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陈军:非人力资源经理的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 非人管理

课程编号 : 19286

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适用对象

新晋升经理人、团队负责人、中高层管理者

课程介绍

背景介绍:

每一名直线经理人(即指“非人力资源经理”)都要具备相当的人力资源管理能力。虽然直线经理人不是人力资源经理,但是从其日常的工作场景来看,如果想要带领团队顺利完成工作,就要对团队的全员负责。而这种负责的具体行为体现,会涉及到团队成员的四个主要方面,即“选”、“育”、“用”、“留”。

选:如何看人不走眼?除了多面试,还有没有更好的面试测评手段?人员提出离职,就一定要补充招聘吗?招聘需求如何开展自审,让其更加合理?是不是没人离职就不用招聘面试了?人才储备是谁的事情?直线经理人在这个过程扮演什么角色?

用:能力不行的态度也不好,能力很强的态度也很差,如何解决员工态度问题?新项目,老手不愿接觉得没挑战,新手接不了因为没经验,怎么办?给出去的工作任务总是要大打折扣、没几个完成的了,简直怀疑自己适不适合做管理了?面对人这个多变的高级动物,直线经理人该如何调整用人的策略,实现既定的目标呢?

育:如何教,才能让员工学得会?怎么结合成人学习的特点来为员工精准赋能、学以致用?教什么,才能即符合组织发展的需求又能够满足员工个人能力上的提升诉求?是不是每个人都能教的会?在有限的资源下,是大家机会均等?还是有所侧重?

留:加了工资,员工依然提了离职,加薪如何发挥其激励性?精神激励、情感留人怎么做会更有成效,为什么别的管理者有那么多留人的创新办法,在你这儿却捉襟见肘?有没有不用花大钱依然可以提高员工稳定性的方法呢?

本课程,重点讲解直线经理人在日常管理中常见的选、用、育、留的问题,并通过案例分析、情景模拟、思维模型等帮助直线经理人掌握解决问题的方法和思考逻辑。

课程收益:

● 学员可以掌握作为直线经理人在团队人力资源管理方面的作用和价值以及能够区分与人力资源负责人的工作之别;

● 学员可以通过ASK模型提炼岗位的关键胜任力模型,能够编写胜任力词卡,为面试测评做好基本素材的整理;

● 学员能够掌握STAR的面试方法,并能够根据STAR的结构进行问题的追问和记录,为面试后续的选择做好素材准备;

● 学员能够掌握情景领导的核心—以被领导者为中心,并能够结合不同类型的员工开展有效的领导风格的切换;

● 学员能够掌握工作交办的策略、在任务分配前如何进行人员工作状态的分析、任务交办中如何进行权责分配、任务交办后如何进行跟踪反馈、如何给与员工肯定和强化有效行为;

● 学员能够掌握衡量培训效果的维度和方法,学员能够掌握在有限的资源下如何选择赋能对象才能发挥公司资源利用率的最大化;

● 学员能够掌握开展人才赋能的四大关键:建标准、找差距、落举措、要成效,以及赋能形式的多元化及其特点;

● 学员能够了解“激励”的内涵和要义,以及掌握“四感”激励策略—赋予工作意义、加强工作自主感、增进员工胜任感、促进工作进度感。

课程时间:2天1晚

课程对象:新晋升经理人、团队负责人、中高层管理者

课程方式:小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解

课程内容

课前分组与学员问题收集

第一节:直线经理人学习人力资源管理的必要性分析

测一测:直线经理人的角色认知测试

概念导入:直线经理人的8大角色与定位

头脑风暴:直线经理人为什么要学习“非人”的课程?

概念导入:直线经理学习“非人”课程的两大原因

(1)管人—知人善任,构建人才梯队

(2)理事—分解任务,交出预定成果

概念导入:直线经理人的核心工作就是为团队成员的工作增加价值

案例分析:优秀的直线经理人在人才管理方面的七大角色

案例分析:直线经理人的人力资源管理范畴与人力资源负责人的工作区别

案例分析:直线经理人与人力资源部门如何有效配合开展人力资源管理工作

第二节:识人有术,提高招聘效能三步法

一、第一步:做“尺子”

案例分析:如何定义《一个“好”员工》

概念导入:“尺子”就是让大家有相同的参考标准

概念导入:用“ASK”做把简易的“尺子”

(1)“K=知识”—对特定领域的了解

(2)“S=技能”—完成任务的能力

(3)“A=态度”—对待任务的价值主张

案例分析:如何从招聘规划中提取“ASK”

小组讨论:基于企业某招聘岗位的“ASK”提取

案例分享:基于“胜任力词卡”的编写

二、第二步:搭“梯子”

概念导入:常见的招聘渠道分析

案例分享:招聘效果差,问题不在渠道,而是检索的方法

案例分享:企业招聘面试官的五级行为能力

三、第三步:照“镜子”

头脑风暴:怎么问?让问题更有效?

概念导入:问题的两大类型(开放式问题、封闭式问题)的特点与应用场景

概念导入:STAR面试法的科学性—结果源自于行动

(1)“S=情景”—任务背景介绍

(2)“T=目标”—任务目标或挑战

(3)“A=行动”—采取的行动以及关键思考

(4)“R=结果”—最后的结果与收获

案例分析:如何问出符合STAR的问题?

案例分析:STAR面试法与剥洋葱追问法

案例分析:“不追问,无真相”,有效追问工具—“问题树”

情景模拟:“STAR”面试法

案例分享:巧用“胜任力词卡”进行STAR面试,形成面试题库

概念导入:一个好的面试应该做到的五个基本点

经验分享:识人后的三类结果应用

概念导入:有效面试的五个关键

概念导入:识人三法“看长”、“看广”、“看深”

经验分享:巧用面试评价表,重新审视录用决策

案例分享:常见的知名企业(企业家)用人理念(面试策略)

第三节:用人有法,情景领导四件套

一、4驱联动,情境领导

头脑风暴:为何学了很多管人用人的方法,却不见成效?

概念导入:“知”与“行”之间的距离相差万里

概念导入:情景领导的定义与内涵(事、人、时、情)

概念导入:情景领导中的四种领导风格

(1)高关系、低工作—参谋型领导

(2)高关系、高工作—政委型领导

(3)低关系、高工作—指令型领导

(4)低关系、低工作—授权型领导

概念导入:情景领导风格分析的两大维度

案例分析:成功的领导关注执行的结果,有效的领导关注执行者的态度

案例分析:情景领导类型判断与辨析

概念导入:情景领导中的四种员工状态

(1)有能力,没意愿—偏安一隅者

(2)没能力,没意愿—自废前程者

(3)没能力,有意愿—不甘平庸者

(4)有能力,有意愿—积极主动者

概念导入:情景领导中员工状态分析的两大维度

案例分析:如何活用情景领导,掌握员工状态提升管理效能?

视频赏析:从《买土豆的故事》看情景领导如何在日常管理中应用

二、第一套:知事—事情的交办策略(SMART)

头脑风暴:为何有些事交给下属后可以高枕无忧?而有些事却让你难以撒手?

概念导入:管理者交办任务的前提与四个判断条件

案例分析:如何利用工作交办分析表提高工作的交办质量

概念导入:管理者一定要知道的四件不宜交给下属做的事

案例分析:SMART让管理者交办任务后更放心

案例分析:六个问题,提高管理者交办任务后的成功概率

概念导入:利用双收益矩阵,排定任务的优先顺序

三、第二套:知人—知人善任、明确预期

头脑风暴:如何选择交办对象?

概念导入:管理者在目标委派前精准筛选对象的四个思考

案例分析:管理者如何利用任务与人选分析表提高任务交办力?

案例分析:“交办工作清单+ARCI分配矩阵”黄金搭档,提高管理者交办可控度

案例分析:管理者明确任务预期的十大维度

四、第三套:知时—提供反馈、推进执行

头脑风暴:为什么要反馈?

概念导入:反馈的意义与反馈前的三个思考

概念导入:管理者对下属开展反馈前的七个准备

概念导入:管理者向下属提供反馈的五大步骤

情景模拟:如何给出下属提供正面的反馈强化行为?

情景模拟:如何给出下属提供负面的反馈帮助改进?

概念导入:反馈的SBIE 原则

五、第四套:促情—有效称赞、情感升华

头脑风暴:为什么有些话你说了员工不听?而别人说了却能让员工积极行动?

概念导入:称赞他人是赢得好人际、建立信任的基础

头脑风暴:赞美词汇储值卡

概念讲解:管理者称赞下属的四个层次(表象、成就、性格品质、潜力)

概念讲解:管理者称赞下属的四个技巧(观察、具体、时机、真心)

案例分析:十个原则,让你成为称赞高手

概念讲解:称赞的心态是见贤思齐提升和修炼自己

概念讲解:发现他人优点,给与称赞

案例分析:如何发掘对方想被赞美的内容?

第四节:育人有道,人才培养三步走

一、以终为始,量化产出

头脑风暴:如何测量培训的有效性

概念导入:人才培育有效性的一个核心,两个层面

(1)一个核心:以人才的成长度为核心

(2)两个层面:满足组织发展与个人发展的双需求

概念导入:衡量人才培养效果的两类指标

(1)过程指标侧重在人才培养的过程控制与衡量方面

(2)结果指标侧重在人才培养的最终产出维度(数量与质量)

案例分析:如何利用柯氏四级评估诊断企业人才培养阶段

二、第一步:精筛人群,建立标准

小组讨论:时间有限、精力有限,是让培训资源雨露均沾?还是有的放矢?

概念导入:好钢用在刃上,经理人需要重点培育的四类对象

(1)能为企业创造核心价值的人群

(2)能对未来组织发展产生直接影响的岗位或人群

(3)企业需要自行培养的岗位或人群

(4)企业中可替代性较低的岗位和人群

案例分析:关键岗位与关键人才的评估量表与方法

小组讨论:培训内容如何设计?检验标准从哪里来?

概念导入:培训内容设计与检验的基本原则“人岗匹配,从岗中来,回工作中去”

案例分享:岗位培训大纲设计要点

(1)明确岗位目标,界定工作职责

(2)邀请专家里手,提炼特质特性

(3)借助标杆分析,列出关键模型

(4)确定最佳形式,标准赋能内容

案例分享:基于岗位职责的课程培训大纲设计

三、第二步:识别差距,精准赋能

小组讨论:如何有效帮助员工找到能力差距?

概念导入:四种常见的员工能力差距识别方法

(1)观察法(上级观察、平级观察、下级观察)

(2)调研法(测评判断、模拟训练、意见征集)

(3)自省法(自我评价、自我举证、复盘总结)

(4)对标法(岗位对标、典范对标、外部对标)

案例分析:常见的培训形式与特点介绍

概念导入:基于学习型组织建设的员工赋能特点

(1)项目化,让培训赋能更有体系

(2)任务化,提升教学双方责任心

(3)常态化,打造持续学习的氛围

(4)行动化,以用致学提升转化率

案例分析:OJT在员工精准赋能方面的典型案例

案例分析:如何快速的为员工设计学习路径图

四、第三步:及时总结,优化方法

概念导入:GROW(成长模型)在员工赋能总结上的作用

(1)回顾目标,以始为终

(2)分析现状,找出差距

(3)探索方案,选择最佳

(4)强化意愿,积极行动

第五节:留人有心,不花钱也能有效激励员工的四大方法

一、从“黄金圈法则”重新认识“激励”

视频赏析:有效的激励,从“为什么”开始

头脑风暴:为什么要激励?

概念导入:激励的四大意义

(1)留住优秀人才

(2)吸引外部人才

(3)开发员工潜力

(4)造就良性竞争

头脑风暴:什么是激励?常见的激励形式有哪些?

概念导入:激励的定义与内涵

概念导入:四种常见的激励类型

(1)物质激励与精神激励

(2)正激励与负激励

(3)内激励与外激励

(4)体验式激励

概念导入:主管需要了解的心理学10大激励理论

案例分享:常见的五种错误激励

二、方法一:赋予工作意义感

(1)勾勒明确的愿景—“我们将要去哪里?“

(2)引导员工找出热情与期望—“你的期望与诉求?”

(3)连结员工目标与组织愿景—“我们如何实现共赢?”

(4)授权完整任务—“积极行动,共同验证”

团队共创:部门的愿景、使命与价值主张

三、方法二:加强工作自主感

(1)明确目标,让员工做出聪明的决定

(2)授予权力与信任,放心给、耐心教

(3)主管承担错误,消除员工不安全感

(4)重视员工意见,强化其主人翁意识

情景模拟:基于情景领导模型的案例演练

四、方法三:增进员工胜任感

(1)及时给与反馈,让员工知道自己的表现

(2)有效认可与鼓励,激发员工正能量

(3)发挥员工优势与特长,把特点发扬光大

(4)适度挑战,让工作难度与能力保持动态均衡

五、方法四:促进工作进度感

(1)设立里程碑,强化胜利感

(2)表扬阶段成就,肯定每一次的进展

(3)定期检查工作进度,让员工感受重视

(4)营造团队合作氛围,奖励团队合作成果

案例分析:常用的激励他人的案例集

六、概念导入:激励的三“不”曲

(1)不论:不以暂时成败论英雄

(2)不比:不让员工与他人相比

(3)不弃:不因表现不佳而放弃

案例分享:激励员工的工具箱

课程总结与关键知识点回顾

附:课程中所讲授的重点工具清单

工具名称

工具价值

冰山模型帮助使用者了解胜任力的概念以及内容,掌握动机是行为的根源
ASK帮助使用者了解常用的胜任力构架维度“知识、技能、态度”
STAR帮助使用者了解STAR的内容以及内在逻辑,并能够通过结构化的提问全面评价候选人
福格行为模型帮助使用者了解行为发生背后的动力是主要影响因素,并结合STAR进行关联,洞察行为背后的原因
5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质,并基于对问题本质的掌握,真正的了解事情/工作任务的价值
逻辑树(问题树)帮助使用者利用问题树进行问题的澄清,挖掘问题背后的原因与候选人的行为动机
情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度(能力-态度),以及结合具体的场景如何有效领导(支持-指导)。
SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知,使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标,让目标更有落地性。
GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理,目标、角色、流程、人际关系。
ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份,避免在执行中推诿卸责,提升担当力和执行力。
5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等,与SMART、ARCI结合细化行动,更有利于执行。
黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考,并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。
马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型,以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。
反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”,通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。

 

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课程背景:正如2018年7月6日,任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的,“我对法务部的批示,不是要做世界上最好的法务部,我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示,不是要做世界上最好的财经管理部,而是要屁股往下坐,要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题,什么是纬线?就是要搞明白服务对象,为谁服务,首先要懂得谁”。受到近年来“业务领先”的思维影响,企业人力资源管理也开始倡导“BP风”,不仅HR有HRBP,财务也有财务BP,法务有法务BP。BP是什么?BP是Business Partner的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴,他们更多地是用自己的专业来赋能和服务业务发展,兼顾业务发展的合法性与合规性。本课结合企业前期沟通过程中所提供的信息,结合讲师过往的成功经验,通过引导共创的形式,力争帮助学员能够结合自身实际工作场景进行自我动态的定位,掌握常用的工具方法,提升个人影响力以及HR团队的价值感。课程特点:l互动教学:通过案例分析、话题交流等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识,提升学员的参与感与获得感l聚焦产出:基于主题学习,通过团队共创产出基于未来工作场景的所需要的主题知识l情景模拟:通过情景模拟提升学员对重要工具的掌握,加速工具和方法的使用课程收益:l掌握HRBP 的内涵以及定位策略,能够动态的管理自身角色,以适应企业的发展所需l共创HRBP 的能力清单,掌握深度了解业务的方法和策略,制定出HRBP的工作地图l掌握HRBP 提升业务思考力、系统解决问题能力的工具和方法课程时间:1天课程对象:HR工作者课程方式:小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲 本课程全程以HR代入HRBP的岗位能力项标准展开第一讲:HRBP理念篇研讨:什么是HRBP?企业为什么要设置HRBP岗位?一、重新定义“HRBP”1)从HR到HRBP的6个发展阶段规律是:一切职能皆以成就业务为核心2)HRBP认知公式“HRBP”=HR(专业力)+B(业务能力)+P(长期的伙伴关系)二、HRBP的关键转变:“避免专业陷阱”,要基于业务发展为工作方向,而非以职能分工1)HR要体现自身价值,就要以业务为导向,懂业务且能与业务共舞2)VUCA时代对HRBP的4大基本挑战(同频力、业务力、成果力、引领与当责力)研讨:从HR到HRBP 需要经历怎样的角色转变?有什么方法?三、从HR到HRBP的4个角色转变1)由管理者到成就者2)由监督者到帮扶者3)由传播者到缔造者4)由消费者到创造者四、HRBP的3维角色定位法1)个人定位2)部门定位3)客户定位五、HRBP的3大角色定位技巧--“连连看”1)“4看”—看上级、看下级、看上游、看下游2)“2心”—“外心:看整体,“内心看细节“3)“7眼”—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动研讨:要做好HRBP的工作,需要哪些能力?如何了解不同时期、不同阶段的能力要求?六、HRBP的7大关键通用能力1)聚焦客户—工作的视角2)理解业务—同频的语言3)澄清问题—矛盾的解决4)建立关系—人际的管理5)成果导向—行动的结果6)有效创新—持续的挑战7)专业能力—做事的基础团队共创:基于嘉耀企业文化下的HRBP的能力画像共创(能力标签+定义+行为主张)七、了解内部关键利益相关者的业务痛点,是开展专项工作与自我赋能的关键1)关键利益相关者是对自己的未来发展有直接/关键影响的人2)关键利益相关者是自己的工作对其工作有直接/关键影响的对象3)识别关键利益相关者的关键是业务流程的梳理4)识别关键利益相关者的影响内容不是工作,而是工作的交付期待案例分析:组织处于不同的发展阶段对HR(BP)的需求团队共创:基于嘉耀不同HRBP的关键利益相关者的识别与价值影响八、HRBP 深度理解业务的3个关键思考1)公司是如何定义自己的?--愿景、使命、价值主张2)公司应如何运营?--战略与战略目标、战略任务、组织设计、流程管理、人才等3)公司还需要什么?--举例实现目标还缺哪些能力?如何解决这些能力项等团队共创:基于嘉耀不同HRBP服务业务团队的“3个关键思考”分析与澄清九、6大举措搞定业务老大1)识别痛点:知道业务老大每天着急什么?关心什么?你能为他做什么?2)优势互补:识别业务老大优劣势,管理风格,做好角色互补3)目标澄清:在任务落实、目标设定、行动开展方面多沟通,多澄清,确保一致4)有效表达:说他听的懂的话,听他的言下之意,别只说自己懂得和只听自己喜欢的5)建立信任:关键时刻不掉链子,成为对方“值得托付”的人6)互生依赖:每天每一件小事都让其锻炼出自己的不可或缺性,让碎片成系统十、HRBP深入了解业务、挖掘业务痛点是为了让HR团队有更大的价值创造机会1)团队:HR三支柱永远是一个团队,分工不分家2)文化:面对不同成熟度的业务团队或HR内部成员,要相互补位、为团队当责3)焦点:服务业务,满足企业发展对HR团队的需求,助力业务增长4)产出:乙方心态,交付企业愿意为HR团队“买单”的“成绩单”作业:基于当前嘉耀业务发展的HRBP的全年工作地图制作第二讲:HRBP工具方法篇话题:如何一句话介绍清楚公司的商业模式/业务单元的业务模式一、HRBP业务脑训练工具“商业画布”:商业画布的9大构成要素与4大视角1)第一视角:为谁提供?客户细分、渠道通路、客户关系2)第二视角:提供什么?价值主张3)第三视角:如何提供?核心资源、关键活动、重要伙伴4)第四视角:收入来源、成本结构思考:一句话商业模式概述:创造价值-传递价值-交换价值共创:基于嘉耀企业/业务单元/HR团队的商业模式绘制话题:除了商业画布之外,HRBP 如何了解业务的实际运营情况?二、懂业务的HRBP,常做的9件事1)会议:组织业务会议,输出会议纪要,追踪关键事件2)绩效:和业务老大沟通,不断澄清对HRBP的需求,明确价值评估3)招聘:和业务老大一起,面试、绩效面谈、设计人才培养方式等4)办公:和业务部门一起办公,做小白用户,体验新产品,利用FABE介绍产品5)业务:跟销售一起跑市场,跑客户,并承担相应的业务角色6)共创:组织/发起各种业务会议(周/月/季/年)包括战略共创会7)研究:深刻理解公司的商业模式、盈利模式、核心竞争力、1-3年的战略8)价值:深刻理解各业务本质、价值链,以及给相关方提供了什么价值9)路径:公司业务的长项、短板、差距是怎样的?在通过什么来弥补?话题:HRBP如何推动跨团队协作?团队内部协同?三、HRBP提高跨团队协作的GRPI模型1)G=Goals(目标)2)R=Roles(角色和职责)3)P=Processes(流程和程序)4)I=Interpersonal Relationship(互动/人际关系)共创:基于学员当前某项工作任务的团队协作模型应用话题:“事在人为,信任是合作的基础”,HRBP如何获取他人信任?四、HRBP推进跨团队协作,获取他人新人的四个维度1)让对方感知到自己是可靠的2)让对方感知到自己是专业的3)让对方感知到与自己是有良好的亲近感4)让对方感知到自己是品德高尚的共创:HRBP如何体现自己的可靠、专业、动机以及与对方的亲近度?具体怎么做?五、HRBP获取他人信任,需要提升个人解决方案的能力—解决方案的构成1)厘清背景,说明原因2)明确目的,量化目标3)设计流程,分工分责4)识别风险,确定投入5)强调节点,细化过程案例分析:业务部门临时提出紧急招聘需求,HRBP疲于应付?如何洞察背后成因,提出有效的解决方案,减少忙乱?案例分析:HRBP如何规范员工试用期管理案例分析:HRBP 如何推动会议管理改善案例分析:HRBP 如何通过离职数据改善员工环境作业:基于当前业务发展状态下的HRBP专项解决方案设计常见问题交流
• 陈军:向会议要成果—如何通过头脑风暴会促进团队协作
课程背景:头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法,是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展,已经形成了一个发明技法群,如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。很多企业都希望通过头脑风暴的形式组织团队交流研讨、激发创意、促进团队合作与协同,但是他们常常受到过去会议体验的影响,无法让参会者在一中能够自由发想、畅所欲言、鼓励肯定而没有批评和否定、以量取质且能够结合实际的环境中去通畅的交流、分享。本课程,基于会议有效管理、团队共创解决问题的设计理念,以体验式教学辅以理论讲解,旨在帮助学员充分理解会议的意图、头脑风暴会的定义与组织形式、头脑风暴会的注意事项、策略方法等,帮助学员充分体验头脑风暴会所带来的创意、惊喜,并让学员能够掌握头脑风暴会组织的策略和手段,提高其在日常会议中的管理技能,利用头脑风暴会来加强团队协作质量。课程收益:学员可以掌握头脑风暴的定义与运作原理(链接与激发)学员可以掌握头脑风暴风暴的操作流程(会前明确讨论问题与背景,会中集体共创、激发智慧、结合改善,会后落实行动与积极反馈)学员可以掌握开展头脑风暴的四个基本原则(自由思考、杜绝批评、以量取胜、结合改善)学员可以了解六顶思考帽的特点并用六顶思考帽进行脑力激荡     课程时间:1天,6小时/天课程对象:部门管理者、中高层管理、项目负责人、跨团队工作者课程方式:概念讲解+小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享课程大纲课前问题收集与分组一、头脑风暴会初体验极速挑战:60秒集思广益--《小鸡吃虫策略》创意发想概念导入:头脑风暴会的定义与适用条件概念导入:头脑风暴会的作用是:集合众人智慧,搭乘别人的创意便车概念导入:头脑风暴会对参与成员的四个要求(自由思考、延迟批评、以量求质、结合改善)概念导入:头脑风暴会的类型(结构化、非结构化)与优缺点对比小组共创:《小鸡吃虫的100种策略》创意发想体验二、如何开一场高质量的头脑风暴会1. 概念导入:头脑风暴会的基本操作流程(1)开会前,宣贯会议主题、会议流程、会议时间等基本信息(2)开会前,参与者独立思考,自我脑力激荡(3)相互讨论,补强他人的构想(4)开展创意接龙,寻找新的组合或改善(5)呈现结果与执行计划2. 概念导入:头脑风暴会议的7个基本原则(1)不要驳斥任何构想,这是扼杀脑力激荡的元凶(2)拥抱最跳脱框架的想法,因为他们可能就是解决问题的关键(3)不要说“可是”,只说“还有”,鼓励接力联想(4)天马行空并非漫无边际,应避免让讨论变为闲谈(5)不要打断、驳斥、失礼或粗鲁,让人畅所欲言(6)在墙上贴上一大纸张,用黄色、红色和蓝色(不同颜色)写下想法(7)尽可能提出最多构想,一场顺畅的动脑会议下来,60分钟约提出100个点子3. 头脑风暴会议的5大禁忌(1)禁老板先发言:动脑会议不是向老板简报的场合(2)禁轮流发言:看似民主,但人人拘谨,会议也毫无目标(3)禁专家至上:别“唯专家是从”(4)禁不准有“蠢点子”:疯狂的怪点子,对团队的贡献很大(5)禁勤做笔记:这就是一边跳舞、一边写字,会让大脑变死板4.头脑风暴会中不可缺席的六顶思考帽特点(1)白帽子:中立、客观,偏好以事实、数字、证据做判断(2)红帽子:代表情绪、感觉。倾向于以预感、直觉、印象来思考(3)黑帽子:谨慎、负面,以批判、悲观方式提出负面看法,包含实施的缺点、风险或不安因素(4)黄帽子:积极、正面,乐观、正面思考,将焦点放在优点上,从利益、价值、可取之处着手(5)绿帽子:创意、巧思,代表探索、建议、新观念,以及可行性、多样性等创造性思路(6)蓝帽子:统整、控制,综观全局,整合所有意见,并提出最终结论三、头脑风暴会破局升级再体验情景模拟:基于XX公司的头脑风暴会(现场抽题)备选题目:头脑风暴话题(1):如何打破头脑风暴会10人的上限限制?头脑风暴话题(2):如何调动头脑风暴会参与者的积极性、参与性?头脑风暴话题(3):头脑风暴会主持人常见问题与应对举措有哪些?小组共创:如何开展一场高效的头脑风暴会?四、课程知识点回顾与答疑

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