张景涛：通信工程项目管理 ——项目目标、范围、进度与质量管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20220

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适用对象

项目主管、项目管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员

课程介绍

课程背景：

随着国家5G战略的实施，对于通信运营商提出覆盖更广、建设更快、质量更好的网络要求，这样也促使我们通信工程的项目管理做的更好。在实际的项目管理中，仍然存在很多问题：

在项目管理过程中找不到重点；

需求不明确，目标不清晰；

项目需求频繁变更，导致失控；

项目进度严重滞后，引起用户不满；

太多问题需要项目经理去解决。

通信工程项目管理是“以计划为基础”的，但是在项目管理中，也无法完全让计划指挥行动，而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化，从变化的环境中发现有利或者有害的因素，及时调整方向，既能让项目保质、按时完成，又能让客户、公司都实现利益最大化。

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程把项目管理的目标设定、计划制定、范围规划、进度控制、质量管理等领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理，在规定时间内最大限度满足项目要求，达成项目目标

课程时间：线上2小时

课程对象：项目主管、项目管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

授课方式：

大量生动的实战案例，通过角色演练、案例分析等方式让学员沉浸式学习；
娴熟的专业化培训技巧，运用视频展示、小组讨论、互动分析、教学评测等多重培训方式
教学中设置工作实际问题研讨和点评环节，现场收获实际问题的解决方案。

课程模型：

课程大纲：

第一讲：项目目标与计划

一、准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理

辨析：smart原则哪里用错了？

2. 理解项目目标的本质

1）项目目标的本质是验收标准

2）项目铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡

工具使用：SMART原则进行目标管理

3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

4. 目标管理的误区：目标退化

二、项目实施的计划

1. 用WBS产生时间进度计划、资源计划

计划是项目经理的唯一产出。

练习：个人下个季度工作计划制定

2. 三步制定计划：拆解——协调——统筹

3. 完美计划不存在，存在的只是最优选择

练习：个人下个季度工作计划修订

第二讲：项目规划

一、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理

2. 范围管理核心：WBS分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：检查

案例练习：某省智慧城市项目中混乱的范围管理

3. 分解WBS

1）按照功能组成分解

2）按照工作流程分解

4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。

1）Project：项目

2）Part：功能分解

3）Package：功能包

4）Phases：阶段，任务

5）Person week：人周

练习：选择自己项目做项目范围WBS

5. 分解WBS的5项守则：

1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性

6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”

案例练习：某智慧城市项目范围失控分析

二、进度管理——永远要记得时间要求

工具分享：甘特图工具学习与使用场景

案例练习：云监控项目中时间计划错在哪里？

里程碑节点选择：
检查点
决策点
重要活动
可交付成果
重大事件

2. 制定里程碑的步骤：

1）定目标

2）找节点

3）调顺序

4）画逻辑

5）达共识

3. 里程碑的真实作用是选择重点

讨论：选择本公司项目做里程碑选择与设定

4. 用网络图估算项目时间

课堂练习：练习网络图计算项目时间

5. 抓住项目关键工作：CCPM关键链

6. 关键路径漂移导致的项目延期。

7. 缩短项目工期选择与决策

案例练习：时间估算CPM

三、质量管理

讨论：工作中常用的质量管理方法

项目经理质量管理职责
制定质量标准
监测质量情况
防范质量风险
处置质量问题

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论：是不是所有项目都适合用PDCA来管理质量？

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理

1）结果驱动

2）计划到位

3）责任到位

4）监督到位

5）激励到位

案例练习：某省电信BSS项目的质量管理问题

课程内容可根据客户需求剪裁

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• 张景涛：通信工程项目管理 ——项目管理核心流程与技能演练: 课程背景：随着现代社会的发展，项目管理在各个行业中扮演着重要的角色。项目管理涉及到项目的规划、组织、协调和控制等方面，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。然而，许多企业在项目管理方面存在一定的困难和挑战：周期之痛：产品研发周期长，不能按计划交付，错失市场良机成本之痛：产品成本高，资源利用率低，导致企业利润低质量之痛：产品质量优、良品率低，进而导致客户满意度低协同之痛：职能化组织阻碍了跨部门的协作，项目经理有心无力本项目管理课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的六门神技为基础，结合互联网项目特点，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：通过“培”与“训”，用“研发管理”的方法与“工程技术”的工具相结合，为研发工程人员赋能，为企业打造一支“打胜仗”的研发工程团队。● 准确识别项目目标。以终为始，确定以交付为核心的项目管理过程● 按照项目范围、目标、资源做项目计划，掌握如专家判断、类比计算等项目管理工具● 强调跨部门协调与分工，减少职责不清、责任丢失情况● 强调过程监督，形成定期汇报、及时汇报的工作习惯，及时发现项目执行的偏差课程时间：1.5天，9小时课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等工程技术类管理及骨干人员授课方式：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；通过学习实践14个工具模板现场输出成果，并在课后提供通过练习辅导帮助学员解决实际难题。课堂中需要使用企业自己的项目，以工作坊形式开展课程并输出解决方案。需要课前准备好企业项目案例。课程模型：课程大纲第一讲：目标识别——有的放矢一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标4. 三步制定计划：拆解——协调——统筹课堂输出：本公司某项目目标设定二、需求分析——第一用户思维1. 客户获取:谁是我们的第一客户？（老板？消费者？同事？）1) 客户需求获取（调查问卷、第一客户体验）2) 目标客户筛选（价值、特征、匹配）2. 影响客户需求的因素1) 客户的痛点、痒点、爽点、白点2) 产品的卖点、买点3) 产品的卖点和客户痛点的重合度3. 客户需求挖掘1) 需求分类卡诺模型（一般需求、强需求、弱需求、反向需求）案例：美团外卖的卡诺模型分析2) 需求优先级分析（Delphi法）3) 客户痛点分析（场景细分挖掘）案例：某产品痛点场景细分4. 客户需求转化为项目目标5．竞品分析工具：SWOT分析案例：某产品竞品分析6. 竞争环境分析工具：五力分析案例：某行业竞争环境分析第二讲：干系人：和衷共济核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人管理——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力6. 利用相似性、一致性原则管理干系人案例练习：XX公司系统建设干系人演练：选择本公司项目干系人识别二、沟通与协调1. 沟通的根本目的：达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划4. 不同场景下的沟通：1) 客户沟通：共同利益、求同存异、计划协同2) 向上沟通：展示全貌、内容结构、控制时间3) 平行沟通：共同目标、求同排异、表现理解4) 向下沟通：描绘愿景、理解诉求、善用激励练习：不同沟通场景下的沟通练习课堂输出物：本公司某项目干系人识别与干系人沟通计划制定第二讲：规划—— 集思广益一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解二、项目进度管理1. 项目时间估算常用方法1）速度最快：专家判断法2）留有余量：自下而上法3）相对准确；参数计算法4）类比参考：历史资料法2. 估算项目时间常规流程：定义活动——活动排序——估算时间3. 定义里程碑，防止项目进度出现偏差4. 定义里程碑的节点选择：1）检查点2）决策点3）重要活动4）可交付成果5）重大事件4. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点案例练习：混乱的项目时间计划5. 项目进度计划常用工具1）PERT法 2）CPM关键链法练习：时间估算CPM课堂输出：本公司某项目wbs分解及进度计划第三讲：责任 — 责无旁贷一、质量管理——用计划保证质量1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：两个人为什么不能种树3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位案例练习：糟糕的质量管理如何改善二、团队协作与分工1. 团队协作界面与流程2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课堂输出物：本公司项目责任协作矩阵第四讲：汇报与收尾——承前启后一、阶段评审1. 团队埋头苦干，项目经理把握方向讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？3. 做好项目中期汇报案例练习：项目中期评估汇报课堂输出物：本公司某项目阶段评估报告二、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力1) 一实：项目范围全部履行2) 一虚：项目文档丰富、实用、适用3) 一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准案例练习：无休止的项目4. 项目复盘与总结1) 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2) 成功的经验要成为公司的组织资产3) 失败的教训要成为公司的警钟5. 项目新商机发掘课后作业：选择公司某项目完成项目复盘课后回顾1. 后续落实措施：1) 理解、识别您当前项目的目标2) 制定当前工您的项目WBS结构分解3) 制定当前项目的关键里程碑4) 对您当前项目做一次阶段评审2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：通信工程项目管理全流程 ——一比一学习项目管理核心流程: 课程背景：通信工程项目管理课程旨在培养学生在通信工程领域的项目管理能力，以应对日益复杂和竞争激烈的通信工程项目。该课程涵盖了项目计划、组织、执行、监控和收尾等方面的知识和技能，帮助学生成为优秀的通信工程项目经理。课程包括通信工程项目管理的基本概念、方法和工具，项目需求分析和定义，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目风险管理，项目沟通管理，项目资源管理等内容。通过理论学习和实践案例分析，学生将能够掌握项目管理的核心知识和技能。课程注重实践操作和团队合作，通过实际项目案例的分析和模拟项目的实施，学生将能够熟悉项目管理的各个环节和具体操作。此外，该课程还注重培养学生的综合能力，如领导力、沟通能力、问题解决能力和团队合作能力等，以适应复杂多变的项目管理环境。课程与实际工作紧密结合，能够帮助学生解决实际项目管理中的挑战和问题。通过该课程的学习，学生将能够在通信工程领域中参与和管理各类项目，提高项目的成功率和效率。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理，在规定时间内最大限度满足项目要求，达成项目● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：3天，6小时/天章节时长（分钟）项目管理基础认识是项目40项目经理的角色45甲方项目管理45项目启动项目目标60项目计划50干系人管理识别、管理干系人50干系人影响与沟通50项目规划范围管理90进度规划90成本管理85项目执行与监控质量管理75人力资源管理50沟通管理50项目风险管理风险识别60风险分析50风险监控50风险应对45项目收尾项目交付45项目复盘50课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲：课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，如基站建设、宽带安装等，用于课堂上面做练习，直接对本公司的项目输出成果。第一讲：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习：识别项目二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1）职能型：协调员2）项目型：项目经理3）矩阵型：协调员→项目经理案例练习：苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1）团队建设者2）项目管理者5）技术领头者4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理三甲方项目管理特点知己知彼：甲乙方项目管理差异分析千斤重担：甲方项目经理职责分析甲方项目经理负责创造条件，以沟通、协调、监控为主乙方项目经理负责完成交付，以满足项目范围、要求为主3. 个人修炼：甲方项目经理六项必备技能1) 会沟通2) 会技术3) 要细心4) 带团队5) 会学习6) 会决策4. 任重道远：甲方项目管理的3个方向1) 合同执行情况2) 人员工作纪律3) 人员对质量控制第二讲：项目整体管理一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标二、项目实施的计划1. 立项阶段的项目范围分解：粗粒度Wbs，估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习：下个季度工作计划制定3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调4. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：下个季度工作计划修订5．计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同第三讲：干系人管理一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力6. 利用相似性、一致性原则管理干系人案例练习：XX 移动公司项目干系人分析与干系人沟通管理案例二、干系人影响与管理1. 重中之重的项目启动会2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习：苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？4. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不第四讲：项目规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。1）Project：项目2）Part：功能分解3）Package：功能包4）Phases：阶段，任务5）Person week：人周练习：本公司某项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”案例练习：某省移动公司某项目的范围失控分析二、时间管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点讨论：XX电信监控项目里程碑选择与设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习：时间估算CPM三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵案例练习：某省移动公司系统升级成本失控的原因分析第五讲：项目执行与监控一、质量管理视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法甲方项目经理质量管理职责制定质量标准监测质量情况防范质量风险处置质量问题2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：本公司某项目是不是适合用PDCA来管理质量？3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位4. 项目安全管理4A原则Account——集中账号管理Authenticntion——集中认证管理Authorization——集中权限管理Audit——集中审计管理案例练习：糟糕的质量管理二、人力资源管理——激活项目团队明确团队管理的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现2. 项目经理的团队管理职责：1）确定工作范围、工作方向、工作纪律2）放大绿线，及时鼓励正能量3）放大红线，坚决杜绝负能量4）建设团队，激发团队战斗力3. 项目经理有3拍——拍的领导、同级、下属都满意1）向上级领导拍胸脯：我保证能2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成3）对下级成员拍巴掌：我看好你4. 消除、化解冲突的4种方法1）达成共识，双赢合作2）搁置争议，先满足共同利益3）各让一步，互惠互利4）一进一退，暂时满足一方利益案例练习：项目团队中出现冲突，如何管理5. 双因素、EGB等理论和马斯洛理论的差异6. 利用马斯洛理论评优，让团队激情满满7. 善用荣誉称号比发钱更有效果练习：奖金发了，团队散了，哪里做错了？8. 公平比内容更重要，下属缺的不是内容而是形式练习：用激励理论给女朋友送礼物三、沟通管理——沟通促进合作1. 沟通的根本目的：达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 跨部门跨地域项目沟通效率是重点讨论：沟通的信息传递有效率4. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划5. 对内沟通项目1）强调共同目标2）消除部门隔阂3）制定共同的行动计划6. 给上级汇报项目1）给项目全局2）给领导信心3）有困难出选择题并准备答案练习：把你的项目现状给领导汇报8. 跨部门沟通项目1）主动沟通项目情况2）体谅职能部门难处3）寻找共同目标4）分享项目绩效5）告知资源使用情况6）协商项目后期资源计划7）减少资源冲突9. 对外沟通项目1）寻找共同利益点2）认可目标差异3）达成一致行动计划4）减少利益冲突练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通第六讲：风险管理——风险！风险！重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈练习：识别本公司某项目风险3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案1）风险失明症2）认知混乱症5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位练习：用准确的语言描述本公司某项目风险二、风险分析——风险管理有的放矢1. 风险发生概率与影响评估2. 风险发生概率和影响矩阵3. 风险紧迫性评估4. 风险定量分析1）学习敏感性分析和龙卷风图2）决策树分析工具的应用练习：通过决策树分析，确定项目选择5. 项目中常见十大风险6. 风险登记册内容更新不及时7. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症三、风险监控——时刻注意风险发生1. 风险管理不是一劳永逸的工作2. 谨防并识别残余风险和二次风险3. 建立风险监控系统，持续更新风险跟踪表4. 利用中期评估来调整战略方向练习：失败的风险管理导致失败的项目风险监控常见问题原因及解决：风险瘫痪症风险失语症四、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对策略之回避1）消极的风险回避—取消项目2）积极的风险回避—消除风险源讨论：南宁铁路局的风险应对3. 风险应对策略之缓解1）风险缓解策略应用说明讨论：某市新冠肺炎应对策略4. 风险应对策略之转移1）项目外包2）购买保险练习：失败的风险转移：911事件之风险转移4. 风险应对策略之接受1）积极的风险接受—应急储备2）积极的风险接受—管理储备3）消极的风险接受练习：动用管理储备风险应对常见问题原因及解决：风险厌恶症风险贪婪症风险精神分裂症7. 分析、管理领导、客户的风险期望练习：本公司某项目风险信息需求表8. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？9. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？10. 做好项目中期汇报案例练习：项目中期评估汇报第七讲：项目收尾一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力一实：项目范围全部履行一虚：项目文档丰富、实用、适用一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习：无休止的项目5. 甲方项目收尾：1）检查合同内容2）制定培训计划3）评估项目成果二、项目复盘1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策讨论：项目结束后都有哪些收获？课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁-------------------------------------------------分割线---------------------------------------------------------------------张景涛老师项目管理实战专家20+年项目管理实战经验工信部认证高级项目管理师美国项目管理协会PMP认证信息系统项目管理师（高级）曾任：中国电信广东广州公司（世界500强）|项目经理曾任：亚信集团（中国最大通信行业系统集成商）|项目管理总监曾任：广州立信企业集团 | 产品经理、技术总监现任：广州沃捷信息科技有限公司 | CTO、副总经理擅长领域：全流程管理、项目研发管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目团队建设等100+个项目的主导操盘手：为中国移动、中国联通、中国电信、中广传播、金税工程等企业承建100+个项目21年软件研发和工程实施项目服务提供者：通信行业客户管理系统、广电行业营业支持系统、河南省金税工程等10+年企业培训讲师：擅于项目管理、团队建设、问题分析与解决等课程，累计授课了100+期，并获得广东省“优秀培训师”荣誉。实战经验：张景涛老师曾在多家名企担任产品经理、项目经理、技术总监等职务，熟悉项目管理全流程，对于项目管理中的人员的统筹协调、风险控制等项目管理细节有一套独特的方法，为近百家企业的项目运作提供“硬件”支持：01-【通信行业-28个省、市客户管理系统建设项目】——曾承建三大运营商IBSS、CRM系统建设、割接、运维项目，为企业实现数据迁移、功能开发、业务上线。在茂名电信IBSS系统建设中，仅用40天完成项目建设，对比同类型同规模项目提前32天完成，为电信新业务517电信日的顺利开展提供技术保障。02-【广电行业-6个省级营业支持系统建设项目】——曾主导中广传播集团总部、上海公司、辽宁公司、云南公司、山东公司、四川公司等CMMB营业支持系统建设，从企业的全量数据收集、全网融合服务营销等维度入手，构建移动音视频权益生态圈，系统初验通过率超行业平均水平5%+，项目落地当年业务、效益双增长20%+。03-【金税工程-河南省多地市金税工程】——曾作为河南航天金穗公司产品研发经理，负责郑州、南阳、信阳、许昌等多个地市金税工程的实施、本地化开发，当年为公司实现超2亿的营收。部分返聘案例：——张景涛老师总结自己多年的项目管理经验，形成《实战式项目管理实》、《项目研发管理》等多门项目管理课程，先后为康佳集团、亚信集团、万邦集团等企业授课：→为亚信集团等企业授课《实战式项目管理》、《项目风险管理》等共计20+期→增城区中新镇党群服务中心授课《项目管理全流程》共计4期→为广东省项目管理学会学员分享《项目管理》共计4期→万邦集团、NTN株式会社等提供《项目管理全流程》、《研发项目管理》等课程共计5+期主讲课程：《研发项目管理——5大过程组管理研发项目》《项目威胁与机遇——项目风险管理与常见问题分析》《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》《项目管理全流程——一比一学习项目管理核心流程》《卓越项目领导力——项目管理中的团队管理》《从技术精英到项目管理——项目经理修炼之路》《用沟通激活项目团队——研发人员高效沟通与冲突管理》授课风格：● 实操性：以PMP理论体系为道，以多年工作总结经验、工具为术。通过道与术相结合使学员既能学习项目管理的理论知识，又能掌握项目管理的实际技能、工具● 通透性：轻松、愉悦、互动性强，课程中配恰到好处的视频、图片、案例，使整个课程轻松愉悦，能快速的与学员产生共鸣● 互动性：思维独特，深入浅出，精炼时尚，内容丰富，讲解明晰，剖析准确透彻，授课方式轻松活泼，强调互动，让你在做中学，在学中做，帮助学员学有所获，学有所悟部分曾服务过的客户：国网数字科技控股有限公司、国网智能电网研究院有限公司、中国航发南方工业有限公司（331）、NTN株式会社（广州NTN）、康佳集团股份有限公司、亚信科技控股有限公司、富士高-中名（东莞）电子有限公司、中石化江汉是有管理局、东莞阳光雨党群服务中心、中信银行股份有限公司信用卡中心、广州奥吉网络技术有限公司、湖南万事利餐饮管理有限公司、大连爱斯米餐饮管理有限公司、河南益常青生物科技有限公司、华南农业大学、中新镇党委、广州天资教育集团、杭州万邦控股集团有限公司、广东德生科技股份有限公司、广东省项目管理协会、河南益常青生物科技有限公司、广东驿通高速公路服务区有限公司、广州沃捷科技有限公司、广州市广高五金有限公司等部分客户评价：老师案例翔实且通俗易懂、结构清晰、内容运用范围广；老师授课设置了积分制进行激励，提高大家的积极性；语言平实且平易近人，迅速拉近和学员的距离。感谢老师的认真讲解！——天资教育集团培训部总监董晓涛张老师，我们的学员都很兴奋、开心！参加您的两次培训，员工们都成长很大，对于今后的课程非常期待！——万邦集团-兰瑟公司商学院杨总监张老师授课诙谐幽默，课程逻辑性强，案例选择很贴近我们公司，作为项目管理人员，了解了如何管理团队，如何与不同相关方沟通，如何管理项目，非常受用！——德生科技公司人力资源叶总监头一次参加项目管理培训，感受到这是一个非常好的管理方法和思路，老师提供的工具都很适用，对今后工作有帮助！——广东驿通高速公路服务区有限公司古珊花副总《项目管理全流程》NTN株式会社（广州 NTN）《实战式项目管理》广州天资教育集团《研发项目管理》亚信科技（中国）有限公司《从技术骨干走向项目经理》康佳集团《项目管理全流程》德生科技股份有限公司《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》云南铁通优秀学员获得张老师编撰的《项目管理101问》

• 张景涛：通信行业项目管理全流程 ——一比一学习项目管理核心流程: 课程背景：通信行业项目管理课程旨在培养学生在通信工程领域的项目管理能力，以应对日益复杂和竞争激烈的通信工程项目。该课程涵盖了项目计划、组织、执行、监控和收尾等方面的知识和技能，帮助学生成为优秀的通信工程项目经理。课程包括通信工程项目管理的基本概念、方法和工具，项目需求分析和定义，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目风险管理，项目沟通管理，项目资源管理等内容。通过理论学习和实践案例分析，学生将能够掌握项目管理的核心知识和技能。课程注重实践操作和团队合作，通过实际项目案例的分析和模拟项目的实施，学生将能够熟悉项目管理的各个环节和具体操作。此外，该课程还注重培养学生的综合能力，如领导力、沟通能力、问题解决能力和团队合作能力等，以适应复杂多变的项目管理环境。课程与实际工作紧密结合，能够帮助学生解决实际项目管理中的挑战和问题。通过该课程的学习，学生将能够在通信工程领域中参与和管理各类项目，提高项目的成功率和效率。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的项目管理六门神技为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现项目范围、进度、质量的最优管理，在规定时间内最大限度满足项目要求，达成项目● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。以工作坊的形式开展课程，使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲：课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，如基站建设、DICT类等，用于课堂上面做练习，直接对本公司的项目输出成果。第一讲：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？3. 项目经理的角色与职能4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理5. 项目管理的点、线、面、体。第二讲：目标——有的放矢一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：范围、进度、成本的均衡工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 项目目标三角形与质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清第三讲：规划——集思广益一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：某ICT项目范围管理失误分析3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。1）Project：项目2）Part：功能分解3）Package：功能包4）Phases：阶段，任务5）Person week：人周5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”课堂输出物：1、本公司某项目WBS 分解二、时间管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点讨论：XX电信云监控项目里程碑选择与设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 缩短项目工期选择与决策课堂输出物：1、本公司某项目进度计划第四讲：责任——责无旁贷一、质量管理视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：本公司某项目是不是适合用PDCA来管理质量？3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位案例练习：糟糕的质量管理二、人力资源管理——激活项目团队1. 项目经理的团队管理职责：1）确定工作范围、工作方向、工作纪律2）放大绿线，及时鼓励正能量3）放大红线，坚决杜绝负能量4）建设团队，激发团队战斗力2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课堂输出物：团队协作分工RAM矩阵第五讲：收尾——承前启后一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力一实：项目范围全部履行一虚：项目文档丰富、实用、适用一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习：某智慧校园项目收尾二、项目复盘1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策课后作业：项目复盘课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

张景涛：通信工程项目管理 ——项目目标、范围、进度与质量管理

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