下层执行、中层管理、上层领导案例：铁人王进喜四、面对上下及正确扮演好组织角色1. 面对上级领导——看清事情，想清意图，听清内容，问清模糊信息，做好想你做的事情案例讨论：一个光伏企业中层领导的遭遇、上司越级指挥的对策、被多头管理的岗位该怎么办？2. 面对属下员工——看清反应、想清困难、听清疑问、问清需求、推动基层所希望的事情案例：业务经理李丽复盘：可以替下属承担责任，但不可以替下属做事第二讲：管理者时间管理效能一、管理者时间管理现状测试：测试你的时间管理能力案例：赵经理的时间管理二、做好时间管理的三大要点要点1：要事第一方法：时间管理四象限；八二法则思考：为什么计划赶不上变化？如何对时间进行规划，减少工作中的“救火”现象？课堂练习：将自己一周的工作按四象限进行分类，并讨论第二象限工作法的意义要点2：克服客观低效因素——培养自己说“不”的能力，管理好电话、邮件、会议要点3：熟练运用时间管理的实用秘诀1）事压一切，杜绝拖延，选择最佳工作时间2）以终为始，结果导向案例分析：帕金森定律注意：要少用脚，就要多用脑三、时间管理常用的六大方法——六点工作法、番茄钟管理法、韵律法则、交替工作休息法、黄金时间工作法、GTD管理法课后辅导工具：《项目范围说明书》《WBS工作分解结构》《工作清单》《项目实施甘特图》第三讲：管理者沟通管理效能案例分析：医药公司李总的传达内容产生的效果一、建立信任（沟通的基础）1. 建立感情账户法则：人际关系的建立原则2. 同理心与换位思考二、陈述观点方法1：30秒电梯演讲方法2：金字塔原理的应用练习：陈述的FABE法则三、积极聆听（四步骤）——询问观点、确认感受、重新描述、主动引导四、有效反馈方法：开放式提问与封闭式提问分析：反馈注意点练习：“汉堡式”反馈法第二篇：绩效效能提升篇第一讲：管理者目标管理效能导引：秘密法则案例：石匠的例子一、目标管理概念程序内容分析：目标管理与目标根本区别在哪里？1. 目标管理：MBO是一项精细化的管理系统工程案例：GE的目标管理1）程序：制定目标——分解目标——实施目标——考评与奖惩案例：小明定的目标是工作目标吗？2）四大原理：系统原理、控制原理（自我控制）、激励原理、参与原理（授权的艺术）案例：负激励的作用案例：为什么新生代们不认为这是他的目标？3）分类：短期目标与长期目标案例：上海投资大佬扶贫的案例（金丝楠木树苗）总结：目标管理（MBO）的真谛（彼得·德鲁克目标管理的提出）二、目标的制定与分解导入：目标制定的三大法则——黄金法则（二八法则）、SMART法则、承诺法则案例：公众承诺的案例，PK结果的案例1. 目标制定常见的误区——不切实际、数量过多、形同虚设、明确目标而非达成方式2. 目标制定的程序1）正确理解公司的整体目标，并向下属传达案例：医药企业的发展目标落地2）制定符合SMART原则的目标案例：人力资源部制定的2022年工作目标实战练习：有效的目标的制定与分解案例讨论：目标管理强调个人英雄主义、还是强调团队整体业绩？三、目标辅导与实施1. 目标执行力（目标实施）误区：我只要结果不要过程1）充分有效授权（自我控制、自我激励）——有效解码2）随时紧跟（走动式管理）——及时汇报3）及时总结——不断改进4）兑现承诺，及时更换不合格的人选2. 有效授权（目标辅导）寻找恰当的人选——先与被授权者进行磋商——先行授权——委派整个任务——表明对结果的期望——从容授权——任务难易都要授权——授权后应对属员予以充分信任四、目标跟踪（促使目标实现）1. 三个确认：行动进度、行动成果、企业制度与政策2. 五项原则：适时发现问题、优先跟踪重要目标、明确目标、拒绝过渡承诺、实际注意案例讨论：下属不合作该怎么办？3. 克服下属抵触情绪：遵循“对事不对人”的原则，避免以权威的形式或命令进行目标跟踪案例分析：某集成电路公司销售目标中非主营业务收入构成的案例五、总结、评价、奖惩与改进1. 成果考评：自我总结、团队总结、团队间互评、上级评价、有效召开总结会议2. 结果运用：有效的目标奖惩方法：PDCA循环案例：日本水机企业的改进案例复盘练习：制定提高目标管理能力的目标计划结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖第二讲：管理者计划落地效能一、管理者计划常识（计划是管理的开始）讨论：计划比实际重要还是实际比计划重要？1. 预见（没有调查就没有发言权）1）计划之前必须摸清计划所需数据、资源、能力和现状2）明确现在和潜在问题3）分析与判断趋势2. 分清工作的轻重缓急3. 责任落实，时间明确二、制定计划常见五大错误失误1：只有公司计划没有部门计划；只有部门计划没有公司计划失误2：只有一般履行职责日常事务计划,没有管理性推进计划失误3：计划归计划,做归做失误4：计划面面俱到,重点不突出失误5：计划偏重业务计划、绩效指标，忽视管理计划和问题管理失误6：管理计划项目没有按照计划周期界定、制定并管理情景演练：下一个月工作目标的分解，制定一份月计划、周计划、日计划三、制定计划要点1：四大要素缺一不可（工作项目或指标、明确的要求、责任者、时间安排）要点2：优先级排序和平衡要点3：留有机动时间（60％有计划的工作；20％没有预期的行事；20％突发的行事）四、实施计划流程：执行——控制——检查工具：PDCA工作循环情景演练：制定“P-D-C-A”的计划实施步骤情景演练：计划实施过程中自我完善与优化第三讲：管理者控制协调效能一、控制确保计划制度的实施导入：为什么各项工作常常取不到语气效果？为什么各项制度流于形式？关键：组织在明确了目标计划、制定了制度和建立了管理体系后没有跟进控制工作1. 控制的三大前提——计划前提、组织结构前提、信息沟通网络前提2. 控制的三大步骤——确定标准、衡量成效、纠正偏差要点：防止控制过度与不足，促进部属的自我控制案例：听报告的活用——正确接受报告的方法二、协调管理人员为顺利执行职场上的工作1. 事先做好协调的好处1）同时有多项计划时，则各项计划相互之间可维系良好关系2）能拟出实际可行计划，而非纸上作业3）相关人员，对此计划会给予协助4）可补强计划之不周之处5）计划容易执行2. 管理协调的三个层面层面1：上司对部属——提供资源（财、经验、技术等）、提供支持（授权、冒险、尝试、观念）、资源协调（跨部门、跨级别）、培养部属对资源进行应用与协调的意识和能力层面2：部属对工作——围绕目标自我调整计划和行动，主动争取上司的支持，自主解决横向单位的资源共享层面3：横向协调——全面顾客的观念，互为服务的意识3. 管理协调的方法方法1：整合的协调法要点：不偏离目的，站在更高层次与立场，分析、整合与提案意见、预测对方可能反应注意：双方站在负责任的立场，避免陷入理论化争辨角色扮演：双赢协调工具：协调沟通指导表格方法2：会议协调工具：会议指导表格游戏：工作结果的反省及提高第四讲：管理者执行提升效能一、执行力要素讨论：“请示”工作与推脱责任，“人多力量大”与推脱责任机会要素一：管理手段（基准）——制定有执行力的基准案例：家庭主妇煮面的案例要素二：结果导向——员工靠结果生存、企业只为结果买单三大原则：结果思维、底线原则、外包理念分析：员工和企业是什么关系练习：九段秘书测试（请问你是几段？结果值多少钱？）要素三：明确职责与行动——6大执行法则——服从法则、目标法则、冠军法则、速度法则、团队法则、裸奔法则互动练习：观看《亮剑》片段二、团队成员的个人执行力提升1. 态度决定结果——心态管理案例：《送给加西亚的信》、派往黑龙江市场的区域经理2. 有沟通才会有执行——沟通管理3. 无团队，不执行——团队管理案例：执行力不足的医药公司、华为的客户拓展案例三、团队整体的执行力加速1. 执行的三个核心流程1）人员流程：用对的人2）战略流程：做对的事3）运营流程：把事做对2. 执行力加速的三步曲第一步：日管理-日事日毕工具：六点优先工作制第二步：周检查-过程好结果才好方法：三报三会制第三步：月奖惩-以成果论英雄案例：华为的考核奖励兑现第三篇：团队效能提升篇第一讲：管理者部属培育效能导入：培育部属的三大重点——专业知识、职业技能、工作态度和行为习惯（最为关键）一、培育部属的程序明确教育方针—掌握培训重点—制订培育计划—实施培育—实施、成果的评价—跟踪指导二、培育与启发的实践入职流程：亲切欢迎—表达关心—说明工作—介绍相关单位和人员—协助接受训练—辅导方式：OJT注意事项：1）及时发现下属的成长可能性2）对下属提升能力的协助3）提供下属发挥能力的平台与机遇4）满足下属需求，甚至给与更为有效的动机奖励案例分享：生活导师的重要性第二讲：管理者授权激励效能一、管理者激励效能导入：管理者的认知陷阱1. 激励机制是企业领导力的关键内容（企业生命力的根本保障）案例：《人力资本》对张锡民的采访2. 有效利用激励模型，提高激励技术方法1：马斯洛需要层次论模型方法2：激励--保健双因素理论方法3：公平理论举例说明：某员工经济负担重，想多赚钱，如何激励？注意事项：1）要注意给下属描绘“共同的愿景”案例：石匠砌墙与教堂案例：三个和尚振兴寺庙的故事2）要注意善用“引导而非控制”的方式案例：某经理内向，谢谢不常说分享：激励员工格言二、管理者授权效能1. 授权的目的——高效地完成企业的工作任务，员工的能力培养和素质提升案例：中国某企业总经理的一天、韦尔奇的提拔政策2. 授权的原则——信任、评价风险、权责对等、授权与控制的平衡、职能的重新定义3. 授权的误区1）怀疑下级的能力而不真正授权案例：王经理指派小李打印文件2）将授权等同于放权注意：要注意授权以后的信任案例：不信任是最大的成本第三讲：管理者领导艺术效能导入视频：《领导威信》一、中层领导的构成要素及领导效能工具：领导效能的支柱模型二、领导权力与领导能力案例讨论：冯经理做企业领导的故事三、情境领导模式方式1：告知式方式2：推销式方式3：参与式方式4：授权式案例分享：心不在焉的小刘案例讨论：能力及意愿不一致的员工如何管理四、企业领导者对待人才应有的态度（五大场景的案例分析）——爱才之心、识才之眼、求才之渴、用才之能、容才之量小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。案例研究：希尔顿的用人之道结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖

贺东：打破部门墙——跨部门沟通与冲突管理

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