陈军：企业关键人才管理—识别、激励与保留

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 非人管理

课程编号 : 19287

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适用对象

企业人力资源管理从业者、部门负责人、企业管理层

课程介绍

课程背景：

近年来，企业都愿意投入大量的资源在辨识与发展关键人才上。毕竟对于企业而言，人才是最重要的资产，更是企业在激烈的市场环境中能够永葆竞争力的关键。如何留住关键人才，并能够使其充分发挥潜能，扮演好接班人、顶梁柱的作用，是企业基业长青的基础。如何有效识别、留任关键人才？动态管理关键人才库？是每家企业必须要时刻思索与改善突破的关键。企业需要有一套自己的关于关键人才的定义标准，并将其与企业未来发展的关键岗位进行匹配，从未来视角看待人才能力的适配度与发展机会。同时，能够结合不同关键人才的需要，能够做到差异化、个性化的激励，在确保公平、公正、公开的情况下，最大化的满足员工的个人需求，激发员工对组织认同度，提升员工对组织的贡献度。

本课程，分为两部分进行讲授。

第一部分，重点讲述关键人才管理的作用和对企业经营的深远影响，以提升参训学员的认知高度；通过头脑风暴，发挥群体的智慧，重新定义所在企业的关键人才画像，辅以业内常态做法，共创出公司关键人才的识别维度，帮助参训学员达到统一认知、掌握统一工具的目的；系统性的介绍关键人才的识别流程与过程管理内容，帮助学员全面了解关键人才管理的全流程，做到工作流程化、系统化。

第二部分，重点讲述影响关键人才去留的因素，并重申企业应该根据自身特点来构建关键人才离职风控模型与数据；通过案例案例分析，帮助学员了解如何通过盖洛普Q12做好离职数据的管理；通过共创的方式，萃取企业当前对关键人才留任的举措，并基于此进行创新创意，形成留任激活参考智慧仓；介绍整体薪酬回报的定义、来源以及特点，帮助参训学员全面了解薪酬回报的多元化，引发学员思考如何借助整体薪酬回报进行关键人才留任的创新和践行；通过团队共创，共创出企业的关键人才保留与激励的个性化策略主张。

课程收益：

收益维度	收益内容
关键人才定义	学员能够通过团队共创，基于企业的特点，定义出关键人才画像、识别维度和内容，为后续的企业关键人才管理做好基础能力的建设
关键人才管理	学员能够全面了解关键人才管理的全流程和动态化，以及了解在关键人才管理上需要注意的事项
离职驱动因素分析与离职风控建模	学员能够客观的看待外部的离职分析数据，并能够掌握基于Q12的离职分析模型与数据收集方法，能够共创如何进行关键人才离职风险的识别模型建设、关键时机把控、数据采集验证
整体薪酬回报	学员能够掌握整体薪酬回报的概念定义以及来源，并能够从整体薪酬回报的五大要素中思考如何在人才留任方面进行创新和创意，实现激励的个性化、差异化，同时保障公平性
团队共创成果企业关键人才的定义、识别维度与内容企业当前对关键人才留任的举措汇总与创新创意智慧仓关键人才保留与激励的个性化策略主张

课程时间：1天

课程对象：企业人力资源管理从业者、部门负责人、企业管理层

课程方式：案例分析+概念导入+工具讲解

课程大纲

课前问题收集与学习小组共建

第一节：重新定义“关键人才”，有效识别“关键人才”

头脑风暴：为什么要做关键人才的识别？关键人才对企业经营的影响有哪些？

1、关键人才对企业的五大重要影响

（1）组织稳定力

（2）组织创新力

（3）组织竞争力

（4）组织文化力

（5）成本效益力

头脑风暴：如何定义关键人才？

案例分析：1000位CEO眼中的关键人才四大标准

2、定义关键人才，我们需要一个统一标准的定义

案例分析：常见的关键人才识别维度与内容

团队共创：基于企业关键人才的定义、识别维度与内容共创

3、关键人才识别的流程内容与过程管理

确定战略和业务目标，明确关键任务
制定人才识别标准和要素，统一认知
收集人才数据，筛选符合标准的人才
进行个人面谈，了解个人需求与意愿
评估与确定关键人才，设计管理方案
动态检视人才表现，及时调整人才库

4、关键人才识别常见的6个问题

第二节：关键人才的留任管理

头脑风暴：什么会影响关键人才的去留？

1、影响关键人才去留的常见五大原因

薪资福利
职业发展
工作环境
上下级关系
文化氛围

2、慎用行业离职分析报告，企业需要建立自己的离职数据库

案例分析：借用盖洛普Q12的离职数据管理与最佳实践

案例分析：从“猎头”的角度思考关键人才流失的潜在时机

关键时刻“232”法则
“金三银四”、“金九银十”的就业潮
内部相关人员异动的影响（对手升迁、好友离职等）
市场行情变化（新进入者）与企业经营变动（经营方向变化）
其他（如：让关键人才对组织失去信心和希望的元素）

3、企业的人才画像，应该是个体精准动态画像，而非统一画像

团队共创：企业当前对关键人才留任的举措汇总与创新创意共创

4、整体薪酬回报的定义与五大要素

直接财务酬劳—基础组成部分
间接财务酬劳—浮动组成部分
工作内容设计—尊重个性需求
职业生涯设计—规划未来前程
从属关系设计—重构雇佣关系

5、关键人才留任策略

（1）员工留任的关键—看清楚发展路径、提供职业发展机会

（2）重新定义员工福利及其丰富度

（3）混合办公模式成为主流，弹性工作成为趋势

（4）加强员工与公司价值观的交融

（5）终身学习与可持续职涯发展策略

（6）“特殊身份”的荣誉感设计

案例分析：知名企业在关键人才留任上的举措

6、企业留才的三个思考

（1）内部离心力—员工为何想要离开公司

（2）外部吸引力—周边环境对员工有什么吸引力

（3）提升依赖感—如何透过积极的作为，提升员工对公司的依赖

7、个性化需求分析的维度与马斯洛需求层次理论

8、个性化需求管理不等于特殊化

团队共创：关键人才保留与激励的个性化策略主张共创

概念导入：复盘思维在关键人才管理上的应用

课程总结与知识点回顾

附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单

工具名称	工具价值
黄金圈法则	帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。
马斯洛需求层级理论	帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。
双因素激励	帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。
关键时刻	帮助使用者了解关键时刻的设计思维，且能够利用关键时刻开展关键对话/关键沟通
明尼苏达满意度量表	帮助学员了解员工满意度调查度量表的维度和内容
GROW模型	帮助学员掌握GROW模型，以及能够在后续的工作管理中时刻记住目标，通过现状与目标的对比找到差距，形成解决方案，积极行动
复盘思路	帮助学员掌握复盘的精髓—基于目标的达成采取了哪些有效的行动，强调当责与因果
盖洛普Q12问	帮助学员了解盖洛普Q12的基本内容，以及结合Q12的内容，如何进行员工满意度调查问题的设计

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学员能够掌握衡量培训效果的维度和方法，学员能够掌握在有限的资源下如何选择赋能对象才能发挥公司资源利用率的最大化；● 学员能够掌握开展人才赋能的四大关键：建标准、找差距、落举措、要成效，以及赋能形式的多元化及其特点；● 学员能够了解“激励”的内涵和要义，以及掌握“四感”激励策略—赋予工作意义、加强工作自主感、增进员工胜任感、促进工作进度感。课程时间：2天1晚课程对象：新晋升经理人、团队负责人、中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程内容课前分组与学员问题收集第一节：直线经理人学习人力资源管理的必要性分析测一测：直线经理人的角色认知测试概念导入：直线经理人的8大角色与定位头脑风暴：直线经理人为什么要学习“非人”的课程？概念导入：直线经理学习“非人”课程的两大原因（1）管人—知人善任，构建人才梯队（2）理事—分解任务，交出预定成果概念导入：直线经理人的核心工作就是为团队成员的工作增加价值案例分析：优秀的直线经理人在人才管理方面的七大角色案例分析：直线经理人的人力资源管理范畴与人力资源负责人的工作区别案例分析：直线经理人与人力资源部门如何有效配合开展人力资源管理工作第二节：识人有术，提高招聘效能三步法一、第一步：做“尺子”案例分析：如何定义《一个“好”员工》概念导入：“尺子”就是让大家有相同的参考标准概念导入：用“ASK”做把简易的“尺子”（1）“K=知识”—对特定领域的了解（2）“S=技能”—完成任务的能力（3）“A=态度”—对待任务的价值主张案例分析：如何从招聘规划中提取“ASK”小组讨论：基于企业某招聘岗位的“ASK”提取案例分享：基于“胜任力词卡”的编写二、第二步：搭“梯子”概念导入：常见的招聘渠道分析案例分享：招聘效果差，问题不在渠道，而是检索的方法案例分享：企业招聘面试官的五级行为能力三、第三步：照“镜子”头脑风暴：怎么问？让问题更有效？概念导入：问题的两大类型（开放式问题、封闭式问题）的特点与应用场景概念导入：STAR面试法的科学性—结果源自于行动（1）“S=情景”—任务背景介绍（2）“T=目标”—任务目标或挑战（3）“A=行动”—采取的行动以及关键思考（4）“R=结果”—最后的结果与收获案例分析：如何问出符合STAR的问题？案例分析：STAR面试法与剥洋葱追问法案例分析：“不追问，无真相”，有效追问工具—“问题树”情景模拟：“STAR”面试法案例分享：巧用“胜任力词卡”进行STAR面试，形成面试题库概念导入：一个好的面试应该做到的五个基本点经验分享：识人后的三类结果应用概念导入：有效面试的五个关键概念导入：识人三法“看长”、“看广”、“看深”经验分享：巧用面试评价表，重新审视录用决策案例分享：常见的知名企业（企业家）用人理念（面试策略）第三节：用人有法，情景领导四件套一、4驱联动，情境领导头脑风暴：为何学了很多管人用人的方法，却不见成效？概念导入：“知”与“行”之间的距离相差万里概念导入：情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）概念导入：情景领导中的四种领导风格（1）高关系、低工作—参谋型领导（2）高关系、高工作—政委型领导（3）低关系、高工作—指令型领导（4）低关系、低工作—授权型领导概念导入：情景领导风格分析的两大维度案例分析：成功的领导关注执行的结果，有效的领导关注执行者的态度案例分析：情景领导类型判断与辨析概念导入：情景领导中的四种员工状态（1）有能力，没意愿—偏安一隅者（2）没能力，没意愿—自废前程者（3）没能力，有意愿—不甘平庸者（4）有能力，有意愿—积极主动者概念导入：情景领导中员工状态分析的两大维度案例分析：如何活用情景领导，掌握员工状态提升管理效能？视频赏析：从《买土豆的故事》看情景领导如何在日常管理中应用二、第一套：知事—事情的交办策略（SMART）头脑风暴：为何有些事交给下属后可以高枕无忧？而有些事却让你难以撒手？概念导入：管理者交办任务的前提与四个判断条件案例分析：如何利用工作交办分析表提高工作的交办质量概念导入：管理者一定要知道的四件不宜交给下属做的事案例分析：SMART让管理者交办任务后更放心案例分析：六个问题，提高管理者交办任务后的成功概率概念导入：利用双收益矩阵，排定任务的优先顺序三、第二套：知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？概念导入：管理者在目标委派前精准筛选对象的四个思考案例分析：管理者如何利用任务与人选分析表提高任务交办力？案例分析：“交办工作清单+ARCI分配矩阵”黄金搭档，提高管理者交办可控度案例分析：管理者明确任务预期的十大维度四、第三套：知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：管理者对下属开展反馈前的七个准备概念导入：管理者向下属提供反馈的五大步骤情景模拟：如何给出下属提供正面的反馈强化行为？情景模拟：如何给出下属提供负面的反馈帮助改进？概念导入：反馈的SBIE 原则五、第四套：促情—有效称赞、情感升华头脑风暴：为什么有些话你说了员工不听？而别人说了却能让员工积极行动？概念导入：称赞他人是赢得好人际、建立信任的基础头脑风暴：赞美词汇储值卡概念讲解：管理者称赞下属的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：管理者称赞下属的四个技巧（观察、具体、时机、真心）案例分析：十个原则，让你成为称赞高手概念讲解：称赞的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人优点，给与称赞案例分析：如何发掘对方想被赞美的内容？第四节：育人有道，人才培养三步走一、以终为始，量化产出头脑风暴：如何测量培训的有效性概念导入：人才培育有效性的一个核心，两个层面（1）一个核心：以人才的成长度为核心（2）两个层面：满足组织发展与个人发展的双需求概念导入：衡量人才培养效果的两类指标（1）过程指标侧重在人才培养的过程控制与衡量方面（2）结果指标侧重在人才培养的最终产出维度（数量与质量）案例分析：如何利用柯氏四级评估诊断企业人才培养阶段二、第一步：精筛人群，建立标准小组讨论：时间有限、精力有限，是让培训资源雨露均沾？还是有的放矢？概念导入：好钢用在刃上，经理人需要重点培育的四类对象（1）能为企业创造核心价值的人群（2）能对未来组织发展产生直接影响的岗位或人群（3）企业需要自行培养的岗位或人群（4）企业中可替代性较低的岗位和人群案例分析：关键岗位与关键人才的评估量表与方法小组讨论：培训内容如何设计？检验标准从哪里来？概念导入：培训内容设计与检验的基本原则“人岗匹配，从岗中来，回工作中去”案例分享：岗位培训大纲设计要点（1）明确岗位目标，界定工作职责（2）邀请专家里手，提炼特质特性（3）借助标杆分析，列出关键模型（4）确定最佳形式，标准赋能内容案例分享：基于岗位职责的课程培训大纲设计三、第二步：识别差距，精准赋能小组讨论：如何有效帮助员工找到能力差距？概念导入：四种常见的员工能力差距识别方法（1）观察法（上级观察、平级观察、下级观察）（2）调研法（测评判断、模拟训练、意见征集）（3）自省法（自我评价、自我举证、复盘总结）（4）对标法（岗位对标、典范对标、外部对标）案例分析：常见的培训形式与特点介绍概念导入:基于学习型组织建设的员工赋能特点（1）项目化，让培训赋能更有体系（2）任务化，提升教学双方责任心（3）常态化，打造持续学习的氛围（4）行动化，以用致学提升转化率案例分析：OJT在员工精准赋能方面的典型案例案例分析：如何快速的为员工设计学习路径图四、第三步：及时总结，优化方法概念导入：GROW（成长模型）在员工赋能总结上的作用（1）回顾目标，以始为终（2）分析现状，找出差距（3）探索方案，选择最佳（4）强化意愿，积极行动第五节：留人有心，不花钱也能有效激励员工的四大方法一、从“黄金圈法则”重新认识“激励”视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始头脑风暴：为什么要激励？概念导入：激励的四大意义（1）留住优秀人才（2）吸引外部人才（3）开发员工潜力（4）造就良性竞争头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？概念导入：激励的定义与内涵概念导入：四种常见的激励类型（1）物质激励与精神激励（2）正激励与负激励（3）内激励与外激励（4）体验式激励概念导入：主管需要了解的心理学10大激励理论案例分享：常见的五种错误激励二、方法一：赋予工作意义感（1）勾勒明确的愿景—“我们将要去哪里？“（2）引导员工找出热情与期望—“你的期望与诉求？”（3）连结员工目标与组织愿景—“我们如何实现共赢？”（4）授权完整任务—“积极行动，共同验证”团队共创：部门的愿景、使命与价值主张三、方法二：加强工作自主感（1）明确目标，让员工做出聪明的决定（2）授予权力与信任，放心给、耐心教（3）主管承担错误，消除员工不安全感（4）重视员工意见，强化其主人翁意识情景模拟：基于情景领导模型的案例演练四、方法三：增进员工胜任感（1）及时给与反馈，让员工知道自己的表现（2）有效认可与鼓励，激发员工正能量（3）发挥员工优势与特长，把特点发扬光大（4）适度挑战，让工作难度与能力保持动态均衡五、方法四：促进工作进度感（1）设立里程碑，强化胜利感（2）表扬阶段成就，肯定每一次的进展（3）定期检查工作进度，让员工感受重视（4）营造团队合作氛围，奖励团队合作成果案例分析：常用的激励他人的案例集六、概念导入：激励的三“不”曲（1）不论：不以暂时成败论英雄（2）不比：不让员工与他人相比（3）不弃：不因表现不佳而放弃案例分享：激励员工的工具箱课程总结与关键知识点回顾附：课程中所讲授的重点工具清单工具名称工具价值冰山模型帮助使用者了解胜任力的概念以及内容，掌握动机是行为的根源ASK帮助使用者了解常用的胜任力构架维度“知识、技能、态度”STAR帮助使用者了解STAR的内容以及内在逻辑，并能够通过结构化的提问全面评价候选人福格行为模型帮助使用者了解行为发生背后的动力是主要影响因素，并结合STAR进行关联，洞察行为背后的原因5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树（问题树）帮助使用者利用问题树进行问题的澄清，挖掘问题背后的原因与候选人的行为动机情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。

• 陈军：非人力资源经理的绩效管理实务: 课程背景：绩效管理是企业管理中老生常谈的话题，不仅仅是企业主心中隐隐的痛、也是企业人力资源绩效管理者难以逾越的坎。许多管理者简单的把绩效管理当成了绩效考核、奖罚员工的依据，还有人会认为绩效管理是企业人力资源部门的事情，其实并非如此。绩效管理包含绩效考核，绩效考核仅是绩效管理中的重要组成部分之一。如果仅仅把绩效考核当成绩效管理全貌的话，那么就会让企业的绩效管理陷入一种局限性，无法发挥其闭环管理持续提升组织效能的作用，无法起到激活员工、有效激励的功能。绩效管理是确保战略目标得以实现的过程，是战略实现的重要工具。人力资源部门在这个过程中起到的是推动和规范的作用，绩效管理真正的执行与落地者是各团队的负责人。绩效管理是真正的全公司团队建设的管理工作，上到董事长、总经理，下到一线员工，每个人都需要参与到公司的绩效管理中来，且需要通过绩效管理来证明自己的作用和价值。那么，作为绩效管理的执行与落地者，如何来做好绩效管理工作，确保其符合企业发展的需求、通过绩效管理来提升组织效能呢？在这个过程中，又该如何协作分工？每个关键流程节点又该注意什么呢？本课程将分为六个部分进行讲解。第一部分为企业绩效管理的基本常识，其中涉及到绩效管理的定义、核心意义、推行的基本条件以及对企业管理环境的要求、绩效管理在企业人力资源管理体系中的位置及绩效管理的PDCA 循环。第二部分为绩效指标的提取方法，重点讲解绩效的来源、指标体系建设流程、如何编写指标、指标的分解和量化策略。第三部分为绩效指标目标量化，即如何利用SMART工具进行目标的量化。第四部分为绩效评估与反馈，讲述绩效考核的常见流程、考核的步骤、等级划分、评估与反馈的注意事项以及反馈技巧。第五部分为绩效结果的应用，讲述绩效结果的常见应用方向、绩效改进表的内容、强制分布的应用、绩效评估矩阵对企业人力资源发展的建设性意义。课程收益：● 学员可以了解企业推动绩效管理工作对企业战略达成的关键影响作用、各级单位和部门在企业绩效管理中所需发挥的功能、影响以及绩效管理的闭环管理思维。● 学员能够了解绩效指标的来源以及定量指标、定性指标的区别和量化管理工具● 学员能够掌握目标编写的SMART原则以及编写出符合SMART原则的目标● 学员能够掌握绩效评估流程、步骤，绩效面谈前的准备、过程的注意事项等要点● 学员能够掌握绩效结果的应用场景与方向，能够编制绩效改进工作表课程时间：2天课程对象：部门负责人、人力资源从业者、绩效管理者课程方式：案例分析+团队共创+小组讨论+概念讲解课程大纲第一讲：重新认识“绩效管理”头脑风暴：绩效管理是什么？概念导入：绩效管理是一种战略实现的工具，是确保战略目标得以实现的过程头脑风暴：企业为什么要推行绩效管理？概念导入：绩效管理的四大意义头脑风暴：绩效管理是否就是绩效考核？企业如何推动绩效管理体系？概念导入：绩效管理常见的八大认知盲点概念导入：绩效管理中的角色分工（公司领导、HR部门、相关岗位、直接上司）概念导入：绩效管理顺利推行的三个基本条件概念导入：绩效管理对企业管理环境的四个基本要求概念导入：绩效管理循环圈概念导入：绩效管理体系建设的五个基本原则案例分享：绩效管理在人力资源体系中的占位第二讲：绩效指标提取小组讨论：绩效指标从哪里来？概念导入：平衡计分卡起着桥接战略与战略地图的作用概念导入：绩效指标的三级分类（一级公司、二级部门、三级岗位）概念导入：平衡积分卡的四个维度与内在联系概念导入：绩效指标体系建设的四大步骤概念导入：绩效指标的五大来源案例分享：从岗位职责到绩效指标提炼的三步法概念导入：定量指标与定性指标的量化工具介绍概念导入：所有指标的指向都是聚焦和对齐于公司战略的达成第三讲：绩效目标量化头脑风暴：什么是目的？什么是目标？二者什么关系？概念导入：“目的”与“目标”的区别概念导入：“目标”的编写要“聪明”（SMART）工具详悉：SMART的编写要点概念讲解：巧用SMART检查表，提高目标编写的有效性案例分享：目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级案例分享：活用六大问题，提高目标设定后的成功概率概念导入：具有挑战的“O”的三大特点小组共创：写出基于SMART的目标第四讲：绩效评估与面谈反馈概念导入：常见的绩效成绩评估的基本流程概念导入：绩效面谈是绩效管理中的重中之重概念导入：绩效面谈的七个步骤工具分享：绩效面谈表概念导入：绩效面谈与反馈中需要注意的六大事项话题交流：绩效面谈前主管和员工都需要准备做什么？案例分享：规范化企业的绩效评价实施步骤情景模拟：如何设计一场有效的绩效评价反馈？第五讲：绩效结果的应用头脑风暴：绩效结果一般如何应用？概念导入：常见的绩效结果六种应用类型概念导入：绩效改进表的四项核心内容案例分享：绩效评估矩阵对人力资源管理的建设性意义课程总结与个人行动计划行动学习计划附：课程中所用/讲授的工具清单工具名称工具价值平衡计分卡帮助使用者了解平衡计分卡的作用与用途，在战略落地中的作用和价值黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。PDCA帮助使用者了解做事的闭环管理思维，提高其对工作的整体认知感和全面性，用以终为始、以始为终的思想做好工作的统筹管理5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。GROW模型帮助使用者通过引导被辅导对象，回顾目标与现状（找寻到差异，即找打了改善点），引导被辅导对象思考改善机会并鼓励其积极采取行动，做出价值反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。QQTC法帮助使用者思考指标量化的维度，可以按照数量质量（Quantity）、（Quality）、时间（Time）及成本（Cost）四个纬度对岗位指标进行分解考核情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。

• 陈军：以HRBP思维助力业务增长: 课程背景：正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。受到近年来“业务领先”的思维影响，企业人力资源管理也开始倡导“BP风”，不仅HR有HRBP，财务也有财务BP，法务有法务BP。BP是什么？BP是Business Partner的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴，他们更多地是用自己的专业来赋能和服务业务发展，兼顾业务发展的合法性与合规性。本课结合企业前期沟通过程中所提供的信息，结合讲师过往的成功经验，通过引导共创的形式，力争帮助学员能够结合自身实际工作场景进行自我动态的定位，掌握常用的工具方法，提升个人影响力以及HR团队的价值感。课程特点：l互动教学：通过案例分析、话题交流等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感l聚焦产出：基于主题学习，通过团队共创产出基于未来工作场景的所需要的主题知识l情景模拟：通过情景模拟提升学员对重要工具的掌握，加速工具和方法的使用课程收益：l掌握HRBP 的内涵以及定位策略，能够动态的管理自身角色，以适应企业的发展所需l共创HRBP 的能力清单，掌握深度了解业务的方法和策略，制定出HRBP的工作地图l掌握HRBP 提升业务思考力、系统解决问题能力的工具和方法课程时间：1天课程对象：HR工作者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲本课程全程以HR代入HRBP的岗位能力项标准展开第一讲：HRBP理念篇研讨：什么是HRBP？企业为什么要设置HRBP岗位？一、重新定义“HRBP”1）从HR到HRBP的6个发展阶段规律是：一切职能皆以成就业务为核心2）HRBP认知公式“HRBP”=HR（专业力）+B（业务能力）+P（长期的伙伴关系）二、HRBP的关键转变：“避免专业陷阱”，要基于业务发展为工作方向，而非以职能分工1）HR要体现自身价值，就要以业务为导向，懂业务且能与业务共舞2）VUCA时代对HRBP的4大基本挑战（同频力、业务力、成果力、引领与当责力）研讨：从HR到HRBP 需要经历怎样的角色转变？有什么方法？三、从HR到HRBP的4个角色转变1）由管理者到成就者2）由监督者到帮扶者3）由传播者到缔造者4）由消费者到创造者四、HRBP的3维角色定位法1）个人定位2）部门定位3）客户定位五、HRBP的3大角色定位技巧--“连连看”1）“4看”—看上级、看下级、看上游、看下游2）“2心”—“外心：看整体，“内心看细节“3）“7眼”—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动研讨：要做好HRBP的工作，需要哪些能力？如何了解不同时期、不同阶段的能力要求？六、HRBP的7大关键通用能力1）聚焦客户—工作的视角2）理解业务—同频的语言3）澄清问题—矛盾的解决4）建立关系—人际的管理5）成果导向—行动的结果6）有效创新—持续的挑战7）专业能力—做事的基础团队共创：基于嘉耀企业文化下的HRBP的能力画像共创（能力标签+定义+行为主张）七、了解内部关键利益相关者的业务痛点，是开展专项工作与自我赋能的关键1）关键利益相关者是对自己的未来发展有直接/关键影响的人2）关键利益相关者是自己的工作对其工作有直接/关键影响的对象3）识别关键利益相关者的关键是业务流程的梳理4）识别关键利益相关者的影响内容不是工作，而是工作的交付期待案例分析：组织处于不同的发展阶段对HR(BP)的需求团队共创：基于嘉耀不同HRBP的关键利益相关者的识别与价值影响八、HRBP 深度理解业务的3个关键思考1）公司是如何定义自己的？--愿景、使命、价值主张2）公司应如何运营？--战略与战略目标、战略任务、组织设计、流程管理、人才等3）公司还需要什么？--举例实现目标还缺哪些能力？如何解决这些能力项等团队共创：基于嘉耀不同HRBP服务业务团队的“3个关键思考”分析与澄清九、6大举措搞定业务老大1）识别痛点：知道业务老大每天着急什么?关心什么?你能为他做什么？2）优势互补：识别业务老大优劣势，管理风格，做好角色互补3）目标澄清：在任务落实、目标设定、行动开展方面多沟通，多澄清，确保一致4）有效表达：说他听的懂的话，听他的言下之意，别只说自己懂得和只听自己喜欢的5）建立信任：关键时刻不掉链子，成为对方“值得托付”的人6）互生依赖：每天每一件小事都让其锻炼出自己的不可或缺性，让碎片成系统十、HRBP深入了解业务、挖掘业务痛点是为了让HR团队有更大的价值创造机会1）团队：HR三支柱永远是一个团队，分工不分家2）文化：面对不同成熟度的业务团队或HR内部成员，要相互补位、为团队当责3）焦点：服务业务，满足企业发展对HR团队的需求，助力业务增长4）产出：乙方心态，交付企业愿意为HR团队“买单”的“成绩单”作业：基于当前嘉耀业务发展的HRBP的全年工作地图制作第二讲：HRBP工具方法篇话题：如何一句话介绍清楚公司的商业模式/业务单元的业务模式一、HRBP业务脑训练工具“商业画布”：商业画布的9大构成要素与4大视角1）第一视角：为谁提供？客户细分、渠道通路、客户关系2）第二视角：提供什么？价值主张3）第三视角：如何提供？核心资源、关键活动、重要伙伴4）第四视角：收入来源、成本结构思考：一句话商业模式概述：创造价值-传递价值-交换价值共创：基于嘉耀企业/业务单元/HR团队的商业模式绘制话题：除了商业画布之外，HRBP 如何了解业务的实际运营情况？二、懂业务的HRBP，常做的9件事1）会议：组织业务会议，输出会议纪要，追踪关键事件2）绩效：和业务老大沟通，不断澄清对HRBP的需求，明确价值评估3）招聘：和业务老大一起，面试、绩效面谈、设计人才培养方式等4）办公：和业务部门一起办公，做小白用户，体验新产品，利用FABE介绍产品5）业务：跟销售一起跑市场，跑客户，并承担相应的业务角色6）共创：组织/发起各种业务会议（周/月/季/年）包括战略共创会7）研究：深刻理解公司的商业模式、盈利模式、核心竞争力、1-3年的战略8）价值：深刻理解各业务本质、价值链，以及给相关方提供了什么价值9）路径：公司业务的长项、短板、差距是怎样的？在通过什么来弥补？话题：HRBP如何推动跨团队协作？团队内部协同？三、HRBP提高跨团队协作的GRPI模型1）G=Goals（目标）2）R=Roles（角色和职责）3）P=Processes（流程和程序）4）I=Interpersonal Relationship(互动/人际关系)共创：基于学员当前某项工作任务的团队协作模型应用话题：“事在人为，信任是合作的基础”，HRBP如何获取他人信任？四、HRBP推进跨团队协作，获取他人新人的四个维度1）让对方感知到自己是可靠的2）让对方感知到自己是专业的3）让对方感知到与自己是有良好的亲近感4）让对方感知到自己是品德高尚的共创：HRBP如何体现自己的可靠、专业、动机以及与对方的亲近度？具体怎么做？五、HRBP获取他人信任，需要提升个人解决方案的能力—解决方案的构成1）厘清背景，说明原因2）明确目的，量化目标3）设计流程，分工分责4）识别风险，确定投入5）强调节点，细化过程案例分析：业务部门临时提出紧急招聘需求，HRBP疲于应付？如何洞察背后成因，提出有效的解决方案，减少忙乱？案例分析：HRBP如何规范员工试用期管理案例分析：HRBP 如何推动会议管理改善案例分析：HRBP 如何通过离职数据改善员工环境作业：基于当前业务发展状态下的HRBP专项解决方案设计常见问题交流

陈军：企业关键人才管理—识别、激励与保留

课程概要

适用对象

课程介绍

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