课程背景：
管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。
本课程是依据目标管理理论为基础，重点讲述OKR的特点以及在实际应用中的技巧，利用SMART工具量化目标，利用FAST工具来强化目标实现的过程管理，确保目标设定后能够被聚焦且被达成。
课程收益：
● 了解目标管理的发展趋势以及OKR能够成为当前企业选择与追捧的原因；
● 掌握OKR的内涵，掌握目标设计的SMART、FAST方法，能够识别目标是否符合SMART；
● 能够判断“O”（目标）与“KR”的两种关系—“因果关系”和“相关关系”；
● 了解企业/团队OKR实施的流程以及常用的工具和方法。
课程时间：0.5天
课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者
课程方式：概念讲解+案例分析+头脑风暴+情景演练
课程大纲
第一讲：认识OKR—OKR的前世今生
互动交流：为什么大家都在学习OKR？
一、目标管理与OKR
1. 彼得·德鲁克的目标管理要点
2. 安迪·格鲁夫与产出思维的OKR原型
3. OKR的推广与传播者约翰·杜尔
二、OKR的定义与内涵
1. OKR的公式=（O）目标+（KR）关键成果
2. OKR与KPI并不是截然对立的
3. OKR符合马斯洛需求层次理论，能够调动人员的参与性
第二讲：关于“O”（目标）的来源和设计准则
头脑风暴：“目的”与“目标”的区别
一、“O”的五大来源，其中核心是自我发展需求
1. 上级期待/要求
2. 客户/使用者的期待/要求
3. 下级期待/要求
4. 流程上下游的期待/要求
5. 自我发展需求（核心）
二、“O”要足够的“聪明”（S.M.A.R.T)的目标
案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？
1. S—目标要具体化、明确化
2. M—目标要可量化、行为化
3. A—目标要可达成、有挑战
4. R—目标要有相关性
5. T—目标要时限性
案例分析：一张表，设定出聪明的目标
第三讲：“KR”是对“O”的有效承接，3-5项更利于聚焦和管理
1. “O”与“KR”的关系是因果关系不是相关关系
2. 因果关系—出现A必然出现B（解释性）
3. 相关关系—出现A可能出现B（可能性）
小组讨论：列举生活中常见的因果关系与相关关系示例
4. “O”与“KR”的描述都要符合SMART
5. “O”可以同时是“KR”，“KR”也可以同时是“O”
第四讲：OKR的实施流程与分解工具
一、OKR的实施流程
1. 目标设定：聚焦发展，自上而下分解，团队讨论设定
2. 成果设定：聚焦目标，自下而上承接，强调责任担当
3. 过程管理：FAST原则，频繁讨论、确保挑战，具体明确、透明可视
4. 结果反馈：GROW模型，识别差距，找寻机会，积极行动
5. 激励认可：发展导向，与发展晋升衔接、与薪酬福利衔接
二、OKR常见的分解方法
1. 策略分析法（公式法、销售漏斗法）
2. 维度方法（对比法/功能法）
3. 任务方法（时间与里程碑法）
三、KR的四种度量形式，避免主观型
1. 比率型
2. 数量型
3. 里程碑型
4. 主观型（不建议）
案例分析：OKR共创，让目标设定从“企业视角”变为“员工视角”
情景模拟：《员工视角4C目标沟通》
课程小结与主要知识点回顾
附：课程中所讲授的工具清单
| 工具名称 | 工具价值 |
| SMART目标管理工具 | 团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性 |
| GROW模型 | 帮助使用者在开展关键对话的时候，能够把焦点放在目标、现状、选择和行动上，避免过于发散，让谈话聚焦在行动上、成果上。 |
| 马斯洛需求层级理论 | 帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求 |
| 双因素激励 | 帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励 |
| 反馈沟通 | 帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力 |
| FAST原则 | 帮助使用者了解目标在执行过程中，要频繁讨论和关注、确保目标的挑战性，要确保目标任务是具体明确的、是透明可视的。 |
陈军