课程背景：
谈到目标管理，目前企业界仍然是依据管理大师彼得·德鲁克于上世纪中期提出的“目标管理理论”。在这个框架下，主管与员工共同设定目标，并在年度绩效考核时评估目标达成的结果，基于该结果决定员工应得的奖励。
管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。
本课程是依据目标管理理论为基础，重点讲述OKR的特点以及在实际应用中的技巧，同时融入跨团队协作的经典管理工具GRPI（目标-角色-流程-人际关系）以及RACI模型（执行人-负责人-专家团-知情人），帮助学员能够洞察在目标设定过程中的要点—角色分配的重要性，尤其是人际关系（组织发展的四个阶段人际关系的特性—形成期、风暴期、规范期、绩效期）对目标达成的关键性影响。同时利用SMART工具量化目标，利用FAST工具来强化目标实现的过程管理，确保目标设定后能够被聚焦且被达成。为了让绩效管理实现闭环且能够发挥其激励的作用，课程中会帮助学员了解如何在目标设定、过程管理、反馈沟通等环节与员工进行交流，提升其被激励感。
学员收益：
课程特点：
课程时间：2天，６小时/天
课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者
课程方式：小组讨论+概念讲解+团队共创+案例分析+头脑风暴+情景模拟/角色扮演
课程工具：《DOAM目标分解》《PBC表单》《SMART目标原则》《ARCI》《GRPI》《FAST》《OKR》《复盘》《BSC》等
课程大纲：
第一章：绩效目标设定与过程管理
第一节：【痛点分析】企业绩效管理的三个常见问题
一、企业推行绩效管理的4大要因
（1）一切管理都是为了优化绩效
（2）员工不会做没有“检视与考核”的工作
（3）绩效管理是为了做正确的事且能正确的做事
（4）绩效考核是对过程与结果关系的检视与论证
二、员工反对绩效管理的4大原因
（1）高要求、高标准
（2）形式主义、脱离现实
（3）没有激励、只有考核
（4）只给压力，不给动力
三、制约绩效管理的4个关键因素
（1）领导的决心
（2）管理者的担心
（3）设计者的虚心
（4）坚持不懈的恒心
第二节：【设定目标】SMART让管理者为团队成员设定“聪明”的绩效目标
小组讨论：什么是目标？目标从哪里来？
一、目标与目的的区别
(1）目的是意义和价值主张
(2）目标是衡量目的是否达成的量化指标
案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？
二、目标的来源与分解（DOAM）
(1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构
(2）上级的行动计划就是下一级的行动方向
(3）目标要符合SMART原则
(4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人
三、战略地图—连接“战略”与“战略任务”的桥梁
(1）战略地图绘制的4大思考维度
(2）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项为宜
(3）战略到战略任务是完全有效分解
(4）战略任务对战略的承接是有效且完整承接
(5）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略
(6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑
团队共创：公司战略分解的改善点与具体举措
四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标
(1）S—目标要具体化、明确化
(2）M—目标要可量化、行为化
(3）A—目标要可达成、有挑战
(4）R—目标要有相关性
(5）T—目标要时限性
案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧
小组演练：《我的聪明目标》
五、提高目标设定后成功概率的6大问题
(1）价值影响—目标实现会带来什么效果
(2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？
(3）资源需求—需要哪些资源？
(4）误差管理—允许的最大误差/差异？
(5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？
(6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？
情景模拟：一张目标管理表练习
第三节：【共创目标】OKR让管理者与团队成员目标可见，行动有效
一、 OKR 的科学性是聚焦目标与关键成果，强调全员参与
（1）OKR是（O）目标+（KR）关键成果
（2）OKR与KPI的核心区别是其不做为绩效评估，强调当责、允许创新和失败
（3）OKR 符合马斯洛需求层次理论，能够调动人员的参与性
二、目标的五大来源，其中核心是自我发展需求
（1）上级期待/要求
（2）客户/使用者的期待/要求
（3）下级期待/要求
（4）流程上下游的期待/要求
（5）自我发展需求（核心）
三、关键成果是对目标的有效承接，3-5项更利于聚焦和管理
（1）目标与关键成果的关系是因果关系不是相关关系
（2）因果关系—出现A必然出现B（解释性）
（3）相关关系—出现A 可能出现B（可能性）
小组讨论：列举生活中常见的因果关系与相关关系示例
（4）目标与关键成果的描述都要符合SMART
（5）目标可以同时是关键成果，关键成果也可以同时是目标
（6）关键成果的制强调当责精神与产出思维
（7）目标与关键成果与成果金字塔
四、OKR （目标与关键成果）常见的分解方法
（1）策略分析法（公式法、销售漏斗法）
（2）维度方法（对比法/功能法）
（3）任务方法（时间与里程碑法）
小组讨论：以小组为单位结合三种OKR的分解方法列举一个典型的示例
五、KR的四种度量形式，避免主观型
（1）比率型
（2）数量型
（3）里程碑型
（4）主观型（不建议）
六、OKR共创，让目标设定从“企业视角”变为“员工视角”
（1） 目标的企业视角特点--4P
（2） 目标的员工视角特点—4C
情景模拟：《员工视角4C 目标沟通》
第四节：【管理过程】GRPI+ARCI+FAST工具箱，让团队聚焦目标，让过程管理更可控
头脑风暴：团队目标与关键成果规划好了，还会有哪些影响目标达成的因素？
一、 影响团队目标达成的四大因素（G.R.P.I）
（1）G.目标
（2）R.角色
（3）R.流程
（4）I.人际关系
二、 团队协作中的四类角色划分（R.A.C.I）
（1）R.执行者
（2）A.负责人
（3）C.咨询者
（4）I.知情人
案例分析：《三个和尚》的故事
三、 目标管理要敏捷（FAST 原则）
（1）F：频繁讨论，让目标经常出现在眼前
（2）A：目标远大，做难事必有所得
（3）S：关键节点，让目标更可达成
（4）T：目标透明，协同补位更有效
四、 团队管理者要时刻洞察团队所处的不同阶段并给予有效干预
（1）F.形成期—打破人际藩篱，促进团队互动
（2）S.风暴期—聚焦团队目标，避免无效冲突，
（3）N.规范期—明确角色分工，强调价值贡献
（4）P.绩效期—透明绩效目标，引导彼此协同
第二章：绩效面谈与反馈提能
第一节：【绩效面谈】有效反馈，让绩效管理实现闭环管理
头脑风暴：为什么要做绩效面谈？
一、绩效面谈的4个作用
（1）找到问题的根源
（2）探讨解决问题的思路
（3）明确企业需要的配套资源
（4）约定绩效改进时效
二、绩效面谈的三种形式
（1）定期面谈
（2）随时随地面谈
（3）绩效会议
三、管理者在绩效面谈中的5种错误角色
（1）审判官
（2）一言堂的长辈
（3）老好人
（4）挑战者
（5）报复者
四、绩效面谈难谈的5大根源
（1）技术性—很多管理者未掌握绩效管理的技术和工具
（2）错误的理念—管理者只关注企业利益而忽略员工利益
（3）缺少文化—做绩效，不做文化，让绩效管理效果大打折扣
（4）目标太高—目标太高无法实现，让员工索性不干
（5）只要结果—只要结果，不问过程，往往导致结果空白
第二节：【面谈流程】掌握绩效面谈细节，保障面谈效果
一、员工绩效面谈9大步骤
（1）事先通知员工
（2）准备一个开场白
（3）认真倾听下属的自我评估
（4）向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”
（5）与下属商讨不同意的地方
（6）与下属商讨绩效改进与发展计划
（7）与下属商讨下次沟通的时间和内容
（8）再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心
（9）利用复盘，总结得失并形成文档
二、通知员工进行绩效面谈的5个关键点
（1）说明目的
（2）明确时间
（3）明确地点
（4）明确员工需要准备的资料
（5）通过邮件正式通知
小组演练：写一封正式的绩效面谈通知邮件
三、绩效面谈开场的3点要求
（1）现场要严肃
（2）重申绩效面谈的作用和意义
（3）说明绩效面谈的目的和流程
情景模拟：绩效面谈开场白
四、常见的4类员工类型特点分析
（1）成熟型—积极正面，业绩好，不易听取意见
（2）忽冷忽热不稳定型，容易责怪于外，看不到自己的问题
（3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法
（4）赖皮型，明知故犯，耍小聪明，难缠头
角色演练：如何面对不同的员工类型进行绩效面谈（四选一，抽签）
五、主管倾听下属自我评估的5点要求
（1）约定自我评估表述的时间
（2）约定自我评估的内容和要点
（3）及时记录员工的自我评价（观点+事实依据）
（4）适当的给与反馈和眼神交流
（5）不要打断对方说话
六、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点
（1）表达简明扼要
（2）表述要清晰，不可模棱两可
（3）定性与定量并重
（4）不要做过多的解释和说明
（5）充分利用设定的目标与评价标准
情景演练：某员工的绩效评价反馈
七、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项
（1）先从看法相同之处着手，找相同点
（2）再从分歧不大的地方着手，慢慢适应
（3）关于重大分歧，不要和下属辩论，要基于事实和依据来交流
（4）沟通过程，避免使用极端化的语言
（5）对事情要冷酷，对人要有温度
（6）如果无法畅谈，可以让双方冷静下来，再约时间
八、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求
（1）由下属先说，主管补充
（2）明确改进方向，分清主次和重点
（3）记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限
情景演练：某员工的绩效改进与发展计划
九、与下属商讨下次沟通的时间和内容
（1）沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划
（2）明确沟通交流的具体详情和流程内容
十、再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心
（1）肯定贡献要有理有据
（2）表达期望要具体明确
（3）请员工对沟通的满意和不满意进行反馈
十一、总结复盘，自我提升
（1）回顾目的
（2）呈现结果
（3）分析过程
（4）探寻规律
（5）总结成档
知识点回顾、课程总结、行动学习
陈军