陈军：问题精准识别与有效解决

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 19388

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适用对象

全员

课程介绍

课程背景：

价值源于对问题的解决效果，而问题是理想与现实的差距。我们常说的问题，是一种感觉，而不是对问题的客观描述。企业中的每一个人，都应该学会如何有效的描述问题，而不是反馈感觉。只有清晰、准确、客观的反馈出问题并能找到产生问题的根本原因，才能够从根源上彻底解决问题，避免问题的反复出现。

本课程聚焦产出和行动学习为导向，充分调动参训学员的智慧，帮助参训学员了解并掌握独立思考和解决问题的工具，如：丰田5问法、逻辑树和MECE、双收益矩阵与决策、可控度分析的牛眼模型以及其三分格笔记思考法、麦肯锡笔记思考法等思考工具。通过现场案例重现，帮助学员把所学工具与实际工作场景进行结合，强化知识的应用。为了推动个体的行动力，课程将帮助学员重新认识影响个体行动力的三大要素以及如何通过SMART工具和里程碑事件的设计（工作项目化），做好目标和过程管理，进而提高个体的行动效能。

课程收益：

●掌握“问题”的公式，且能够运用“问题”公式进行提问。

●掌握常用的问题分析与决策工具，如丰田的5问法、逻辑树与MECE、双收益矩阵、可控度分析的牛眼模型等。

●掌握行动目标设定的SMART原则和项目化思维工具。

●了解常用的问题分析与思考管理模型，如黄金圈法则、5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT等。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：全员

课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴

课程大纲

开班分组团建

第一讲：价值源于其解决问题的能力

头脑风暴：什么是问题？

1：问题=理想/期望的状态-现状（即差距）

2：常见的问题分类方法（一般性问题、特殊性问题）

3：问题的陈述方式（价值描述，行为描述）

案例分析：如何进行问题描述

4：问题澄清的三大要素（主题、问题描述、影响）

情景演练：利用问题澄清表进行问题的陈述

小结：价值就是在实践中发现问题并有效解决问题

第二讲：“问题”识别与有效解决

一、澄清问题：丰田模式—5问法

1：5W的内容和来源

案例分析：5W澄清问题

2：《三个和尚没水喝》的原因探究与应对举措

3：5问法的使用禁忌

二、建立问题框架：逻辑树和MECE

案例分析：《迟到的小张》

1：逻辑树与MECE

小组讨论：利用MECE绘制逻辑树

2：关系的两种类型“相关关系”、“因果关系”

案例研讨：“相关关系”、“因果关系”的判断

小组讨论：列举工作中常见的“相关关系”与“因果关系”案例

三、确定问题解决优先级：双收益矩阵

1：双收益矩阵的两大维度（效果、时间）

案例分析：《迟到的小张》行动举措的双收益矩阵应用

2：行动的牛眼模型—可控度分析

3：从问题优先顺序到工作规划表

小结：系统的解决问题三部曲（问题识别、问题分析、问题改善）

四、积极行动：明确目标，聚焦产出

案例分析：案例研讨：《蜀之鄙有二僧》

1：知行合一、积极行动，才能保障预期的达成

2：影响个体行动力的三大要素（意愿、能力、价值）

3：目标设定的SMART原则

小组演练：写出SMART（聪明）的目标

4：一张图提升行动力

第三讲：独立思考训练工具箱

1：独立思考的三多（多学、多问、多做）

2：态度上--不忙从、敢质疑、多问为什么、一切都有可能是错的

3：方法上—黄金圈法则（why-how-what）

4：工具与过程演绎（思维导图）

实战训练：三分格笔记术训练独立思考力

实战训练：麦肯锡笔记法训练独立思考力

工具介绍：5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT

课程总结/行动学习计划

附：课程中所讲授/使用的主要工具清单

工具名称	工具价值
问题公式	帮助使用者理解问题是源于期望与现实的差距
问题描述	帮助使用者了解如何进行问题的有效描述，减少主观判断，让决策分析更加有效
5问法	帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值
逻辑树和MECE	帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响
双收益矩阵	从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题
牛眼模型	牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。
黄金圈法则	帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感
三叶草理论	帮助使用者了解影响个体行动的因素，意愿、能力、价值，以便于在行动中去洞察问题所在，进而有效的调整和干预
GRPI	帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行
4M1E	帮助使用者了解问题的分析维度，人、机、料、法、环，提高整体的思维空间、全面性和系统性。
STAR	帮助使用者能够结构化的陈述价值，描述事件，分别从背景、目标、行动、结果来进行完整的呈现个人的努力和成果。

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• 陈军：时间管理与工作效率提升: 背景介绍：在日本丰田公司，有一些经典的语句广为流传。其中有一句是关于如何对待时间的语录：“时间是动作的影子”。为什么说，时间是动作的影子？因为，你做了什么动作，时间就会跟着变化成什么样貌。比如你做了一些无谓的行动，这个时候诞生的是无谓的时间；如果你减少无谓的行动，从事有价值、有意义的工作，那么诞生的则是有价值的时间。我们经常能够在市面上看到一些关于时间管理、管理时间的工具书和课程，当我们冷静下来想一想，时间真的可以被管理吗？它会因为我们的管理和不管理就会变长或者变短吗？答案是显而易见的，时间并非因为我们管理与否而变得或长或短。但是，我们可以换一种视角“与其说管理自己的时间，倒不如说管理好自己的行为”。通过聚焦清晰的目标、设计有效计划并为此采取积极的行动，管理好自己的行为，其实就是管理好了自己人生效率和质量。课程收益：●掌握时间管理的内涵与特点，了解时间浪费产生的原因与解决对策●掌握时间管理的5大原则—目标导向性、计划统筹性、优先分类性、合理规划性、原则明确性，并能够掌握相应的工具、方法●掌握提升时间管理质量与工作计划编写技巧、执行计划要点、检查计划要点等内容●掌握影响个人执行力的3个基本要素与破解之法，学会用故事力提升个人执行力，掌握自我管理、自我引导的技巧课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1-2天课程对象：部门管理者、中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲第一讲、时间管理的概念与常见的时间管理问题头脑风暴：时间是什么？时间有怎样的特征？一、时间的内涵与特征1）时间是行动的影子2）时间具有四个特征：无弹性、无蓄积性、无取代性、无复得性头脑风暴：什么是“时间管理”？常用的时间管理工具有哪些？二、时间管理的2大内涵1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”三、时间管理的4个特征1）预先性—凡事预则立2）参照性—有借鉴的途径3）目的性—围绕目标而定4）过程性—强调闭环管理四、时间管理的基本原理是“要事第一、利益最大化、不浪费‘生命’”1）效能即方向—做正确的事情2）效率即执行—正确的做事3）勤恳即主动—充分利用时间，不浪费五、时间管理的5大问题1）工作缺乏计划2）组织工作不当3）时间控制不够4）整理整顿不足5）进取意识不强案例分析：《小王经理的上午》第二讲、时间管理的五个基本原则时间管理的第一个原则：时间管理是要明确目标头脑风暴：什么是目标？为什么要做目标？一、目的与目标的关联和区别1）目的是一种主张，一种意图2）目标是实现目的的途径，是一种评估的尺度3）目的与目标有着共同的结果二、选择目标的2大考虑1）目标要符合自己的价值观2）目标要结合自己目前的情况三、目标制定的5个要素1）具体的（Specific）2）可衡量的（Measurable）3）可达到的（Attainable）4）相关的（Relevant）5）基于时间的（Time-based）情景模拟：写出SMART“聪明的“目标”时间管理的第二个原则：时间管理是要有计划、有组织的进行工作四、有计划开展工作的6个步骤1）确立目标2）探寻完成目标的各种途径3）选定最佳的完成方式4）将最佳途径转化成月/周/日的工作事项5）编排月/周/日的工作次序并加以执行6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性五、目标与计划的两种关系1）因果关系—具有规律性且具有解释作用2）相关关系—不具有解释作用仅是偶发性六、目标与计划因果关系的3种因果关系探寻1）方法论/逻辑推演2）对比/功能法3）时间法七、计划表的7大构成1）Why—目的与价值2）What—任务和目标3）Where—着手处4）When—开始与结束5）Who—负责人6）How—如何做7）How much—成本与程度时间管理的第三个原则：时间管理要能分清工作的轻重缓急测一测：你的做事风格八、时间管理的两大维度（重要与紧急）及其构成的四个象限1）重要且紧急的事情2）重要不紧急的事情3）紧急不重要的事情4）不紧急不重要的事情案例分析：常见的第二象限内容九、经营意识下的时间管理的收益矩阵表1）收益大，实现容易，立即做2）收益大，实现困难，规划做3）收益小，实现容易，留着做4）收益小，实现困难，不要做头脑风暴：如何让自己聚焦在“重要且紧急”、“重要不紧急”、“收益大”的事情上？十、聚焦在重要、收益大事情上的定位技巧1）三维定位法：个人定位、部门定位、企业定位2）连连看定位法：“四看需求”、“两心看状态”、“七眼睛洞察”头脑风暴：今天环境的变化，对企业的影响洞察时间管理的第四个原则：时间管理要合理安排时间十一、帕累托定律的启示“20/80”原则1）避免把时间花在琐碎的多数问题上2）应该将时间花在重要的少数问题上3）把最有效率的时间段用来做最重要的事情十二、常见的时间管理分析方法--时间记录表与成果分析表案例分析：隐藏在我们身边的9大事件杀手十三、影响时间管理的3大因素1）人为因素2）环境因素3）管理利因素时间管理的第五个原则：时间管理要有明确的规则和自律的准则十四、规矩就是自己的价值主张，制定规则的三个核心1）紧盯何时截止2）明确何时完成的目标3）异常情况及时反馈案例分析：时间使用清单—周统计表、日统计表工具分享：提升自我时间管理的七个问题第三讲、计划的制定与工具头脑风暴：目标与计划是什么关系？一、计划的内涵1）目标是计划的基础，计划是时间管理的基础2）计划是基于要达成的目标，对人、事、时、资源等统筹管理3）计划的目的是以最小的投入换取最大的回报的设计过程二、计划分列的3类标准与常见类型1）广度—战略性计划、操作性计划2）时间—短期计划、中期计划、长期计划3）明确—指导性计划、具体性计划三、制定计划的技巧1）事先先了解，明确多方需求2）计划遵循5W2H原则，有效陈述计划3）设置时间控制点，防止遗忘案例分析：编写计划的小技巧四、计划的执行要点—沟通与反馈的3个关键时刻1）布置任务要反馈2）遇到阻力要反馈3）工作完成要反馈五、计划检查的要点4大内容(QQTC)1）Quantity2）Quality3）Time4）Cost六、计划的持续改善—复盘1）回顾目标2）评估结果3）分析过程4）推演规律5）持续精进第四讲、自我驱动，高效执行测一测：拖延商数测验一、影响个人执行力的三叶草理论1）不想做2）不能做3）没机会做二、提升个人执行力的4个秘诀1）赋予工作意义感2）加强工作自主感3）增强个人胜任感4）促进工作进度感三、《故事力》提升个人执行力--《亡羊补牢》的心法小组演练：“我的执行力故事”分享会工具分享：32个方法教你如何提高工作效率案例分享：全球知名CEO的时间管理法课程总结、知识点回顾，学习实践计划

• 陈军：目标与计划管理: 课程背景：谈到目标管理，目前企业界仍然是依据管理大师彼得·德鲁克于上世纪中期提出的“目标管理理论”。在这个框架下，主管与员工共同设定目标，并在年度绩效考核时评估目标达成的结果，基于该结果决定员工应得的奖励。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。本课程是依据目标管理理论为基础，课程中借用大量的图表等结构化内容帮助学员能够区别“目的”与“目标”的关系和不同；帮助学员掌握如何使用SMART进行目标的编写，以及系统思考目标设定后在执行中可能遇到的风险，做好目标从设计到执行的整体可控度分析和干预；帮助学员利用双收益矩阵针对在多目标的情况下，如何能够聚焦关键；帮助学员了解“事在人为”的道理，能够全面分析如何选择任务委派的人选以及如何与人选进行目标的澄清；帮助学员掌握反馈的技巧与反馈的情景设计，让反馈能够真正的看到行为的改变，促进目标的达成。课程收益：● 能区分目的与目标的关系和不同；● 掌握SMART的目标编写方法，并能够识别目标是否符合SMART的原则；● 了解目标设定后提高目标达成的6思考维度；● 掌握双收益矩阵的内容和应用场景；● 掌握目标委派人的选择逻辑以及如何进行目标任务的澄清；● 掌握过程反馈的重要性、反馈前、中的思考以及反馈的五大步骤。课程时间：1天 6小时课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲课前问题收集第一讲：【设定目标】一张表，设定出聪明的目标小组讨论：什么是目标？为什么要目标？一、目标与目的的区别1.目的是意义和价值主张2.目标是衡量目的是否达成的量化指标二、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1. S—目标要具体化、明确化2. M—目标要可量化、行为化3. A—目标要可达成、有挑战4. R—目标要有相关性5. T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、六大问题，提高目标设定后的成功概率1. 价值影响—目标实现会带来什么效果2. 阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3. 资源需求—需要哪些资源？4. 误差管理—允许的最大误差/差异？5. 过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6. 赋能需求—需要提供哪些培训或知识？四、双收益矩阵，排定目标的优先顺序双收益矩阵的两大维度（效果、时间）第二讲：【执行】对象选择与明确预期一、目标委派对象的选择案例分析：谁才是最佳的委派对象？选择委派任务对象的四大思考1. 任务—做什么？2. 技能—基于任务的开展需要哪些能力？3. 人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？4. 适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？二、与委派对象明确任务预期明确任务预期的十大维度1. 任务名称--干什么？2. 目的描述--为什么要干？3. 成功标准--干成什么样子？4. 收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响5. 利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响6. 限制条件—需要遵循的条件和规范7. 资源支持—会提供哪些资源支持8. 阻碍识别—会遇到哪些阻力9. 误差管理--允许的最大误差/差异？10. 进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度第三讲：【检查与反馈】提供反馈，推进执行一、反馈前的三个思考1. 会不会强化员工的积极行为？2. 是否有助于提高员工的技能？3. 是否在解决一个重要的问题？二、反馈的七个准备（过程回顾与机会洞察）1. 收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2. 描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3. 强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4. 时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5. 阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6. 反馈人选：谁最适合来给与反馈？7. 可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？三、反馈的五个步骤1. 征询意见2. 聚焦行为3. 说明影响4. 挖掘原因5. 给与鼓励情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈课程小结与主要知识点回顾

• 陈军：目标管理与高效协同: 课程背景：您是否遇到过如下类似的情况：作为公司的核心技术/业务部门，提出新的项目规划，面临的却是缺人、缺钱、缺支持？在您这里很重要的工作，但在其他人眼里却微不足道？作为职能部门专业岗，每天面对众多难以应付的各种临时性、紧急且重要的项目需求？忙手忙脚的帮助别人解决了燃眉之急，但最后还不讨好》团队成员抱怨，为什么重要的工作不能提前规划，总是来的那么突然？为什么重要的工作不能一起商讨解决，必须要听需求方的指派？以上情况，表象上让人觉得团队不配合、团队运作效率低，其根源在于：企业在目标管理上存在着问题，进而影响到了团队的协同质量和产出。在华为，流传着这样一句话“全营一杆枪”，其内涵就是让华为所有的员工都要清晰的知道公司的战略是什么？即“战场在哪里？如何能赢”。然而，很多企业的经营目标并没有穿透到每个员工，更没有拉通、对齐目标的指向、意义和价值，大家往往是站在自己所在部门的立场来看要做什么、怎么做，并没有思考和公开合议从公司的长期发展和有效运营的角度来看待公司、部门、员工该做什么，并明确为什么要做以及做成什么样子。这是社会化专业分工带来的弊端，正是因为这种弊端的存在，导致大家在目标、任务分配上只考虑自己，很少或从不问及他人的需求。这就是著名的“谷仓效应“。目标不一，必将导致人们无法做到“力出一孔”和“利出一孔”的效果。本课程重点讲解目标管理的工具、方法、策略以及如何通过目标管理提高团队的协同意识，提高跨团队协作的质量。课程收益：能够掌握目标与战略的关系，并能根据目标管理的工具、方法、技巧编写出有效的目标，分析目标达成的关键因素并给与管控能够围绕目标的实现编写内容完整、结构严谨的计划，并针对计划中的要点进行详细的分析和说明，保障与计划相关的人都能清楚的掌握计划内容、分工协同等具体要求能够掌握影响团队协作的五大因素，掌握与团队建立信任、化解冲突的技巧和方法，提升个人影响力以及夯实个人搭建跨团队协作的实力课程亮点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程方式：知识讲解+案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程工具：《SMART原则》《DOAM目标管理》《FAST原则》《5W2H》《PDCA》《ARCI》《同理心公式》《一致性沟通》等课程大纲开班分组团建与学员问题收集，课程框架与课程内容介绍第一节：聚焦战略，设计出符合组织需求的聪明（SMART）目标概述：目标源于战略，分解的过程要考虑对齐性、整体性、一致性。战略地图是让战略变成行动目标的利器，在设计目标的时候要依循S.M.A.R.T原则。提高目标设定后的成功概率，就是对目标进行价值影响、阻碍识别、资源需求、误差管理、过程检查和赋能需求的分析和管控，让目标管理能够聚焦战略、对齐资源、挑战现状和追踪成果。小组讨论：什么是目标？目标从哪里来？一、目标与目的的区别1）目的是意义和价值主张；2）目标是衡量目的是否达成的量化指标案例分析：“小王”的目标可达成吗？为什么？二、目标来源于战略、分解的过程要考虑对齐性（DOAM）1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构2）上级的行动计划就是下一级的行动方向3）目标要符合SMART原则4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人三、战略地图—让“战略”与变成“行动目标”的利器1）战略地图绘制的4大思考维度2）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项为宜3）战略到战略任务是完全有效分解4）战略任务对战略的承接是有效且完整承接5）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑团队共创：公司战略分解的改善点与具体举措四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标1）S—目标要具体化、明确化；2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战；4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧小组演练：《我的聪明目标》五、提高目标设定后成功概率的6大问题1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？六、目标管理的FAST原则1）Focus—聚焦战略；2）Alignment—对齐资源；3）Stretch—挑战现状；4）Tracking—追踪成果情景模拟：一张目标管理表练习第二节：管理目标，设计实现目标的关键计划与举措概述：计划是以目标为基础，是围绕实现目标而开展的涉及人员、事情、时间和资源的统筹过程，是以最小的投入换来最大的收益设计。计划有不同的类型，制定计划需要确保任务名称准确、目标清晰可数、工作责任到人、完成时间到天和措施举措得力等五大要点。详细的计划内容包括了任务名称、背景/意义、完成举措或关键节点、达成目标、责任人、参与者/支持者、起止时间与完成天数和奖惩约定等八大基本构成。任务计划负责人应具备项目管理意识，在开展计划的时候，能够统筹考虑目的、目标、成本、沟通、人际配合等影响任务计划实现的关键因素。头脑风暴：目标与计划的关系是什么？一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程二、计划的4种类型1）按涉及广度划分；2）按时间周期划分；3）按目标明确度划分；4）按项目属性划分三、制定计划的5大要点1）任务名称要准确；2）目标清晰要可数；3）工作责任要到人；4）完成时间要到天5）措施举措要得力四、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么；2）背景/意义-为什么；3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次；5）责任人-谁负责；6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划；8）奖惩约定—利害分析测验：编写一项计划五、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型案例分析：常见的计划指标量化类型六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人；2）R:执行人；3）C:被咨询人；4）I:被告知者案例分析：ARCI与流程管理团队共创：任务计划负责人应具备的项目管理意识（如：目标、成本、沟通、配合等）第三节：团队协作--建立信任、处理冲突、管控风险并交付预期成果概述：定义是一种主张的声明，定义团队是带领团队的基础，是每一位管理者都需要具备的能力。团队的发展并不会一帆风顺，管理者需要能够识别团队所处的阶段并及时给与影响，把团队带向高绩效表现的状态。信任是团队协作的基础，需要掌握与他人建立信任的能力和洞察与他人建立信任的机会点。冲突在团队发展的过程中是无法避免的，管理者需要能够直面冲突并根据不同的场景调整自己的身份和角色，让冲突成为提升个人影响力，成为打磨团队的磨刀石。视频赏析：《F1团队》头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策4）绩效期：个人责任与社会责任团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果四、影响信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机团队共创：团队协作价值主张共创五、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型；2）指责型；3）超理智型；4）打岔型；5）一致性六、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总专注于别人的错误；2）到处怪罪别人；3）无法放下过去；4）以恐吓威胁驱动团队七、养出“好人缘”的4个小技巧1）展现正向情绪；2）鼓励对方多开口；3）用专业解决问题；4）积极肯定和有效反馈八、托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现1）竞争—只专注自己的观点被接受，不考虑他人的立场2）回避—双方均采取回避态势，顺其自然3）服从—专注他人的观点，不考虑自己的立场4）合作—双方均能聚焦共同利益点，合作共赢，制定解决方案5）妥协—达成彼此之间都能够接受的共识视频赏析：《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候，用了哪些方式？九、面对不同类型的冲突行为，如何选择有效的处理方式？1）竞争型—给出合适的理由和方案，确保正确性后敢于决策与果断执行2）回避型—上策：积极引导，建立信任，鼓励担当；下策：调离3）妥协型—及时给与对方肯定和鼓励，实现双赢4）合作型—倾听理解对方的观点，及时做出澄清5）迁就型--引导对方说出观点，激发对方对问题担当团队共创：基于企业文化特点的工作冲突价值主张十、【有效化解】面对冲突HR需要懂得的5个基本策略1）目标导向：任何协调措施都不能脱离的核心2）原则为上：基本原则不能变、适度灵活处理3）努力为本：确认是否经过努力的，而不是甩锅4）整体最优：确保不损害他人的利益，以整体利益最大化为协调原则5）最佳人选：确保你是最佳的出面协调者视频赏析《县委大院》为保护水源地，县委书记如何化解与老书记的冲突？十一、面对冲突，需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么2）从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善3）投入真挚的情感—动之以情、晓之以理4）保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突？十二、面对冲突需要的同理共情能力1）接受对方的观点2）不加以评论3）试着看出对方的情绪4）尝试与其交流案例分析：一致性沟通，提高同理心课程回顾与行动计划

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