课程背景：
正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。
受到近年来“业务领先”的思维影响，企业人力资源管理也开始倡导“BP风”，不仅HR有HRBP，财务也有财务BP，法务有法务BP。BP是什么？BP是Business Partner的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴，他们更多地是用自己的专业来赋能和服务业务发展，兼顾业务发展的合法性与合规性。
本课结合企业前期沟通过程中所提供的信息，结合讲师过往的成功经验，通过引导共创的形式，力争帮助学员能够结合自身实际工作场景进行自我动态的定位，掌握常用的工具方法，提升个人影响力以及HR团队的价值感。
课程特点：
l互动教学：通过案例分析、话题交流等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感
l聚焦产出：基于主题学习，通过团队共创产出基于未来工作场景的所需要的主题知识
l情景模拟：通过情景模拟提升学员对重要工具的掌握，加速工具和方法的使用
课程收益：
l掌握HRBP 的内涵以及定位策略，能够动态的管理自身角色，以适应企业的发展所需
l共创HRBP 的能力清单，掌握深度了解业务的方法和策略，制定出HRBP的工作地图
l掌握HRBP 提升业务思考力、系统解决问题能力的工具和方法
课程时间：1天
课程对象：HR工作者
课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴
课程大纲
本课程全程以HR代入HRBP的岗位能力项标准展开
第一讲：HRBP理念篇
研讨：什么是HRBP？企业为什么要设置HRBP岗位？
一、重新定义“HRBP”
1）从HR到HRBP的6个发展阶段规律是：一切职能皆以成就业务为核心
2）HRBP认知公式“HRBP”=HR（专业力）+B（业务能力）+P（长期的伙伴关系）
二、HRBP的关键转变：“避免专业陷阱”，要基于业务发展为工作方向，而非以职能分工
1）HR要体现自身价值，就要以业务为导向，懂业务且能与业务共舞
2）VUCA时代对HRBP的4大基本挑战（同频力、业务力、成果力、引领与当责力）
研讨：从HR到HRBP 需要经历怎样的角色转变？有什么方法？
三、从HR到HRBP的4个角色转变
1）由管理者到成就者
2）由监督者到帮扶者
3）由传播者到缔造者
4）由消费者到创造者
四、HRBP的3维角色定位法
1）个人定位
2）部门定位
3）客户定位
五、HRBP的3大角色定位技巧--“连连看”
1）“4看”—看上级、看下级、看上游、看下游
2）“2心”—“外心：看整体，“内心看细节“
3）“7眼”—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动
研讨：要做好HRBP的工作，需要哪些能力？如何了解不同时期、不同阶段的能力要求？
六、HRBP的7大关键通用能力
1）聚焦客户—工作的视角
2）理解业务—同频的语言
3）澄清问题—矛盾的解决
4）建立关系—人际的管理
5）成果导向—行动的结果
6）有效创新—持续的挑战
7）专业能力—做事的基础
团队共创：基于嘉耀企业文化下的HRBP的能力画像共创（能力标签+定义+行为主张）
七、了解内部关键利益相关者的业务痛点，是开展专项工作与自我赋能的关键
1）关键利益相关者是对自己的未来发展有直接/关键影响的人
2）关键利益相关者是自己的工作对其工作有直接/关键影响的对象
3）识别关键利益相关者的关键是业务流程的梳理
4）识别关键利益相关者的影响内容不是工作，而是工作的交付期待
案例分析：组织处于不同的发展阶段对HR(BP)的需求
团队共创：基于嘉耀不同HRBP的关键利益相关者的识别与价值影响
八、HRBP 深度理解业务的3个关键思考
1）公司是如何定义自己的？--愿景、使命、价值主张
2）公司应如何运营？--战略与战略目标、战略任务、组织设计、流程管理、人才等
3）公司还需要什么？--举例实现目标还缺哪些能力？如何解决这些能力项等
团队共创：基于嘉耀不同HRBP服务业务团队的“3个关键思考”分析与澄清
九、6大举措搞定业务老大
1）识别痛点：知道业务老大每天着急什么?关心什么?你能为他做什么？
2）优势互补：识别业务老大优劣势，管理风格，做好角色互补
3）目标澄清：在任务落实、目标设定、行动开展方面多沟通，多澄清，确保一致
4）有效表达：说他听的懂的话，听他的言下之意，别只说自己懂得和只听自己喜欢的
5）建立信任：关键时刻不掉链子，成为对方“值得托付”的人
6）互生依赖：每天每一件小事都让其锻炼出自己的不可或缺性，让碎片成系统
十、HRBP深入了解业务、挖掘业务痛点是为了让HR团队有更大的价值创造机会
1）团队：HR三支柱永远是一个团队，分工不分家
2）文化：面对不同成熟度的业务团队或HR内部成员，要相互补位、为团队当责
3）焦点：服务业务，满足企业发展对HR团队的需求，助力业务增长
4）产出：乙方心态，交付企业愿意为HR团队“买单”的“成绩单”
作业：基于当前嘉耀业务发展的HRBP的全年工作地图制作
第二讲：HRBP工具方法篇
话题：如何一句话介绍清楚公司的商业模式/业务单元的业务模式
一、HRBP业务脑训练工具“商业画布”：商业画布的9大构成要素与4大视角
1）第一视角：为谁提供？客户细分、渠道通路、客户关系
2）第二视角：提供什么？价值主张
3）第三视角：如何提供？核心资源、关键活动、重要伙伴
4）第四视角：收入来源、成本结构
思考：一句话商业模式概述：创造价值-传递价值-交换价值
共创：基于嘉耀企业/业务单元/HR团队的商业模式绘制
话题：除了商业画布之外，HRBP 如何了解业务的实际运营情况？
二、懂业务的HRBP，常做的9件事
1）会议：组织业务会议，输出会议纪要，追踪关键事件
2）绩效：和业务老大沟通，不断澄清对HRBP的需求，明确价值评估
3）招聘：和业务老大一起，面试、绩效面谈、设计人才培养方式等
4）办公：和业务部门一起办公，做小白用户，体验新产品，利用FABE介绍产品
5）业务：跟销售一起跑市场，跑客户，并承担相应的业务角色
6）共创：组织/发起各种业务会议（周/月/季/年）包括战略共创会
7）研究：深刻理解公司的商业模式、盈利模式、核心竞争力、1-3年的战略
8）价值：深刻理解各业务本质、价值链，以及给相关方提供了什么价值
9）路径：公司业务的长项、短板、差距是怎样的？在通过什么来弥补？
话题：HRBP如何推动跨团队协作？团队内部协同？
三、HRBP提高跨团队协作的GRPI模型
1）G=Goals（目标）
2）R=Roles（角色和职责）
3）P=Processes（流程和程序）
4）I=Interpersonal Relationship(互动/人际关系)
共创：基于学员当前某项工作任务的团队协作模型应用
话题：“事在人为，信任是合作的基础”，HRBP如何获取他人信任？
四、HRBP推进跨团队协作，获取他人新人的四个维度
1）让对方感知到自己是可靠的
2）让对方感知到自己是专业的
3）让对方感知到与自己是有良好的亲近感
4）让对方感知到自己是品德高尚的
共创：HRBP如何体现自己的可靠、专业、动机以及与对方的亲近度？具体怎么做？
五、HRBP获取他人信任，需要提升个人解决方案的能力—解决方案的构成
1）厘清背景，说明原因
2）明确目的，量化目标
3）设计流程，分工分责
4）识别风险，确定投入
5）强调节点，细化过程
案例分析：业务部门临时提出紧急招聘需求，HRBP疲于应付？如何洞察背后成因，提出有效的解决方案，减少忙乱？
案例分析：HRBP如何规范员工试用期管理
案例分析：HRBP 如何推动会议管理改善
案例分析：HRBP 如何通过离职数据改善员工环境
作业：基于当前业务发展状态下的HRBP专项解决方案设计
常见问题交流
陈军