课程背景：
您是否遇到过如下类似的情况：
以上情况，表象上让人觉得团队不配合、团队运作效率低，其根源在于：企业在目标管理上存在着问题，进而影响到了团队的协同质量和产出。
在华为，流传着这样一句话“全营一杆枪”，其内涵就是让华为所有的员工都要清晰的知道公司的战略是什么？即“战场在哪里？如何能赢”。然而，很多企业的经营目标并没有穿透到每个员工，更没有拉通、对齐目标的指向、意义和价值，大家往往是站在自己所在部门的立场来看要做什么、怎么做，并没有思考和公开合议从公司的长期发展和有效运营的角度来看待公司、部门、员工该做什么，并明确为什么要做以及做成什么样子。这是社会化专业分工带来的弊端，正是因为这种弊端的存在，导致大家在目标、任务分配上只考虑自己，很少或从不问及他人的需求。这就是著名的“谷仓效应“。目标不一，必将导致人们无法做到“力出一孔”和“利出一孔”的效果。本课程重点讲解目标管理的工具、方法、策略以及如何通过目标管理提高团队的协同意识，提高跨团队协作的质量。
课程收益：
课程亮点：
课程时间：1天
课程对象：中高层管理者
课程方式：知识讲解+案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟
课程工具：《SMART原则》《DOAM目标管理》《FAST原则》《5W2H》《PDCA》《ARCI》《同理心公式》《一致性沟通》等
课程大纲
开班分组团建与学员问题收集，课程框架与课程内容介绍
第一节：聚焦战略，设计出符合组织需求的聪明（SMART）目标
概述：目标源于战略，分解的过程要考虑对齐性、整体性、一致性。战略地图是让战略变成行动目标的利器，在设计目标的时候要依循S.M.A.R.T原则。提高目标设定后的成功概率，就是对目标进行价值影响、阻碍识别、资源需求、误差管理、过程检查和赋能需求的分析和管控，让目标管理能够聚焦战略、对齐资源、挑战现状和追踪成果。
小组讨论：什么是目标？目标从哪里来？
一、目标与目的的区别
1）目的是意义和价值主张；2）目标是衡量目的是否达成的量化指标
案例分析：“小王”的目标可达成吗？为什么？
二、目标来源于战略、分解的过程要考虑对齐性（DOAM）
1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构
2）上级的行动计划就是下一级的行动方向
3）目标要符合SMART原则
4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人
三、战略地图—让“战略”与变成“行动目标”的利器
1）战略地图绘制的4大思考维度
2）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项为宜
3）战略到战略任务是完全有效分解
4）战略任务对战略的承接是有效且完整承接
5）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略
6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑
团队共创：公司战略分解的改善点与具体举措
四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标
1）S—目标要具体化、明确化；2）M—目标要可量化、行为化
3）A—目标要可达成、有挑战；4）R—目标要有相关性
5）T—目标要时限性
案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧
小组演练：《我的聪明目标》
五、提高目标设定后成功概率的6大问题
1）价值影响—目标实现会带来什么效果
2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？
3）资源需求—需要哪些资源？
4）误差管理—允许的最大误差/差异？
5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？
6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？
六、目标管理的FAST原则
1）Focus—聚焦战略；2）Alignment—对齐资源；
3）Stretch—挑战现状；4）Tracking—追踪成果
情景模拟：一张目标管理表练习
第二节：管理目标，设计实现目标的关键计划与举措
概述：计划是以目标为基础，是围绕实现目标而开展的涉及人员、事情、时间和资源的统筹过程，是以最小的投入换来最大的收益设计。计划有不同的类型，制定计划需要确保任务名称准确、目标清晰可数、工作责任到人、完成时间到天和措施举措得力等五大要点。详细的计划内容包括了任务名称、背景/意义、完成举措或关键节点、达成目标、责任人、参与者/支持者、起止时间与完成天数和奖惩约定等八大基本构成。任务计划负责人应具备项目管理意识，在开展计划的时候，能够统筹考虑目的、目标、成本、沟通、人际配合等影响任务计划实现的关键因素。
头脑风暴：目标与计划的关系是什么？
一、计划与目标的关系
1）计划是以目标为基础
2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹
3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程
二、计划的4种类型
1）按涉及广度划分；2）按时间周期划分；3）按目标明确度划分；4）按项目属性划分
三、制定计划的5大要点
1）任务名称要准确；2）目标清晰要可数；3）工作责任要到人；4）完成时间要到天
5）措施举措要得力
四、计划内容的8大基本构成
1）任务名称-干什么；2）背景/意义-为什么；3）完成举措或关键节点-怎么做
4）达成目标-做到什么层次；5）责任人-谁负责；6）参与者/支持者-谁支持
7）起止时间与完成天数—时间规划；8）奖惩约定—利害分析
测验：编写一项计划
五、有效开展计划的6大步骤
1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则
2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务
3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务
4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写
5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序
6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升
案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型
案例分析：常见的计划指标量化类型
六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工
1）A:负责人；2）R:执行人；3）C:被咨询人；4）I:被告知者
案例分析：ARCI与流程管理
团队共创：任务计划负责人应具备的项目管理意识（如：目标、成本、沟通、配合等）
第三节：团队协作--建立信任、处理冲突、管控风险并交付预期成果
概述：定义是一种主张的声明，定义团队是带领团队的基础，是每一位管理者都需要具备的能力。团队的发展并不会一帆风顺，管理者需要能够识别团队所处的阶段并及时给与影响，把团队带向高绩效表现的状态。信任是团队协作的基础，需要掌握与他人建立信任的能力和洞察与他人建立信任的机会点。冲突在团队发展的过程中是无法避免的，管理者需要能够直面冲突并根据不同的场景调整自己的身份和角色，让冲突成为提升个人影响力，成为打磨团队的磨刀石。
视频赏析：《F1团队》
头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别
一、团队的定义及其特征
1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单
案例分析：关于“团队”的特征辨析
二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求
1）形成期：有效沟通与信任建立
2）风暴期：冲突与矛盾的解决
3）规范期：领导、配合与决策
4）绩效期：个人责任与社会责任
团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析
三、团队协作的5大障碍解读
1）信任是团队协作的基础
2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突
3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入
4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为
5）逃避责任会致使大家无视结果
四、影响信任的4大核心要素
1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机
团队共创：团队协作价值主张共创
五、5种常见的人际关系处理方式
1）讨好型；2）指责型；3）超理智型；4）打岔型；5）一致性
六、搞砸人际关系的4个无意识举动
1）总专注于别人的错误；2）到处怪罪别人；3）无法放下过去；4）以恐吓威胁驱动团队
七、养出“好人缘”的4个小技巧
1）展现正向情绪；2）鼓励对方多开口；3）用专业解决问题；4）积极肯定和有效反馈
八、托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现
1）竞争—只专注自己的观点被接受，不考虑他人的立场
2）回避—双方均采取回避态势，顺其自然
3）服从—专注他人的观点，不考虑自己的立场
4）合作—双方均能聚焦共同利益点，合作共赢，制定解决方案
5）妥协—达成彼此之间都能够接受的共识
视频赏析：《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候，用了哪些方式？
九、面对不同类型的冲突行为，如何选择有效的处理方式？
1）竞争型—给出合适的理由和方案，确保正确性后敢于决策与果断执行
2）回避型—上策：积极引导，建立信任，鼓励担当；下策：调离
3）妥协型—及时给与对方肯定和鼓励，实现双赢
4）合作型—倾听理解对方的观点，及时做出澄清
5）迁就型--引导对方说出观点，激发对方对问题担当
团队共创：基于企业文化特点的工作冲突价值主张
十、【有效化解】面对冲突HR需要懂得的5个基本策略
1）目标导向：任何协调措施都不能脱离的核心
2）原则为上：基本原则不能变、适度灵活处理
3）努力为本：确认是否经过努力的，而不是甩锅
4）整体最优：确保不损害他人的利益，以整体利益最大化为协调原则
5）最佳人选：确保你是最佳的出面协调者
视频赏析《县委大院》为保护水源地，县委书记如何化解与老书记的冲突？
十一、面对冲突，需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑
1）确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么
2）从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善
3）投入真挚的情感—动之以情、晓之以理
4）保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在
视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突？
十二、面对冲突需要的同理共情能力
1）接受对方的观点
2）不加以评论
3）试着看出对方的情绪
4）尝试与其交流
案例分析：一致性沟通，提高同理心
课程回顾与行动计划
陈军