崔军：降本增效——工厂八大浪费消除

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 成本控制

课程编号 : 19146

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适用对象

中基层管理人员（总监、经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员

课程介绍

课程背景：

生产活动作业，包含增值作业和非增值作业。根据价值流程图（VSM）分析，较多企业全流程活动作业之增值比不足5%，也就是说：95%的活动作业是非增值的，是客户不愿意买单付费的。

同时，据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人员生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足50%，库存周转时长达45天或以上，生产周期时间（L.T）长达30天或以上，生产现场浪费巨大，包括显性浪费和隐性浪费。

上述，劳动效益如此低下，浪费如此之大，经营指标如此差强人意！导致企业经营净利润低下甚至亏损，令我们深感震惊，彻底消除工厂一切浪费非常重要！

为此，推出《工厂八大浪费》课程，详细地阐述什么是浪费、浪费的危害、产生浪费的根本原因、如何彻底消除浪费。帮助中国制造型企业，学习国际先进公司的卓越运营管理，彻底杜绝生产现场的各种浪费，提升企业的获利空间。

本课程将以深入讲解生产价值的实现过程，有效识别增值、浪费及辅助作业；认识工厂八大浪费；分析八大浪费产生的原因；提供八大浪费的有效改善工具；生产现场八大浪费的实例分析等教学，结合学员工作场景实况进行答疑解惑，帮助学员改善消除生产现场存在的各种浪费，帮助学员将所学到的专业知识能有效地应用的工作实际中，实现价值开创，提升企业的获利空间。

课程效果：

效果1：识别增值浪费作业，全面分析生产浪费，制定改善项目课题

效果2：积极推进增值改善，明晰运营价值导向，规范生产管理机制

效果3：合理调配生产资源，提高资源应用效益，规范KPI考核体系

效果4：直击现状实质问题，全面消除生产浪费，制定浪费改善计划

效果5：杜绝一切生产浪费，全面提升运营效益，确定关键行动方案

效果6：掌控生产运营绩效，实现降本增效目标，全面提升运营效益

效果7：创建精益成本管理，提倡效率至上原则，规划浪费彻查导图

课程风格：

适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果

实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用

创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自知名企业的成熟经验提炼，应用高实效性

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中基层管理人员（总监、经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员

课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲价值流管理：识别增值与浪费

一、认识增值

1. 价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部活动

2. 增值是客户愿意付钱的作业内容

3．赚一元钱看客户脸上，省一块钱看自己角色

4. 产生增值的产生过程

1）产品发生形状改变

2）性能改变

3）组立(组合)

4）增加功能等作业

5. 以客户的立场来看增值——客户只愿意冲着那5%的增值掏腰包

1）增值活动约5%

2）必要非增值活动约35%

3）不必要非增值活动60%

6. 价值流程图

1）概念引入：价值流程图

2）价值流程图管理

a绘制现状价值流程图

b价值流程图异常分析

c提案价值流异常节点

d制定实施价值流改善举措

d绘制未来价值流程图

e衡量价值流程图前后增值比

二、认识浪费

1. 浪费的定义：

不增值、只增加了时间和成本的活动，含所有不及时产生附加价值的活动

2. 浪费的三种形态

1）勉强：超过能力界限的超负荷状态

2）真浪费：有能力,但未给予充足的工作量的未饱和状态

3）不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态

3. 浪费的表现

1）现象

a显性浪费

b隐形浪费

2）浪费发生源:人、机、物……

三、反对浪费

1. 浪费的危害

2. 珍惜资源

3. 有效运用资源

四、精益生产与消除浪费

1. 精益生产体系

1）准时化

2）自働化

3）少人化

2. 精益生产的目的

1）获取最大利润

2）排除一切浪费

案例分析：企业获取利润的途径分析

五、工厂八大浪费概述

1．八大浪费的研究场景

2．丰田七大浪费的起源

3．工厂八大浪费的认知

4．浪费对企业的危害

5．企业经营获利的方式

6．制造利润增加的两大途径

7．精益成本管理的心法

第二讲回归基本面：工厂八大浪费消除

一、库存浪费

1. 库存浪费产生的4大原因

2. 库存浪费的严重危害

1）降低资金的周转速度

2）占用大量流动资金

3）增加保管费用

4）利息损失

5）面临过时的市场风险

6）容易变质劣化

3. 减少库存的方法

1）分类管理法

2）JIT库存管理

3）控制在库金额

4）定期盘点

5）库存警示

4. 总结：捕获库存浪费治理7个方向

案例分析：生产现场大量在制品浪费实例讲解，分析原因

二、等待浪费

1. 等待浪费的定义：人员或设备非满负荷的浪费

2. 等待浪费的9种表现形式

3. 等待浪费的9个消除方法

1）均衡化生产

2）一个流连线按节拍进行拉到生产

3）单元制生产方式(cell式生产方式)

4）生产线平衡法(line balance)

5）人机工作分离

6）全员生产性维护(TPM)

7）快速切换(SMED)

8）目视化管理

9）加强进料控制

案例分析：生产现场浪费实例讲解

三、不良品的浪费

1. 定义：生产过程中,因来料或制程不良,造成的检查、重工或维修作业

2. 不良品浪费对工厂管理的6个影响

3. 不良品浪费的8大产生原因

4. 8种方法，减少不浪发生

1）作业管理—SOP,标准作业,教育训练

2）全面质量管理(TQM)

3）品管统计手法(SQC)

4）品管圈(QCC)活动

5）可视化(标准、不良样品等)

6）首件检查

7）不制造不良的检查：源流检查、自主检查、全数检查

8）防呆法

案例分析：组装线塑胶件来料外观刮花不良分析及改善

四、搬运的浪费

1. 搬运是物品移动造成的资源浪费

2. 产生的原因

1）物流动线设计

2）设备局限

3）工作地布局

4）前后工程分离

3. 改善搬运浪费的2个方向

1）合理化布局

a布局合理化的5个要点

2）搬运手段的合理化

a搬运作业遵循7大原则

b搬运方法3大规划

现场互动：生产现场有哪些搬运浪费？如何改善？

五、过量生产的浪费

1. 定义：前工程之投入量﹐超过后工程单位时间内之需求量﹐而造成的浪费

2. 过量浪费的6种表现形式

3. 过量浪费的产生与消除

1）过量计划的产生与4个消除方法

2）前工序过量投入的产生与3大消除手法

4. 总结：消除过量生产浪费的坚持的4个理念

案例分析：生产现场上工序过量生产堆机浪费实例讲解

六、加工过剩的浪费

1. 定义：原本不必要的工程或作业被当成必要，以及过度将产品标准提高形成的浪费

2. 加工过剩浪费导致的影响

1）需要多余的作业时间和辅助设备

2）生产用电﹑气压﹑油等能源浪费

3）管理工时的增加

3. 加工过剩浪表现形式

1）品质过剩

2）检查过剩

3）加工过剩

4）设计过剩

4.消除加工过剩的9大思考

案例分析：装配线用胶片取代胶液的案例分析加工过剩

七、动作浪费

1. 定义：作业中动作上的不合理导致的时间浪费

2. 识别12种动作浪费

记忆：打油诗《十二种动作浪费》

3. 动作经济原则22条

1）10条人体动作方面

2）4条工具设备方面

3）8条场所布置方面

4. 12种动作浪费的产生原因与对应消除方法

案例分析：有关双手左右对称动作经济原则运用

八、管理浪费

1. 定义：由管理造成生产力、周期、资源利用等浪费

2. 管理上的7大问题问题

3. 管理浪费的产生

1）管理能力

2）技朮层次

3）标准化

4）企业素质

4. 管理浪费的4维消除

1）培训

2）认知

3）检知

4）奖惩

现场互动：如何从根本上解决管理浪费？

第三讲掘地三尺：深入研究工厂八大浪费

一、工厂八大浪费的观察与发现

1. 工厂八大浪费的主要产生原因

1）过多制造的浪费：从生产思想开始的浪

2）等待浪费：无视人的稼动率所造成的浪费

3）搬运浪费：供应系统是原因之一

4）加工过剩的浪费：生产技术不足或标准不明产生的浪费

5）库存的浪费：生产模式不明、资材管理不善等产生的浪费

6）动作的浪费：没有研究动作经济原则导致看不到浪费而产生的浪费

7）制造不良的浪费：未发现不良而产生的浪费

8）管理的浪费：不明管理价值产生的浪费

二、工厂八大浪费的产生及分类

1．人的方面

1）等待浪费

2）搬运浪费

3）动作浪费

4）管理的浪费

2．机器方面

1）等待浪费

2）搬运浪费

3）加工过剩

4）管理的浪费

3．材料方面

1）不良浪费

2）库存浪费

3）生产过多浪费

4）管理的浪费

三、工厂八大浪费总结及记忆

1）实用口诀：搬动不加，生管待库

2）工厂八大浪费改善效益：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额

四、国际知名公司浪费研究

1．华为公司的生产运营管理：

1）三化一稳定：生产自动化、管理信息化、人员专业化、关键岗位人员稳定化

2）降本增效：基于三化一稳定，华为认为：降本，即降低质量，标准化作业后降无可降

现场讨论：公司与华为公司三化一稳定可有差距？为什么？

2．富士康工厂新十大浪费：在原《工厂八大浪费》基础上新增两项

1）资材浪费

2.）人未尽其才浪费

案例解析：冲压钣材浪费，改善举措分析，提高原物料利用率

3．丰田非生产现场《新七大浪费》

1）无的放矢浪费

2）墨守成规浪费

3）组织内耗浪费

4）官僚主义浪费

5）机构臃肿浪费

6）工程失控浪费

7）价值度低浪费

现场互动：你公司非生产现场也存在新七大浪费吗？案例分析周边人员浪费指标设定？

第四讲降本增效：精益变革增值改善

一、改善首先要改变思维

1. 何为改善

1）定义

2）改善的原则：没有最好，只有更好

2.改善是为了谁？

1）为了公司？

2）为了自己？

3.改善要革新思维

1）“三头”观念：

2）10种良好行为

3）20种不良情绪

案例分析：日本人运输鱼提升存活率的故事

二、改善常用的工具

1．ECRS原则:取消、合并、重排、简化

2．人因工程

3．动作经济原则

4．IE七大手法

5．QC七大工具

6．5W2H

7．5WHY

8．PDCA戴明循环

三、全员提案改善管理制度

1．《全员提案改善管理制度》系统文件分享

2．《全员提案改善报告》模板

3．《全员提案改善发布会》模板

案例分享1：产品检测自动化输送管道系统

案例分享2：总装线安灯系统

案例分享3：双手反向对称操作作业案例分享

四、开展精益立项增值改善

1．标杆企业精益立项改善文化

1）富士康精益改善文化：FPS简介

2）美的集团精益改善文化：MBS简介

2．精益变革增值改善切入：对标标准化体系30条找差

3．工厂精益变革改善:第一阶段标志

1）按节拍生产

2）无间断流动生产

3）拉动式作业

4）In line

5）产线逆时针流

6）休息换班不清线

7）品质内建

不良品线外处理

9）定义标准WIP

4．工厂精益变革改善:第二阶段标志

安灯系统
LCIA
站姿作业
单边作业对面供料
多能工
工程人员100%现场工作

5．工厂精益变革改善:第三阶段标志

DFX
产线自动化
物流自动化
车间自动化
MES信息化系统
数字化转型

7）智能制造

6.精益立项增值改善模块分类

1）DFX：可制造性、模块化设计、通用件等

2）自动化：物流、加工、产线、工厂等

3）自働化：安灯系统，自动品质保障系统

4）质量稳定：品质内建防呆防错，5 Why分析不良TOP 3等

5）模块化剥离：KD模组剥离外包

6）产线物料稳定：采用双箱制供料作，水蜘蛛配送

7）设备稳定：TPM 、快速换模、设备辅助设施二次开发等

8）人员稳定：多能工、作业标准化、训练道场、人力蓄水池等

9）生产模式：连线、流动、拉动、按节拍生产、前方供料及手边仓等

10）工装夹具：LCIA 、物流配送架、定位及加工治具等

11）人因工程：工作环境、劳动负荷、动作等级及动作经济原则等

12）创新技术或模式等：四新技术、管理模式、生产模式等

7．制定精益立项增值改善实现效果目标

1）人效

2）机效

3）坪效

五、规范精益立项增值改善活动程序

1．积极进行精益改善立项：《精益立项书》

1）确定精益变革项目

2）明确精益改善目的

3）成立项目组织，明确项目经理及项目组成员

4）制定项目组成员工作职责

5）量化制定精益改善目标

6）制定项目推进进程计划书

2．成立推进室

1）推进实布局规划

2）项目组成员考勤规则

3）项目启动项目组誓师大会

3．改善思路分析，制定确定项目

4．了解生产现状

1）现场调研

2）数据采集

3）数据分析

4）明确需改进的问题点

5．制定改善举措，确定实施计划

作业改善清单明细
品质改善清单明细
可制造性改善清单明细
模块化剥离改善清单明细
可自动化改善清单明细
物流配送改善清单明细

6．优化现场，改善实施落地

7．改善绩效验证、评估及标准化

8．精益立项绩效发布会及激励机制

案例分享：精益立项改善实操案例分享，生产全流程实现绩效突破

培训结束：现场互动交流

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OPE解读：1）OPE定义：单位时间完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即工厂整体效率.2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. OPE的计算： OPE案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算三、OEE概述1. OEE解读：1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。3．稼动时间的设定1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数4. OEE时间架构1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间2）非计划停机损失：时间稼动率3）速度损失：性能稼动率4）不良损失：良率5. OEE的计算：OEE6．世界级OEE标准例题讲解：OEE演算试题分析，OEE 计算现场互动：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？第六讲质量免费：质量成本与品质零缺陷一、质量成本概述1．质量成本的定义：是企业为了保证和提高产品质量而支出的费用，以及因未达到质量水平而产生的损失之和2. “矿中黄金”和“水上冰山”3．质量成本分类1）显性质量损失2）隐性质量损失4．质量成本构成要素1）预防成本2）鉴别成本3）内部损失成本4）外部损失成本5）外部质量保证成本案例分析：各小组结合工作实际，分别举例说明上述五类质量成本要素5. 质量成本管理的目的1）评价质量管理体系运行的有效性2）不断削减质量内部和外部故障损失3）防止质量过剩所带来的浪费4）争取第一次把事情做好，质量是免费的6．质量预防成本与质量总成本的关系7．质量管理和成本管理的特性二、推行质量成本管理1．全面质量成本管理的思路2．全面质量成本管理三大阶段1）宣传准备阶段2）计划实施阶段3）巩固提高阶段3．全面质量成本管理六大步骤4．明晰各部门组织职责案例分享：你了解产品制造成本及费用的构成吗？可怕的质量成本占制造成本费用的比率三、品质零缺陷管理1．零缺陷质量管理概述1）零缺陷质量管理的起源2）零缺陷质量管理的定义3）零缺陷重量管理的精髓理念 “零缺陷之父”：克劳斯比3．零缺陷质量管理的思想体系1）一个核心：第一次就把事情做对2）两个基本点：有用的和可信赖的3）三个需求4）四个基本原则5）五个解决问题的步骤6）六个变革管理的阶段7）七个过程管理模块四、防呆法降低质量成本1．防错法简介1）什么是防呆法？2）为什么关注防呆？3）如何使您的工作更容易？4）什么导致缺陷产生？2．四级防错技术1）第一级：通过消除来防错2）第二级：通过错误预防来防错3）第三级：通过错误检测来防错4）第四级：通过源头检测缺陷来防错5）第五级：通过加工后缺陷检测来防错案例分享：某企业防错案例分享3．防呆法的十大原理及其应用1）断根原理及其应用案例2）保险原理及其应用案例3）自动原理及其应用案例4）相符原理及其应用案例5）顺序原理及其应用案例6）隔离原理及其应用案例7）重复原理及其应用案例8）标示原理及其应用案例9）警告原理及其应用案例10）缓和原理及其应用案例案例分享：DFX可制造性，质量是设计制造出来的，产品设计防呆实例分析培训结束：现场互动交流

• 崔军：《KPI绩效管理考核体系》: 课程背景：企业经营管理，核心需要双手齐抓两个问题：现状问题：提质、增效、降本、减库，向管理要效益，解决现状问题，赚当前的钱。发展问题：战略规划、精益运营、做强做大，做时代企业，解决发展问题，赚未来的钱。人才是第一资源，创新是第一动力！无论是现状问题，还是发展问题，关键是团队人才梯队的建设！人是生产力中最为活跃的因素，企业经营所有的问题都是由人产生的，团队人才梯队的建设，对经营管理尤为重要，将严重影响企业运营的经济效益。据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）20天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力低下，向管理要效益势在必行，公司做好战略规划，制定好KPI体系管理规划，对提升运营效益意义重大。制造业是重资产企业，企业经营管理尤为重要，规范KPI绩效考核体系建设，推行目标管理是企业经营效益提升的有力保障。国际标杆企业华为的战略规划BLM、富士康的三个30%、海尔的5个减半、美的集团的T+3等方面都可以有效落地到目标管理。本课程通过结合企业文化建设、战略规划、战略解码、战略执行、预算管理、经营管理、KPI绩效考核体系规划、目标管理等知识讲解，结合实际工作场景，进行实例分析、现场互动等方式进行教学，开拓管理者视野，解决管理者疑惑，帮扶企业进行人才梯队建设，达到提升生产经营绩效。课程目标：● 建设企业文化，推进企业发展；开展战略规划，首重战略解码● 规范预算管理，推行KPI管理；提升经营管理，落地绩效考核● 明确经营本质，提倡精益管理；提升经营绩效，推行目标管理● 掌控生产实际，提升过程管控；直击问题痛点，给出解决方法● 明晰管理本质，学习管理工具；树立改善意识，提升经营绩效● 团队人才育成，提升生产效率，降低制造成本，提高制造实力授课风格：实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用创新性：对管理现状进行深入探讨，开创新思维，学习新工具，实现现状突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性课程时间：2天，6小时/天课程对象：厂长、经理、总监、副总、总经理授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲审时度势：战略规划一、战略概述1. 何谓战略2．战略的三个关键点1）定位2）取舍3）配称3．战略的5P视角1）计划（Plan）：目标、资源、时间、阶段、产业、技术、组织、人才等。2）定位（Position）：市场定位、消费者定位、价格定位、产品定位等。3）观念（Perspective）：企业战略、业务战略、能力战略等。4）模式（Pattern）：创业期（0-1）、成长期、稳定期、第二次创业、转型期。5）计谋（Ploy）：规模化、成本化、聚焦化。4．战略的特点5．战略分析的工具1）波特五力分析模型——消费者、竞争者、经销商、供应商、同行2）SWOT分析3）PEST分析法4）SCP分析模型5）波士顿矩阵6）许正轻战略六步法7）华为BLM案例分享：国际知名公司每年战略启动会时间？流程？模式二、企业管理的三大形态1．战略管理2. 运营管理3. 项目管理三、战略执行1．关键任务相互依赖关系2．组织目标规划3．年度预算管理4．KPI绩效考核体系规划5．经营绩效管理6．绩效考核案例分享：事业部总经理年度KPI绩效考核体系模板分析第二讲业绩为王：经营管理策划一、经营管理概述1. 经营管理管什么1）取得资源2）分配资源3）运用资源4）评估资源2．什么是资源：包括但不限于时间、人才、技术、资金、土地、厂房、设备、政治、矿产3．企业生产与发展的关键是资源交换竞争能力1）客户2）股东3）供应商4）员工二、经管理念1．管理创新2．杜绝浪费3．现场管理4．预警管理5．量化管理6．闭环管理三、组织职能1．经管组织分工2．经管的基本技能3．经管的职责定位4．经管人员职系财务会计现场工程绩效管理价值工程5）经营管理第三讲效益最大化：精益成本管理一、精益成本管理1. 精益成本管理思维方式1）成本归零心法2）塑造成本归零价值观3）打造成本归零方法论A．成本归零-换思维B．成本归零-建体系C．成本归零-变机制D．成本归零-改习惯2．精益成本管理方法论1）弹性成本2）成本仪表3）成本钦差4）组织瘦身5）资源挖掘二、精益经营管理职能1．保战略：凭借预算成为战略翻译官2．够专业：打铁还需自身硬3．懂业务：财务业务一体化4．能赚钱：低调务实创利润三、卓越精益经营管理蓝图1．资源规划2．经营者主要责任3．五权分立4．赢得策略5．核心经营绩效考核指标第四讲目标管理：KPI绩效考核体系一、KPI绩效考核目标管理设计：战略规划1．企业文化概述1）使命2）愿景3）价值观2．战略复盘3．战略举措4．战略规划预算5．战略承接KPI目标绩效考核体系建立二、KPI绩效考核目标管理方法：平衡积分卡1．财务指标2．客户指标3．内部自我评价4．学习与发展三、KPI指标体系设计原则1．与公司发展战略相结合2．突出重点----放在关键业绩指标上3．与公司业务的管理模式相结合4．与信息化系统的有机结合5．简易性原则四、企业经营管理重要KPI绩效考核指标明细1．营收2．利润3．人均产值4．管理费用5．库存周转率6．产品交付良率7．交货达成率8．新产品开发周期9．生产L.T时长10．采购降本率11．制造费用降低率12．整体生产效率提升率（OPE/OEE）案例分享：国际标杆公司事业部总经理KPI绩效考核指标介绍五、目标管理控制方法1．SMART管理原则介绍2．组织或个人KPI绩效考核目标签订3．制定企业月度经营管理会议机制4．重要经营管理项目目标立项管理1）目的2）目标3）组织及人员职责4）实施举措及时间计划5）沟通及管理机制4．标准化KPI绩效考核目标管理机制1）KPI定义2）KPI目标量化制定3）KPI计算公式制定4）KPI达成度评分机制5）KPI考核数据来源6）KPI走势图分析7）KPI达成改善举措制定案例分享：库存呆滞物料变现率处理实例分析第五讲管理出效益：卓越运营管理模式一、企业管理概述1．企业管理类型1）战略管理2）运营管理3）项目管理案例分享：运营管理及项目管理支撑战略管理实例分析二、卓越运营管理1. 认识工厂运营管理1）工管系统2）生管系统3）品管系统4）经管系统2. 运营管理中的两大问题1）系统流程问题2）组织人才问题3. 卓越运营管理的核心机制1）完善组织架构2）理清工作职责3）找对人放对位4）制度流程建设5）IT信息化固化4. 构建卓越运营管理系统可产生的KPI经营绩效案例分析：10万人的新工厂如何在一个月内全面启动生产实例分析培训结束：现场互动交流

• 崔军：《IE工业工程》: 课程背景：企业经营发展较多会面临如下三大问题：1. 企业现状需求痛点问题：提质、增效、降本、减库等方面需要精益变革，提升制造竞力.2. 企业未来发展规划问题：流程系统优化、数字化转型、智能制造落地，保障可持续发展3. 团队人才梯队建设问题：需要发展需要学习型组织建设，提升管理技术人员专业管理技能模具是企业之母，IE是企业之父。IE四大基本职责是：设计、规划、评估、创新。IE的天职是提升制造竞争力，助力企业做强做大。IE现场改善，可以提升人的资质、设备资质、企业的资质，实现降本增效，保障企业获利能力；IE规划，可以进行流程优化，使企业运营更高效，保障企业可持续发展。没有IE改善就没有精益化，没有精益化就没有数字化；没有数字化就没有智能化，IE不仅是传统企业赢利的利器，更是现代先进制造技术企业发展的基础。在众多IE改善活动的公司，可产生的经济效益：人效OPE提升35%，机效OEE提升30%，坪效单位面积产值提升35%，制造费用下降30%，库存周转率提升50%，安全事故降到零，员工士气大幅度提升。本系列课程从IE体系、IE职责及事务、IE管理工具的应用、国际标杆企业IE现场改善及精益立项改善案例分析等维度进行工业工程讲解。课程内容包括但不限于：基础IE认识、标准时间应用、工厂工时管理、生产线平衡、IE现场改善及精益立项增值改善等。课程紧紧围绕生产现场应用场景，首重学员能学以致用，能接地气有效落地实施。帮到企业通过培训学习，提升IE技术及管理应用能力，向管理要效益，实现降本增效，企业经营效益最大化，为企业经营创造价值。崔老师有富士康、海尔、美的集团等多家世界500强企业，以及日资、港资厂IE部门负责人工作经历，对产品工程、生产制造、工业工程、精益生产、智造制造等方面有较多实操经验，致力于为制造业企业赋能服务，通过培训帮助企业实现：生产人才育成团队建设、企业生产现状问题解决、企业未来生产发展规划等需求，为企业发展开创价值。课程目标：● 学习工业工程体系，提升企业竞争实力● 推行 IE 设计规划，优化企业运营流程● 构建 IE 评估机制，保障企业高效运行● 学习 IE 改善手法，解决生产现场问题● 推动 IE 提案改善，提升企业经营效益● 直击现状实质问题，给出系统解决方法● 树立全新管理思维，积极推进管理变革● 解析生产现场问题，透视真因制定举措● 合理调配生产资源，提高资源应用效益.● 培养精益文化基因，提高制造竞争实力授课风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有精益立项改善应用模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气课程时间：2天，6小时/天课程对象：制造业中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲 IE工业工程：提升企业竞争力一、IE工业工程概述生产系统与工业工程生产系统的结构与运行目标生产现场的常见问题IE工业工程应运而生“IE”概念定义一：IE是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价定义二：IE是以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福案例分享：丰田总裁丰田章男对丰田生产系统(TPS)的解析定义三：综合运用多种现代管理工具和技术，有效配置及合理使用企业资源，进行设计、规划、评估、创新﹐以获取运营系统最优化，企业经济效益最大化一门科学案例分享：富士康大学对工业工程的解读，明细富士康科技集团IE的四大职责IE的重要性美国企业对IE的认识日本企业对IE的认识富士康企业对IE的认识IE的重要性总结举例说明：模具是企业之母，IE是企业之父4．工业工程的基本意识1）成本和效率意识2）问题和改革意识3）工作简化和标准化意识4）全局和整体意识5）以人为中心的意识5.工业工程的四大基本职能1）设计2) 规划3）评估4）创新6.工业工程概述小结1）IE的核心工作不仅仅是降低成本、提高质量和生产率2) 提高生产效率是IE的出发点和并非终点3）IE是综合性的应用知识体系（技术+管理）4）注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一IE是系统集成和优化技术6）IE的不仅面向宏观进行设计规划、也面向微观管理7）IE制定作业标准和劳动定额等举例说明： IE无处不在，IE无所不能二、基础IE（工作研究）概述1．工作研究概念：工作研究是工业工程体系中最重要的基础技术，也称为基础IE。工作研究起源于泰勒提倡的“时间研究”和吉尔布雷斯提出的“动作研究”。2．工作研究的目标：是寻找一种最经济有效、最令人愉快胜任的工作方法与工作时间，以保证人员及物料等资源均能作最有效的运用，从而提高生产力、降低成本、改善工作环境3.工作研究的内容体系1）方法研究a. 程序分析b．操作分析c．动作分析2）时间研究（即：工作测量）4．基层IE在工厂运营中的重要性1）战略与经营规划2）KPI目标体系建设管理3）战略落地重要举措实施评估4）工厂生产工时管理5）工厂运营绩效评估考核第二讲时间研究：认识标准时间标准时间概述1. 标准时间的定义2. 标准时间的分类1）人力操作的标准时间2）机器运作的标准时间3．标准时间构成分析1）主要工作时间2）准备工作实际3）辅助时间4）净时间4. 产品标准时间的作用1）生产工艺技术的持续改进2）产能预算3）产品标准成本核算4）生产绩效评估5．标准时间的测定a. 码表测时b．工作抽样c．预定时间标准d．标准资料法e．IE专家心智时间测定法现场互动：现场心智时间测定实操练习二、产品生产工艺数据库1. 产品生产工艺基础资料构建1）新产品制造承接阶段2）产品量产后设计变更及工艺制程改善阶段2. 标准时间产品生产工艺数据表库上线管理1）IE工程部职责2）生产部门职责3）品保部门职责三、生产工时相关概念及相互计算1.OPE=产出公司时／可用工时2.产出工时=产出良品数x单件产品标准时间3.可用工时=可用时间x可用人数4.平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）5.操作效率=产出良品数／设定产能6.稼动率=投入工时／可用工时7.设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间8.产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率9.总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失10.平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能11.操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失12.稼动损失=未稼动时间x人数。13.投入时间＝可用时间-未稼动时间14.未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间15.投入工时＝投入时间x投入人数第三讲产线工时损失：生产线平衡率一、生产线平衡概述1. 生产线平衡的定义2．生产线平衡的计算3．生产线平衡的理解4．生产线不平衡的影响5．生产线平衡的目的二、生产线平衡的分析1．线平衡率测定的主要步骤2．山积表3．山积表在生产线平衡中的应用4．改善依据5．生产线平衡改善的三个方向6．减少耗时最长工序作业时间的方法7．生产线平衡的注意事项8．作业方法的改善：ECRS原则9．不平衡改善方法案例分享：生产线平衡率提升改善实操案例分析与标准化表单应用第四讲效率至尊：工厂整体生产效率提升一、生产效率概述1. 生产效率定义2．工厂效率重要指标3. 工厂两大重要生产效率1）OPE：工厂整体人员生产效率2）OEE：工厂整体设备生产效率二、OPE概述1. OPE解读：1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. OPE的计算： OPE案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算三、OEE概述1. OEE解读：1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。3．稼动时间的设定1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数4. OEE时间架构1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间2）非计划停机损失：时间稼动率3）速度损失：性能稼动率4）不良损失：良率5. OEE的计算：OEE6. OEE演算案例分析：OEE 计算7．世界级OEE标准案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？第五讲尽善尽美：全员提案改善管理制度一、认识改善1. 何谓改善如何理解什么是改善何谓「提案改善」制度4．如何理解「提案改善」制度5．「提案改善」制度的推进部门二、IE改善的正确思维1.改善是为了谁？1）为了公司？2）为了自己？2.改善要革新思维1）“三头”观念：2）10种良好行为3）20种不良情绪三、基层IE现场改善1．哪些工作需要改善成本：金钱、工作时间以及机器的使用上，花费最多的工作工作量：工作量最多的工作人数：有很多员工从事的工作进度：不能按照预定进行而需要加班的工作质量：难以达到所要求质量基准的工作浪费：劳力、材料或时间浪费较多的工作危险性：容易发生危害的工作8）疲劳：身体或精神上容易疲劳的工作9）环境：灰尘、噪音、温度等恶劣环境下的工作……游戏活动：九点成线，通过游戏活动，我们得到的启发是什么？2．全员提案改善管理制度1）《全员提案改善管理制度》系统文件分享2）《全员提案改善报告》模板3）《全员提案改善发布会》模板案例分享1：应用DFX技术进行电动机驱动总成设计开发案例分享2：电器底盘托架产品模块化案例分享3：产品检测自动化输送管道系统案例分享4：总装线安灯系统案例分享5：双手反向对称操作作业案例分享第六讲创新突破：精益立项增值改善一、增值改善概述1.价值概念：价值工程的价值与商品价值含义不同,其是指作为某种产品 (或作业)的功能与成本的比值,是作为评价事物有效程度的一种尺度2.价值流：价值流指从原材料转变为成品并交付給客戶過程中的全部活动，包括增值和非增值活动3.增值：以客户的立场来看增值的意义，正确的时间、合理的价格、提供符合客户特定的质量要求的产品的能力，包括产品的物理变化、化学变化、功能增加等，即客户愿意付费的作业活动4．非增值1）辅助作业2）浪费：工厂八大浪费介绍A．库存浪费B．搬运浪费C．过量浪费D．过剩浪费E．不良浪费F．动作浪费G．等待浪费H．管理浪费5. 学习标杆企业增值改善1）丰田：非生产现场新七大浪费2）富士康：生产现场新十大浪费二、企业为什么要推进增值改善1.制造业面临的6大问题1）产能无法满足市场需求2）无法按时按量交货3）人员效率低下4）库存过高，积压资金5）质量无法满足客户要求6）生产成本过高2.传统企业推进精益立项增值改善可产生的效果1）减少生产周期时间2）减少库存3）提高生产效率4）减少产品市场缺陷5）降低废品率6）提升安全指数7）降低生产场地面积3．标杆企业精益立项改善文化1）富士康精益改善文化：FPS简介2）美的集团精益改善文化：MBS简介三、开展精益立项增值改善1．对标精益变革增值改善标准化体系30条找差2.精益立项增值改善三大阶段重要标志1）工厂精益变革改善:第一阶段标志2）工厂精益变革改善:第二阶段标志3）工厂精益变革改善:第三阶段标志3.精益立项增值改善模块分类1）DFX：可制造性、模块化设计、通用件等2）自动化：物流、加工、产线、工厂等3）自働化：安灯系统，自动品质保障系统4）质量稳定：品质内建防呆防错，5 Why分析不良TOP 3等5）模块化剥离：KD模组剥离外包6）产线物料稳定：采用双箱制供料作，水蜘蛛配送7）设备稳定：TPM 、快速换模、设备辅助设施二次开发等8）人员稳定：多能工、作业标准化、训练道场、人力蓄水池等9）生产模式：连线、流动、拉动、按节拍生产、前方供料及手边仓等10）工装夹具：LCIA 、物流配送架、定位及加工治具等11）人因工程：工作环境、劳动负荷、动作等级及动作经济原则等12）创新技术或模式等：四新技术、管理模式、生产模式等4．制定精益立项增值改善实现效果目标案例分享：精益立项改善实操案例分享，生产全流程实现绩效突破培训结束：现场互动交流

崔军：降本增效——工厂八大浪费消除

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