陈军：中高层经理管理技能提升

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课程概要

培训时长 : 4天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : MTP

课程编号 : 19367

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适用对象

企业中高层管理人员、部门负责人

课程介绍

课程背景：

全球经济和政治环境在VUCA时代特色下，变得越来越模糊、易变、复杂和不可预测。我们多次的证明了“变，是世界唯一不变的真理。”面对VUCA时代对企业管理造成的大变革挑战，传统的管理方式、服务模式还有效吗？我们该如何应对这些变化，让企业能够基业长青呢？

本课程结合经典管理理论模型与最佳实践，以市场经济学、企业管理学、组织行为学、心理行为学、人际关系学等相关核心理论为基础，将管理者在管理活动中最核心的管理知识、管理方法、管理策略以及管理工具进行有效汇集融合，分别从“定位力”、“组织力”、“交办力”、“自控力”四个主题来进行赋能，提升中高层管理者的职业化水平与领导艺术，增强管理实效。

“定位力”重点讲解如何定位以及如何动态调整定位来满足企业发展、客户多样性需求、市场多元化变迁，引导学员能够结合公司的顶层设计进行团队当前职能/功能与组织对其要求的差距识别，重新规划和设计组织职能，满足企业不同发展阶段的需要。通过商业画布帮助管理者找到组织、个体对企业的责任、使命、价值的贡献和支持，从而能够全面且系统的完善组织职能。利用定位工具，提高学员的整体思维与团队协作的意识，避免“管中窥豹”而不能做到“窥一斑而见全豹”的视野盲点，避免“本位主义”而不能“全局着眼”。

“组织力”是继“定位力”之后重点讲解团队的概念以及团队发展的四大阶段、影响团队协作的五大障碍，利用GRPI高效团队协作的经典工具，引导学员了解并掌握目标设计的SMART原则、角色分工的ARCI模型、流程建设的5W2H工具，以及利用团队诊断工具来分析团队成员的特征和人际关系。帮助学员能够从团队发展的整体视角着眼、动态看待团队所处的状态，利用课程所给工具进行团队诊断、精准调整和改善，实现并打造高效能团队。

“交办力”重点讲解团队管理者的时间管理以及如何交办/授权工作给到下属。时间管理是为了让学员能够把时间和精力放在重要且紧急、重要不紧急的事情上，同时把紧急但不重要的工作进行授权管理。通过授权来提高学员与团队成员的信任关系建立、通过授权来提高团队协作的效能、通过授权来提升团队成员的整体意识和解决问题的能力。同时，结合PDCA的原则，充分做好授权事项、任务目标、过程管理、事后反馈等工作，确保授权事项的有效落地、被授权对象对授权的认同，提升被授权对象的在企业经营中的参与感和价值感。

“自控力”重点讲解管理者所面对的压力、情绪来源及其影响，以及该如何正面看待压力、情绪的存在和意义，并能够有效面对和化解压力、情绪所对个人的影响。借助故事力的结构，帮助学员通过书写的方式进行积极的自我正面引导，提升其思考力与行动力。帮助学员认识到在带领团队的时候，如何能够做到知行合一、身先士卒、发挥出优秀领导者的榜样力量，产生自我激励和激励他人的效能。

课程收益：

●学员能够了解并掌握个人与团队定位的工具和方法（如：彼得原理、领导力梯队、商业画布、顶层设计三要素等）;

●学员能够了解VUCA时代的特点以及对管理者的要求和挑战内容;

●学员能够了解未来管理者的4大通用能力：领导统御、增长绩效、转型变革、经营决策;

●学员能够通过辩证的思维对“团队”进行定义，并能够掌握GRPI、SMART、ARCI、5W2H、团队发展四大阶段及其特征、团队组织状况诊断等工具;

●学员能够掌握时间管理与授权的关系，以及授权前、中、后的管理工作（如设定目标、明确里程碑、有效反馈等方法）;

●学员能够了解压力、情绪的来源以及对个人的影响，并能够识别压力源、情绪的导火索，同时掌握常用的解决压力、释放情绪的方法（ABC法则）。通过书写的方式来提高自己面对压力、情绪的处理能力，发挥出榜样的力量。

课程时间：4天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理人员、部门负责人

课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享+概念讲解

课前分组与团建

第一章：定位力（自我角色定位与团队定位）

第一讲：中高层管理者的角色认知与作用价值

一、定位，消除认知差距、减少冲突和矛盾

头脑风暴：什么是定位？为什么要定位？如何定位？

案例分享：《老鹰与穴鸟》的故事

概念导入：定位是“知己知彼”，为的是“百战不殆”

二、知己知彼，重新认识“管理者”

头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）

概念导入：中高层管理者与基层管理者的区别（战略导向、积极引领、有效执行）

概念导入：中高层管理者的三维定位法（个人、部门、市场）

概念导入：中高层管理者定位技巧—“连连看”（四看、两心、七眼）

小组讨论：中高层管理者在什么时候需要调整自身定位？

概念导入：中高层管理者的8大角色定位与要求

第二讲：VUCA时代对中高层管理者的4大通用能力要求

头脑风暴：2020年新冠疫情，对我们的经营管理带来怎样的冲击和挑战？

概念导入：VUCA的来源及其特点（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）

概念导入：未来管理者的4大通用能力（领导统御、增长绩效、转型变革、经营决策）

概念导入：未来管理者的4大通用能力对不同阶层人员的要求（高阶、中阶、初阶、潜力）

经验萃取：基于中高层管理者的4大通用能力最佳举措分享与改善计划

第三讲：中高层管理者如何给团队定位

概念导入：组织顶层设计的三件套（愿景、使命、价值观）

案例分享：知名企业的愿景、使命、价值观案例分享

概念导入：管理者给团队定位的工具“商业画布“

概念导入：管理者给自己定位的工具“彼得原理“+“领导力梯队“

概念导入：管理者给员工的定位工具：（当下）“任务+能力”+（未来）“职业发展通道“

小组讨论：利用商业画布给部门重新定位

第二章：组织力（团队建设与目标管理）

第一讲：重新定义“团队”，解决认知差距

视频赏析：F4团队

头脑风暴：什么是团队？“高效能团队”与“低效能团队”的十大区别

概念导入：团队的定义及其特征（目标、角色、流程、人际）

案例分析：关于“团队”的特征辨析

案例分析：高效能团队成员都能回答的六个问题（愿景、使命、价值主张、关键任务、目标衡量、里程碑）

第二讲：掌握组织发展规律，洞察发展特点将挑战迎刃而解

交流讨论：形成期的特点与对管理者的挑战

交流讨论：风暴期的特点与对管理者的挑战

交流讨论：规范期的特点与对管理者的挑战

交流讨论：绩效期的特点与对管理者的挑战

自我诊断：团队成员的行为特点与团队所处阶段分析

第三讲：了解团队协作的五大障碍，明确团队管理者的首要任务

交流讨论：缺乏信任，管理者率先要承认自己的不足

交流讨论：惧怕冲突，维系平衡，以身作则，参与争论

交流讨论：缺乏承诺，接受可能做出错误决策的事实，敦促团队遵守并制定时间计划

交流讨论：逃避责任，建立责任机制，做好最终仲裁人

交流讨论：无视结果，强调注重集体成就

团队共创：愿景勾勒—“团队的未来画报”

第四讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果

一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）

概念导入：G（Goal）目标一致

概念导入：R(Role)角色明确

概念导入：P(Process)流程清晰

概念导入：I(Interpersonal)人际融洽

二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标

案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？

概念导入：S—目标要具体化、明确化

概念导入：M—目标要可量化、行为化

概念导入：A—目标要可达成、有挑战

概念导入：R—目标要有相关性

概念导入：T—目标要时限性

小组演练：《我的聪明目标》

三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI

概念导入：A—负责人

概念导入：R—执行者

概念导入:C—被咨询者

概念导入：I-需要知会者

案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）

四、流程：让流程发挥作用作用的5W2H

概念导入：What:做什么工作？目的是什么？

概念导入：Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

概念导入：Who:由谁来做？

概念导入：When:什么时间做？

概念导入：Where:在哪里做？

概念导入：How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？

概念导入：How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

案例分析：利用5W2H进行流程设计

五、人际关系：任务和目标达成的关键制约

1.PDP团队成员行为特征分析

2.团队诊断与团队凝聚力提升管理

第三章：交办力（时间管理与有效授权）

第一讲：要事第一，善用时间管理四象限

案例分享：忙碌的王经理

概念讲解：第一象限：重要且紧急的工作，马上做

概念讲解：第二象限：重要但不紧急的工作，规划做

概念讲解：第三象限：不重要不紧急的事情，不要做

概念讲解：第四象限：不重要但紧急的事情，委托他人做

案例分享：知名企业家们的时间观念

第二讲：个人时间管理的“T/STEP”法则，把任务场景化、具象化

概念讲解：T/STEP(Time、Space、Tool、Energy、People)

案例分析：聚焦关键的五问法（When、Why、What、Value、Ability）

案例分析：常用的时间管理工具分享

第三讲：授权第一项“定任务、定目标”

概念讲解：4件不宜交给部署的事

概念讲解：任务目标要符合SMART

概念讲解：活用六大问题，提高目标设定后的成功概率

案例分析：双收益矩阵，排定目标的优先顺序

第四讲：授权第二项“对象选择与明确预期”

概念导入：目标委派对象的选择

案例分析：谁才是最佳的委派对象？

概念导入：选择委派任务对象的四大思考（任务、技能、人选、适配度）

概念导入：与委派对象明确任务预期的十大维度

第五讲：授权第三项“提供反馈，推进执行”

概念讲解：反馈前的三个思考

概念讲解：反馈的七个准备（过程回顾与机会洞察）

概念讲解：反馈的五个步骤

情景模拟1：如何给出正面反馈

情景模拟2：如何给出负面反馈

第六讲：授权第四项“心态—7个小秘籍，跨出授权第一步”

1.强迫自己克制亲力亲为的冲动

2.逐步授权

3.参与式授权

4.耐心等待

5.庆祝小小的成功

6.对部署的成功表示欣赏

7.抓住机会让自己接受更具挑战性的工作

第四章：自控力（掌握故事结构，轻松应对压力和挑战）

第一讲：中高层管理者的压力管理

测一测：你的压力有多大

头脑风暴：什么是压力？

概念导入：压力的概念以及如何正视压力

概念导入：压力对人的三个主要影响（生理、心理、行为）

概念导入：压力的三大主要来源（心理挫折和冲突、不安和恐惧、生活环境）

概念导入：压力源就是让我们感觉到紧张的压力事件

案例分析：5问法轻松找到自己的压力源

概念导入：诱发压力的四个主要因素（时间、冲突、情景、期望）

案例分析：常用的减压方式

第二讲：无处不压力，利用故事结构与自我对话，成就辉煌人生

头脑风暴：为什么人们喜欢听故事？故事对人们有哪些影响？

一、重新定义“故事”

头脑风暴：请给“故事”下个定义

概念导入：关于“故事”的定义和内涵

概念导入：“故事”与黄金圈法则

测一测：故事的寓意

练一练：“故事”的意义以及对“我”的影响

二、故事的手法

概念导入：故事的小四法与大七法

案例分析：“褚橙故事”的小四法与大七法

案例分析：“苹果公司”的小四法与大七法

小组演练：你们公司、你们团队、你的故事曲线

练一练：重拾信心—写一个自己面对压力的成功故事

概念导入：故事力就是转折力

三、如何让自己的故事更给力

概念导入：脚本的编写基本要领（SBI法则）与视角

情景演练：故事的走线

练一练：修改一个自己的故事（积极地）

第三讲：利用ABC理论识别情绪导火线，提升情绪管理力

头脑风暴：人为什么会有情绪？

概念导入：情绪与人类共存，七情六欲才是人生本色

概念导入：情绪的ABC理论

案例分析：利用ABC理论识别情绪系统

概念导入：常见的情绪管理方法

概念导入：情绪的自我引导方法

概念导入：如何通过同理心安抚他人情绪

案例分析：使用“What happened”工具进行自我引导

练一练：使用“故事结构”解决自我情绪管理问题

关键知识点回顾

附：课程中所讲授的重点工具清单

工具名称	工具价值
商业画布	帮助使用者能够系统全面的了解商业运作的基本逻辑，聚焦业务，思索团队定位、价值、贡献，提升全局意识，减少本位主义。
彼得原理	帮助使用者识别晋升的背景是因为过去表现良好，而非现在岗位上优秀，帮助其客观的看待自己当前的履职能力。
领导力梯队	帮助使用者了解领导力发展的方向以及评估自己当前所处的阶段，围棋后续的努力提供参考路线。
GRPI	帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
团队发展的四大阶段	帮助使用者能够系统的看待团队的演进过程以及过程的特点与对管理者的要求，利用这四大阶段的特点进行团队现状的诊断并精准改善。
团队协作的五大障碍	帮助使用者能够洞察和识别影响团队协作的五大要素及其内部联系，帮助其调整团队人际关系、打造高效团队文化做好分析准备。
时间管理的四个象限	帮助使用者做好时间的规划以及任务的分列，提高其时间效率和效能。
双收益矩阵	从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题
5问法	帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值
逻辑树和MECE	帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响
T/STEP法	帮助学员了解如何构思个人任务的执行，从Time、Space、Tool、Energy、People等五要素进行具象化和场景化更有利于执行和减轻压力
牛眼模型	牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。
黄金圈法则	帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。
马斯洛需求层级理论	帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。
双因素激励	帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。
反馈沟通	帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。
ABC理论	帮助使用者了解情绪的来源和关系，即“正正得正、负负得正、正负得负”的原则。
故事的靶心公式	帮助使用者利用“目的-困难-努力-结果”基本框架，进行自我境况分析并从“上帝视角”来看自己选择的科学性，提升行动力。

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• 陈军：管理者核心能力提升工作坊: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有完全理解自身定位与团队管理的真正含义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理人员在组织中扮演着至关重要的角色，他们需要具备全面的统筹管理能力，以协调和领导团队，推动组织的发展。为了帮助管理者提升岗位的核心胜任能力，本工作坊旨在提供实用的工具、技巧和方法，使学员能够做好自身的角色定位、能够基于情境调整自己的领导风格，提升个人的教练他人的本领、能够明确团队的价值主张并从多方面着手打造高效能团队、有效科学的决策提升个人影响，同时做好对上、对下的沟通管理，发挥组织所需要的作用和价值。学员收益：掌握管理者角色定位的技巧，掌握教练型领导的特点、心法及常用的工具掌握高效能团队打造的五大内容，能够根据现状找出需要改善与提升的方向掌握决策的定义、内涵，以及管理者常见的人、事、自我行动决策管理中常用的工具方法掌握沟通的内涵以及如何有效的开展对上沟通、对下沟通技巧、方法教学特点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。注重产出：基于学员的特征，将共创出管理者画像、个人发展计划、员工激励工具箱等实用成果课程对象：企业高中基层管理者课程时长：2天教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析工具表单：《定位理论》《PDCA》《猴子理论》《SMART》《ARCI》《5W2H》《DISC测评》《黄金圈法则》《同理心公式》《IDP》《情境领导》《金字塔原理》《艾森豪威尔决策矩阵》《丰田报酬矩阵》《ASK-模型》《九宫格》《一致性沟通》《聆听的梯子法则》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。话题：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动讨论：什么时候需要调整自身定位？四、管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴演练：管理者不同角色的场景识别与分享共创：基于学员所在企业的管理者画像共创第二节：教练型领导—成就他人，升级自我概述：教练型领导者是聚焦在被教练者身上，相信被教练者有自己的智慧、资源，并辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标的领导者。企业鼓励管理者学习教练型领导是为了转变领导者的视角，提升员工存在感，丰富个人的管理工具与方法，增强员工信心与自主性，改善企业内人际关系。话题：什么是教练？什么是教练型领导者？一、“教练”的4“指”原理1）教练原指：封闭箱体的四轮马车2）教练意指：支持客户去往自己想去的地方，实现客户的目标3）教练实指：为他人提供支持，增强他人已有的技能、资源和创造力的人4）教练直指：帮助被教练者提升个人表现，提高生活质量二、教练型领导的3大关键要素1）视角：聚焦在被教练者身上2）关键：相信被教练者有自己的智慧、资源3）结果：辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标话题：为什么企业都在鼓励管理者学习教练型领导？三、成为教练型领导对领导者的4大意义1）转变领导者的视角，提升员工存在感2）丰富个人的管理工具与方法，提升管理效能3）增强员工信心与自主性，激活员工潜能4）改善企业内人际关系，提升沟通质量四、成为教练型领导对团队建设的4大意义1）对个人而言：解放管理者的时间2）对他人而言：提升员工的表现力和价值感3）对团队而言：打造会思考的智慧团队4）对组织而言：打造当责的组织文化话题：是否所有下属都适合开启教练型领导模式？在使用教练技术中需要注意什么？五、高效领导者的特点是能够因情、因境、因人、因事调整领导方式，以求组织利益最大化1）对于没有能力、没有意愿的员工，采用高工作行为、低关系行为2）对于没有能力、有意愿的员工，采用高工作行为、高关系行为3）对于有能力、没意愿的员工，采用低工作行为、高关系行为4）对于有能力、有意愿的员工，采用低工作行为、低关系行为六、情境领导与典型的2种教练关系—由外而内、由内而外1）由外而内的教练侧重于告知、指示、干预被教练者，以实现其目标2）由内而外的教练侧重于引导、激发被教练者，让被教练者通过自己的努力实现目标七、领导者施展教练式领导时要确保双方有足够的“信任”—建立“信任”的4个着力点1）可信度2）专业度3）亲近度4）动机话题：教练型领导者的思维核心是什么？八、教练型领导思维的核心—不要喂养下属的“猴子”1）“猴子”=责任/问题2）“喂养猴子”=承担责任/寻找解决办法3）“饿死猴子”=问题造成的损失案例分析：示例—“猴子”是怎么跑到领导身上去的呢？--“猴子“喜欢跳来跳去九、有效的提问可以让下属背上自己的“猴子”1）引导对方说出背景：当时发生了什么？2）引导对方思考问题产生的原因：是什么导致了这个问题的发生3）引导对方思考自己应该为此承担什么：你打算如何处理？4）引导对方说出自己的思路：是什么让你打算这么做？研讨：如何让下属“背上”自己的猴子前行？话题：若想做好一名教练型领导者需要哪些条件？十、有效开展教练的8大要素1）辅导环境2）辅导工具3）辅导流程4）框架思维5）有效反馈6）有力提问7）深度倾听8）角色原则情境模拟：“有求必应”的张经理如何面对下属的提问？第三节：团队打造—高绩效团队打造的5大策略概述：管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队，我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、信任建立、有效激励等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。同时共创出基于企业文化的通用团队价值主张、管理者与团队建立信任的关键时刻和举措、团队激励工具箱等实用工具。视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子；2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；4）团队的价值主张：要什么、弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观；2）对待变化，打消猜疑；3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主；5）对待结果，激励为主；6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业；2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感；4）让团队感觉到你的动机纯正团队共创：管理者与团队成员建立信任的关键时刻洞察与关键举措五、有效激励：促动团队活力，夯实团队凝聚力1）赋予工作意义；2）强化工作自主感；3）增进员工胜任感；4）促进工作进度感案例分享：团队成员的《个性化激励清单》团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱第四节：决策管理—一切管理活动的基础决策是现代企业管理的一项重要职能，它存在于管理者的一切管理领域，贯穿于管理过程的始终，是领导者管理活动的核心内容。不论管理者在组织中的地位如何，都需要制定策略、实施策略，管理者的地位越高，决策的作用和影响越大。研讨：什么是决策？决策的范围是什么？一、决策的定义与内涵1）核心：决策要围绕企业经营目标2）过程：综合内外部信息和资源进行评估和分析，做出决定和决策3）范围：事的决策、人的决策4）内容：是面向未来的，解决某一问题所做出的决定研讨：为何决策反复强调“集思广益、群策群力”？二、决策会影响到整个团队，团队的决策要团队一起参与、强化责任意识1）管理者要做到“兼听和兼顾”，在决策前集思广益、多元化分析和判断，审慎做出决策2）鼓励团队成员参与决策，能激发其团队意识和责任担当，能丰富管理者决策的信息来源三、正确决策的5大特征1）有明确而具体的决策目标，模棱两可目标无法为决策提供指向2）以了解和掌握信息为基础，坚决反对“情况不明决心大，心中无数办法多”的错误做法3）有两个及以上的决策方案，如果只有一件行事方法，那么可能是错误的4）对执行方案的综合分析与评估，通过可行性分析确定最有选择5）追求的是最可能的优化方案，而非完美无缺的方案四、管理者常见的决策场景--人才决策1）选人--岗位匹配度（态度、知识、技能）+文化认同2）用人--情境领导调整个人的领导风格（态度/意愿+能力组合）3）育人--授权他人需要明确角色分工（任务+ARCI）4）留人--基于未来工作能力要求的人才盘点九宫格五、管理者常见的决策场景--事情决策1）时间管理决策--埃森豪威尔决策矩阵（重要+紧急）2）资源投入决策--丰田报酬矩阵（回报+难易）六、管理者个人行动力决策--故事力第五节：精准表达--会沟通，才会跨团队协作概述：沟通有多种形式，其最终的目的是为了思想的统一和感情的通畅。通过掌握沟通的8大过程因素，可以为学员在识别沟通障碍时提供参考依据。学员可以通过精准表达和积极的聆听提高个人的沟通影响力，夯实团队协作的基础。研讨：什么是沟通？沟通有哪些形式？一、沟通的定义与内涵1）沟通的对象：人与人之间、人与群体之间；2）沟通的内容：思想与情感3）沟通的形式：传递、反馈；4)沟通的结果：达成思想一致、确保感情的通常二、沟通的6种分类与形式1）按沟通符号：语言与非语言沟通；2）按语言载体：口头、书面沟通3）按结构和系统性：正式、非正式沟通；4）按传递方向：向上、平行、向下、斜向5）按反馈要求：单向、双向沟通；6）按沟通对象：自我、人际、群体沟通三、影响沟通过程的八大要素1）信息源；2）编码；3）信息传递；4)接收信息；5）译码；6）理解；7）反馈；8）噪音视频赏析：《倒鸭子》—影响人们之间沟通的元素有哪些？如何解决？四、常见的表达的5个层次1）自言自语型；2）唤起注意力型；3）传声筒型4）促发行动型；5）超额回报型研讨：当你很忙，需要其他同事帮助你的时候，你会怎么说？五、有效的沟通，会唤起对方的有效行为（NSA）六、提高个人表达力的2个话术1）“我的意思是…”2）“我的目的是XX，原因是XX，建议是XX”研讨：为什么团队协作过程中，听比说要重要？七、听，是译码的基础，是正确理解对方意图的保障八、聆听的5个层次与行为特点1）完全漠视；2）假装在听；3）选择性听；4）积极聆听；5）同理心聆听测验：《罗永浩的内心表白》—听出罗永浩的目的九、聆听结果的3种分类1）听信息—对方说的事；2）听情绪—对方的感情；3）听诉求—对方的目的十、提高聆听力的梯子法则（LADDER）十一、巧用一致性沟通，提高同理心聆听的效果情景模拟：面对有情绪的同事，如何利用一致性沟通理解对方的经历？第六节：向上管理--向上沟通，提升个人影响力概述：向上沟通是一种自下而上的主动沟通与交流过程，旨在传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展和提出提议，它能够帮助上下级之间建立良好的关系。然而，向上沟通不畅的成因有很多，为了解决这些问题，可以采取SDS结果法则和其他沟通技巧，如站在上司的角度思考、尊重上级、有胆有识和真诚沟通，在与上级沟通时采取合适的流程、礼仪和专业态度，提升沟通质量和个人影响。研讨：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差研讨：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪；3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、【工具】SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）六、【技巧】除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、【类型】识别4类上级的沟通风格1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、【心态】面对上司的三种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标九、【关系】与上级建立良好关系的6个小习惯1）一个可以让你在上级心里加分的“简单提问”2）让上级领导成为自己职场贵人的3种问法3）与上级意见不同时的有效表达方法4）面对大自己几级的上级，保持沟通和联系的技巧5）那些主管不说但你做了，主管会力挺你的事6）让你的主管成为你的最佳职场盟友的方法十、【表达】与上级沟通的表达技巧1）简洁明了的陈述；2）突出关键信息3）使用具体的数据和事实；4）避免废话和冗长的句子研讨：有哪些含糊不清的表达词语？如何转化？十一、【流程】与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈十二、【礼仪】对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业5）善于倾听，适当反馈测评：“我的上司“沟通风格画像绘制第七节：向下管理--向下沟通，提升员工行动力，打造高效团队概述：向下沟通是指自上而下的沟通和指导过程，包括传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见等内容。在向下沟通中，管理者需要具备清晰的沟通目标和方向、建立信任和积极的工作关系、精准的表达与有效的沟通策略、良好的倾听和理解能力以及提供有效支持和精准反馈等基本能力。研讨：什么是向下沟通？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理团队共创：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？如何解决？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会4）威权主义和恶劣的沟通氛围团队共创：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境六、上级与下级沟通的3个目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期演练：《团队聪明的目标》八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩分小组开展课程总结、制定学习实践计划常见问题答疑、实践学习计划

• 陈军：MTP管理技能提升: 课程背景：全球经济和政治环境在VUCA时代特色下，变得越来越模糊、易变、复杂和不可预测。我们多次的证明了“变，是世界唯一不变的真理。”面对VUCA时代对企业管理造成的大变革挑战，传统的管理方式、服务模式还有效吗？我们该如何应对这些变化，让企业能够基业长青呢？本课程结合经典管理理论模型与最佳实践，以市场经济学、企业管理学、组织行为学、心理行为学、人际关系学等相关核心理论为基础，将管理者在管理活动中最核心的管理知识、管理方法、管理策略以及管理工具进行有效汇集融合，分别从“定位力”、“组织力”、“交办力”、“自控力”四个主题来进行赋能，提升中高层管理者的职业化水平与领导艺术，增强管理实效。“定位力”重点讲解如何定位以及如何动态调整定位来满足企业发展、客户多样性需求、市场多元化变迁，引导学员能够结合公司的顶层设计进行团队当前职能/功能与组织对其要求的差距识别，重新规划和设计组织职能，满足企业不同发展阶段的需要。通过商业画布帮助管理者找到组织、个体对企业的责任、使命、价值的贡献和支持，从而能够全面且系统的完善组织职能。利用定位工具，提高学员的整体思维与团队协作的意识，避免“管中窥豹”而不能做到“窥一斑而见全豹”的视野盲点，避免“本位主义”而不能“全局着眼”。“组织力”是继“定位力”之后重点讲解团队的概念以及团队发展的四大阶段、影响团队协作的五大障碍，利用GRPI高效团队协作的经典工具，引导学员了解并掌握目标设计的SMART原则、角色分工的ARCI 模型、流程建设的5W2H工具，以及利用团队诊断工具来分析团队成员的特征和人际关系。帮助学员能够从团队发展的整体视角着眼、动态看待团队所处的状态，利用课程所给工具进行团队诊断、精准调整和改善，实现并打造高效能团队。“交办力”重点讲解团队管理者的时间管理以及如何交办/授权工作给到下属。时间管理是为了让学员能够把时间和精力放在重要且紧急、重要不紧急的事情上，同时把紧急但不重要的工作进行授权管理。通过授权来提高学员与团队成员的信任关系建立、通过授权来提高团队协作的效能、通过授权来提升团队成员的整体意识和解决问题的能力。同时，结合PDCA的原则，充分做好授权事项、任务目标、过程管理、事后反馈等工作，确保授权事项的有效落地、被授权对象对授权的认同，提升被授权对象的在企业经营中的参与感和价值感。“自控力”重点讲解管理者所面对的压力、情绪来源及其影响，以及该如何正面看待压力、情绪的存在和意义，并能够有效面对和化解压力、情绪所对个人的影响。借助故事力的结构，帮助学员通过书写的方式进行积极的自我正面引导，提升其思考力与行动力。帮助学员认识到在带领团队的时候，如何能够做到知行合一、身先士卒、发挥出优秀领导者的榜样力量，产生自我激励和激励他人的效能。课程收益：● 学员能够了解并掌握个人与团队定位的工具和方法（如：彼得原理、领导力梯队、商业画布、顶层设计三要素等）;● 学员能够了解VUCA时代的特点以及对管理者的要求和挑战内容;● 学员能够了解未来管理者的4大通用能力：领导统御、增长绩效、转型变革、经营决策;● 学员能够通过辩证的思维对“团队”进行定义，并能够掌握GRPI、SMART、ARCI、5W2H、团队发展四大阶段及其特征、团队组织状况诊断等工具;● 学员能够掌握时间管理与授权的关系，以及授权前、中、后的管理工作（如设定目标、明确里程碑、有效反馈等方法）;● 学员能够了解压力、情绪的来源以及对个人的影响，并能够识别压力源、情绪的导火索，同时掌握常用的解决压力、释放情绪的方法（ABC法则）。通过书写的方式来提高自己面对压力、情绪的处理能力，发挥出榜样的力量。课程时间：3天，6小时/天课程对象：企业管理人员、部门负责人课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享+概念讲解课前分组与团建第一章：定位力（自我角色定位与团队定位）第一讲：管理者的角色认知与作用价值一、定位，消除认知差距、减少冲突和矛盾头脑风暴：什么是定位？为什么要定位？如何定位？案例分享：《老鹰与穴鸟》的故事1、定位是“知己知彼”，为的是“百战不殆”二、知己知彼，重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？2、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）3、管理者与基层管理者的区别（战略导向、积极引领、有效执行）4、中管理者的三维定位法（个人、部门、市场）5、管理者定位技巧—“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：管理者在什么时候需要调整自身定位？6、管理者的8大角色定位与要求第二讲：VUCA时代对管理者的4大通用能力要求头脑风暴：2020年新冠疫情，对我们的经营管理带来怎样的冲击和挑战？1、VUCA的来源及其特点（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）2、未来管理者的4大通用能力（领导统御、增长绩效、转型变革、经营决策）3、未来管理者的4大通用能力对不同阶层人员的要求（高阶、中阶、初阶、潜力）经验萃取：基于管理者的4大通用能力最佳举措分享与改善计划第三讲：管理者如何给团队定位概念导入：组织顶层设计的三件套（愿景、使命、价值观）案例分享：知名企业的愿景、使命、价值观案例分享1、管理者给团队定位的工具“商业画布“2、管理者给自己定位的工具 “彼得原理“+“领导力梯队“3、管理者给员工的定位工具：（当下）“任务+能力”+（未来）“职业发展通道“小组讨论：利用商业画布给部门重新定位第二章：组织力（团队建设与目标管理）第一讲：重新定义“团队”，解决认知差距视频赏析：F4团队头脑风暴：什么是团队？“高效能团队”与“低效能团队”的十大区别1、团队的定义及其特征（目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析案例分析：高效能团队成员都能回答的六个问题（愿景、使命、价值主张、关键任务、目标衡量、里程碑）第二讲：掌握组织发展规律，洞察发展特点将挑战迎刃而解（交流讨论）1、形成期的特点与对管理者的挑战2、风暴期的特点与对管理者的挑战3、规范期的特点与对管理者的挑战4、绩效期的特点与对管理者的挑战自我诊断：团队成员的行为特点与团队所处阶段分析第三讲：了解团队协作的五大障碍，明确团队管理者的首要任务（交流讨论）1、缺乏信任，管理者率先要承认自己的不足2、惧怕冲突，维系平衡，以身作则，参与争论3、缺乏承诺，接受可能做出错误决策的事实，敦促团队遵守并制定时间计划4、逃避责任，建立责任机制，做好最终仲裁人5、无视结果，强调注重集体成就团队共创：愿景勾勒—“团队的未来画报”第四讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）1、G（Goal）目标一致2、R(Role) 角色明确3、P(Process) 流程清晰4、I(Interpersonal) 人际融洽二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1、S—目标要具体化、明确化2、M—目标要可量化、行为化3、A—目标要可达成、有挑战4、R—目标要有相关性5、T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI1、A—负责人2、R—执行者3、 C—被咨询者4、I- 需要知会者案例分析：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）四、流程：让流程发挥作用作用的5W2H1、What:做什么工作？目的是什么？2、Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？3、Who:由谁来做？4、When:什么时间做？5、Where:在哪里做？6、How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？7、How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约1. PDP 团队成员行为特征分析2. 团队诊断与团队凝聚力提升管理第三章：交办力（时间管理与有效授权）第一讲：要事第一，善用时间管理四象限案例分享：忙碌的王经理1、第一象限：重要且紧急的工作，马上做2、第二象限：重要但不紧急的工作，规划做3、第三象限：不重要不紧急的事情，不要做4、第四象限：不重要但紧急的事情，委托他人做案例分享：知名企业家们的时间观念第二讲：个人时间管理的“T/STEP”法则，把任务场景化、具象化1、T/STEP(Time、Space、Tool、Energy 、People)案例分析：聚焦关键的五问法（When、Why、What、Value、Ability）案例分析：常用的时间管理工具分享第三讲：授权第一项“定任务、定目标”1、4件不宜交给部署的事2、任务目标要符合SMART3、活用六大问题，提高目标设定后的成功概率案例分析：双收益矩阵，排定目标的优先顺序第四讲：授权第二项“对象选择与明确预期”1、目标委派对象的选择案例分析：谁才是最佳的委派对象？2、选择委派任务对象的四大思考（任务、技能、人选、适配度）3、与委派对象明确任务预期的十大维度第五讲：授权第三项“提供反馈，推进执行”1、反馈前的三个思考2、反馈的七个准备（过程回顾与机会洞察）3、反馈的五个步骤情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈第六讲：授权第四项“心态—7个小秘籍，跨出授权第一步”1.强迫自己克制亲力亲为的冲动2.逐步授权3.参与式授权4.耐心等待5.庆祝小小的成功6.对部署的成功表示欣赏7.抓住机会让自己接受更具挑战性的工作第四章：自控力（掌握故事结构，轻松应对压力和挑战）第一讲：中高层管理者的压力管理测一测：你的压力有多大头脑风暴：什么是压力？1、压力的概念以及如何正视压力2、压力对人的三个主要影响（生理、心理、行为）3、压力的三大主要来源（心理挫折和冲突、不安和恐惧、生活环境）4、压力源就是让我们感觉到紧张的压力事件案例分析： 5问法轻松找到自己的压力源5、诱发压力的四个主要因素（时间、冲突、情景、期望）案例分析：常用的减压方式第二讲：无处不压力，利用故事结构与自我对话，成就辉煌人生头脑风暴：为什么人们喜欢听故事？故事对人们有哪些影响？一、重新定义“故事”头脑风暴：请给“故事”下个定义1、关于“故事”的定义和内涵2、“故事”与黄金圈法则测一测：故事的寓意练一练：“故事”的意义以及对“我”的影响二、故事的手法1、故事的小四法与大七法案例分析：“褚橙故事”的小四法与大七法案例分析：“苹果公司”的小四法与大七法小组演练：你们公司、你们团队、你的故事曲线练一练：重拾信心—写一个自己面对压力的成功故事2、故事力就是转折力三、如何让自己的故事更给力1、脚本的编写基本要领（SBI法则）与视角情景演练：故事的走线练一练：修改一个自己的故事（积极地）第三讲：利用ABC理论识别情绪导火线，提升情绪管理力头脑风暴：人为什么会有情绪？1、情绪与人类共存，七情六欲才是人生本色2、情绪的ABC理论案例分析：利用ABC理论识别情绪系统2、常见的情绪管理方法3、情绪的自我引导方法4、如何通过同理心安抚他人情绪案例分析：使用“What happened”工具进行自我引导练一练：使用 “故事结构”解决自我情绪管理问题

• 陈军：“中坚力量”--中层管理者综合能力提升培训: 课程背景：在现代企业经营管理过程中，中层管理者的角色至关重要。所谓“中层”是企业组织管理中的“中间层”，处于“上有老（上级）、下有小（下属）、左有邻右有舍（平级与外部客户），还有兄弟姐妹找”的状态。承上启下、连接左右、位置重要，乃为“中坚力量”。根据“彼得原理”所述“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到更高一级职位”。彼得的进一步推论是“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。”因此，本课程以帮助中层管理者能够更好的发挥潜能，更好的履职为出发点，分别从角色定位、自我管理与影响他人（如：对上、对下的沟通管理，时间管理、情绪管理、冲突管理）、团队业务管理（业绩目标管理方法—OKR）三大板块为学员赋能。学员收益：掌握作为中层管理者如何自我定位，以及了解中层管理者的能力构成掌握自我管理以及在自我管理中影响他人的工具、方法（如沟通、情绪、冲突、时间等）掌握团队业务管理的核心是“绩效管理”，熟悉当前盛行的OKR目标管理法的特点课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析、情景模拟等为主要授课方式，提高学员参与度团队共创：聚焦学员管理工作场景，挖掘萃取优秀经验，共创日常工作中的窘境难题课程时间：2-3天课程对象：中高层管理者课程方式：小组讨论+概念讲解+团队共创+案例分析+头脑风暴+情景模拟/角色扮演课程工具：《定位理论》《SDS表达法》《金字塔原理》《SMART目标原则》《GRPI-团队协作》《FAST目标管理》《PDCA》《DOAMD目标分解》《BSC-平衡记分卡》《5W2H-流程设计》《ARCI-角色分工》《MECE》《逻辑树》《OKR》《KPI》等课程大纲第一章：“定位，不错位”—重新定义中层管理者的角色与画像研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响4）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）研讨：中层管理者如何做好自我定位？三、中层管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位四、中层管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动五、中层管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴六、中层管理者要发挥好对应的功能，首先要做的是“正己方能正人“七、“高”、“中”、“基”3层管理者的核心能力区别案例分析：VUCA时代下的“中层管理者”核心能力构成小组研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的中层管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）第二章：“正人先正己”—中层管理者做好自我管理的4大方面第一节：“承上启下”，中层管理者的沟通能力提升（对上汇报、对下指导）案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？一、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）二、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好；2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化三、面对上级的3种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持；2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标四、与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点；4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈五、对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼；3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业；5）善于倾听，适当反馈研讨：如何清晰的下达指令？下达指令后如何提升目标的达成概率？六、清晰地下达指令1）交办的任务意义要说明；2）交办任务的目标要符合SMART3）交办任务后的分工要符合ARCI；4)交办任务的结果要分质量和等级七、提高目标交办后成功概率的10大问题1）任务名称是什么？；2）任务目标是什么？；3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？；5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？；7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？；9）应急计划是什么？；10）进度检查点是什么？八、利用“执行”效果等级分类，明确工作目标的质量1）“做了”强调动作的完成；2）“做对”：强调结果的正确；3）“做好”：强调结果的影响九、描述工作质量的QQTC原理1）Quantity（数量）；2）Quality（质量）；3）Time（时间）；4）Cost（成本）第二节：“聚焦关键”，中层管理者提高时间管理的4个常用方法研讨：《小王经理的上午》，作为管理者如何做好个人的时间统筹与精力管理？一、时间管理的2大维度（重要与紧急）及其构成的4个象限1）重要且紧急的事情；2）重要不紧急的事情3）紧急不重要的事情；4）不紧急不重要的事情案例分析：常见的4象限内容二、以经营意识提高时间管理的收益效果1）收益大且实现容易的工作，立即做；2）收益大但实现困难的工作，规划做3）收益小且实现容易的工作，留着做；4）收益小但实现困难的工作，不要做三、影响中层管理者时间管理的3大因素1）人为因素；2）环境因素；3）管理利因素四、中层管理者若想提高时间管理，首先要有明确的规则和自律的准则五、规矩就是自己的价值主张，制定规则的3个核心1）紧盯何时截止；2）明确何时完成的目标；3）异常情况及时反馈案例分析：时间使用清单—周统计表、日统计表工具：提升自我时间管理的七个问题第三节：“稳中求胜”，中层管理者做好情绪管理的5大步骤与3种常用方法话题研讨：什么是情绪？情绪是怎么发生的？人们对待情绪的方式有哪些？一、关于情绪的定义与内涵1）情绪是一种生理感知2）大脑把情绪解读成一种感觉3）情绪是人的身体和神经系统、应激反应相关联的4）情绪是一种受神经系统影响的生理感知，大脑将其解读为感受二、情绪发生的过程：从杏仁核到感受1）人体杏仁核参与检测威胁并参与情绪处理2）杏仁核发出求救信号会引发荷尔蒙和神经系统的反应3）当人们注意到了新的、可能不舒服的感觉，大脑将其解读为情绪4）情绪感受出现时一直伴随着身体感受5）情绪是一种生理感知，没有好坏之分，全看自己如何选择三、常见的4F情绪反应：了解当下与情绪的关系更有助于你管理情绪1）Figure it out：弄清楚为什么会有这种感受2）Fix it：通过改变外部环境解决掉，避开这种感受3）Fool yourself：骗自己，假装不被情绪困扰4）Flip your lid：失去自控力，任由情绪控制自我探索：当你工作中出现情绪的时候，你会怎么做？如何控制自己的情绪？四、控制情绪的5大步骤--感受、承认、表露、共情、选择1）感受：用身体感知当下的感受2）承认：承认自己的情绪，说出它的名字，然后驯服它3）表露：避免抗拒自己的情绪，让真实感受流露出来4）共情：从自己的角度出发并理解为何会有这种感觉5）选择：有选择性的分享自己的情绪，利用意感资源应对他人的情绪，控制自己的反应演练和体验：感受情绪、承认情绪、表露情绪、共情情绪、选择情绪五、利用冥想定向法来管理个人情绪1）触底感法；2）回归中心法；3）行动导向法演练和体验：触底感、回归中心法、行动导向法六、个人有情绪，是否应该跟朋友分享情绪？基于目的，慎重选择1）不要因为获得安慰、让他人肯定你的感受而分享情绪2）要为了建立信任和真诚而分享你的情绪来源，你的经历七、如何有效应对他人的情绪，不受他人情绪的影响？1）识别应激反应2）打断它3）运用意感资源第四节：“直面冲突“，中层管理者在提高冲突解决的常用策略视频赏析：《西游记片段》唐僧与孙悟空的冲突研讨：什么是冲突？冲突有哪些类型？一、冲突的内涵1）意识层—个体或群体的发现；2）利益层—与个体或群体不相符的行动3）时效性—已经或即将发生；4）外在性—来自于其他人的行为二、冲突的多种分类1）可见度：意识冲突是无形的、不可见的；物质冲突是可见的、有形的2）规模性：个人之间、集体之间、个人与集体之间3）性质：经济、政治、思想、文化、宗教、民族、阶级和国际冲突等4）方式与程度：论辩、口交、拳脚、决斗、仇杀、械斗、战争等研讨：为什么会发生冲突？冲突是“好”还是“坏”？三、产生冲突的主要6大原因1）价值观不同；2）利益不同；3）沟通不畅4）文化差异；5）资源匮乏；6）权力争斗共创：团队发展不同阶段对团队成员的要求—“冲突“是“规范”的契机四、团队发展的过程，难以避免“冲突”，“好”/“坏“全在看待“冲突”的心态测一测：个人处理冲突的风格视频赏析：《杜拉拉升职记》—冲突处理类型的分析五、面对冲突的5种行为1）竞争型；2）合作型；3）回避型；4）迁就型；5）妥协型视频赏析：《县委大院》—拆迁冲突的3次动员效果分析六、有效化解冲突的5个基本策略1）目标导向；2）原则为上；3）努力为本；4）整体最优；5）最佳人选视频赏析：《县委大院》—如何解决钉子户坐地起价的冲突？七、面对冲突，管理者要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路；2）从根本上解决问题3）投入真挚的情感；4）保持冷静的心态研讨：与上司意见有冲突，该如何回应？八、和上司意见不同，不敢开口的3大成因1）态度；2）能力；3）胆识九、和上司意见不同，正确回应的3大技巧1）从“泼冷水”到“有温度”；2）从“批评”到“建议”；3）从“拒绝”到“请教”视频赏析：《买土豆的故事》—员工表现不如预期，该如何解决？十、掌握3种语态，教你跳脱争论、快速解决问题1）过去式的着眼点=责备；2）当下式的着眼点=问题；3）未来式的着眼点=选择十一、面对情绪冲突的一致性沟通引导流程1）澄清事实；2）说出感受；3）引导对方说出感受背后的事实十二、3种化解冲突的沟通技巧1）听：不只听攻击性语言，听听字面后的意思2）说：不带有攻击性的表述3）想：假装自己在和最佳状态下的对方对话第三章：“带领团队，交出成果”—中层管理者利用OKR提升团队业绩达成力第一节：目标管理与OKR的关系研讨：为什么越来越多的企业推行OKR？OKR盛行的背后是什么逻辑？一、OKR的前世今生1）彼得·德鲁克的目标管理要点；2）安迪·格鲁夫与产出思维的OKR原型3）OKR的推广与传播者约翰·杜尔二、OKR并不神奇，只是人们重新认识到目标管理的重要性研讨：什么是OKR？OKR的本质是什么？OKR有哪些基本原则？三、OKR的公式1）OKR=“O”+”KR”；2）O即目标；3）KR即关键成果四、OKR的3大本质1）OKR是一个团队目标的沟通工具2）OKR是一种当责精神—先事后人，“我还能为此做什么”的思想3）OKR是一套缜密的思考工具五、OKR的4个基本原则(FAST原则)1）Focus聚焦；2）Alignment对齐；3）Stretch挑战；4）Tracking追踪研讨：推行OKR有哪些好处？是不是所有团队都适合推行OKR?六、贯彻使用OKR的企业都得到了哪些好处？1）上下连通，提升决策的贯彻力；2）缩短目标的检视周期，提高组织经营的敏捷力3）用团队管理目标，提升组织成员的当责力；4）及时复盘，总结得失，提升团队思考力5）聚焦关键，共同参与，提升团队沟通力七、探索型工作的团队更适合使用OKR八、一般人对OKR的五种误解话题交流：公司现在已经有了KPI，还需要OKR吗？九、OKR与KPI的四大主要差异（执行方式、表现考核、优点、不足）十、OKR更强调自动自发、富有挑战、成就人生第二节：“O”的来源与编写技巧研讨：目标从哪里来？如何确定目标的来源？一、“O”的2大核心来源与5个视角1）2大核心来源：组织发展的需求与个人发展的需求2）5个视角：上级、下级、客户、下游、自我的期待二、“O”的制定不建议由领导自行决定而是由全员一起决定情景模拟：团队共创的“ME-WE-US”三、“目标”的编写要“聪明”（SMART）四、目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级五、活用6大问题，提高目标设定后的成功概率1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？研讨：“O”是不是要百分百完成？如何判断“O”具有挑战性？六、目标类型不同，实现要求各异1）承诺型目标要100%完成；2）愿景型（挑战性）目标允许失败七、具有挑战的“O”的3大特点1）让人不舒服；2）以前做不到；3）以后可以完成第三节：“KR”的来源与编写技巧研讨：“KR”的来源是什么？“KR”和“O”之间是什么关系？“KR”有哪些特点？一、“KR”的来源是“O”，要围绕“O”来设计二、“KR”和“O”的关系1）“O”与“KR”的关系是“因果关系”，即具备解释说明的功能2）“O”可同时是“KR”，“KR”也可同时是“O”案例分享：相关关系VS因果关系三、“KR”的3大特点1）“KR”是一种输出精神；2）“KR”是一种价值呈现；3）“KR”是一种承诺履行四、“KR”的描述也要符合SMART研讨：如何找到“KR”与“O”的因果关系？常见的“KR”的度量类型有哪些？五、破除“KR”的迷思—“未来与当下视角”六、“KR”众筹法是一种精神意识和行动主张七、：常见的三种“KR”探寻思路1）方法论/逻辑推演法；2）对比法/功能罗列；3）时间法八、四种常见的“KR”的度量类型1）比率型；2）数量型；3）里程碑型；4）主观型研讨：主观型的度量类型怎么量化？有哪些参考的工具方法？知识点回顾、常见问题答疑、行动实践计划

陈军：中高层经理管理技能提升

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