崔军：工厂整体效率提升——TPM管理

崔军注册讲师 218查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 生产管理

课程编号 : 19142

联系老师

适用对象

中基层管理人员（总监、经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员

课程介绍

课程背景：

TPM全面生产维护目的：是提高设备OEE（工厂设备整体生产效率），以及工厂整体运营效益。设备是工厂重资产资源，在机器换人、智能制造及数字化转型的趋势下，设备的投资效益，关系到企业的制造核心竞争力。

据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）20天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际，企业老板望“利”兴叹！

生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力如此低下，向管理要效益势在必行。为此，企业推行《TPM全面生产维护》非常重要。在众多国际化知名公司开展TPM活动中，产生的经济效益可以达到：机效OEE提升30%，人效OPE提升35%，坪效提升50%，制造费用下降30%，安全事故降为零，员工士气大幅度提升，企业经营效益得以改善，获利能力得以提升。

本课程深入浅出地讲解：生产效率管理、工厂生产工时管理、设备损失工时分析、TPM五大支柱、SMED快速换线、TPM活动有效推行、国际知名公司推行TPM方法论模板路径。课程结合学员生产实况场景，生产现场中存在的问题进行教学。帮助学员答疑解惑，将所学转化为所用，解决现行工作中的痛点问题，实现价值开创，提升工厂整体生产效率，提升企业制造竞争实力。

课程目标：

● 认知生产效率管理，树立效率至上理念，理出生产效率提升思维导图

● 了解工厂工时管理，树立数据管理意识，梳理生产异常损失工时实况

● 直击现状实质问题，给出系统解决方法，探寻设备整体效率低下真因

● 学习全面生产维护，开展整体效率提升，制定TPM推行活动组织目标

● 明晰精益运营价值，推行TPM持续改善，规划设备全面维护实施方案

● 掌控产品生产变异，提升产品质量管控，精准制定质量异常改善策略

● 树立创新管理思维，学习四新技术应用，输出技术颠覆突破改善计划

● 合理调配生产资源，提高资源应用效益，制定计划物料配送改善方案

● 持续推进TPM改善，提升人员管理技能，提高企业资质制造竞争实力

课程风格：

适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，再改变结果

实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用

创新性：应用四新技术分析，开创新思维，创建新模式，实现管理突破

实效性：课程介绍的管理工具、方法论及改善案例，均来自知名企业的成熟经验提炼

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中基层管理人员（总监、经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员

课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲回归基本：工厂生产工时管理

一、标准时间

1.标准时间（S.T）定义

2. 标准时间的分类

1）人员的标准时间（OST）

2）设备的标准时间（MST）

3. 作业时间的构成

1）有效时间：主要工作时间的净时间

2）无效时间：准备时间、辅助时间

二、标准时间的重要作用

1. 产能预算,合理计划调配人手,有效控制人工成本

2. 衡量生产运行效率

3. 确定产品的成本,供产品定价参考

4. 衡量机器的使用效率.有效协调人力与设备

5. 便于生产线现场及工艺流程持续改善

6．评估操作者的工作表现 ,提升操作者的工作信心

案例分析：分析产品的标准成本构成

三、产品标准时间建立方法

1. 秒表工时测量法

2. MOD法

3．模块化作业标准时间数据库查询法

4．SONY标准时间核定法

现场互动：你是如何测量标准时间的，你还有其它方法吗？

四、标准工时的15个相关概念解析

1．OPE=产出工时／可用工时

2．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间

3．可用工时=可用时间x可用人数

4．平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）

5．操作效率=产出良品数／设定产能

6．稼动率=投入工时／可用工时

7．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间

8．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率

9．总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失

10．平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能

11．操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失

12．稼动损失=未稼动时间x人数。

13．投入时间＝可用时间-未稼动时间

14．未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间

15．投入工时＝投入时间x投入人数

现场教学：生产线平衡率如何计算？如何进行数据分析？如何改善提升？

第二讲效率至上：工厂整体生产效率

一、工厂整体生产效率概述

1. 生产效率定义

2. 生产效率计算

3. 工厂整体生产效率内涵

1）OPE：整体人员生产效率

2）OEE：整体设备生产效率

二、OPE概述

1. OPE解读：

1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.

2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。

3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，

2. OPE时间架构

1）停线损失：稼动效率

2）效率损失：作业效率

3）不良损失：良率

3. OPE的计算：

案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算

三、OEE概述

1. OEE解读：

1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率

2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。

3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。

2. OEE应用相关概念解读

1）Total operating time:可供工时,其中每台机日可供工时为24hr, 周可供工时为7*24hr

2）Up time:处于开机状态的时间

3）Down time:处于未开机状态的时间

4）Not scheduled:机台未排配时间

5）Run:正常生产工时,直接产出产品和创造价值

6）Set up:机台开机,调机、换模工时

7）ENG:工程验证,包括试模与量试工时等

8）Idle:因断料/品质/人力等原因造成损失工时

9）Down:机故﹑模故造成损失工时

10）Repair:机台维修工时；

Maintain:机台保养工时

3．稼动时间的设定

1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数

2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数

3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数

4. OEE时间架构

1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间

2）非计划停机损失：时间稼动率

3）速度损失：性能稼动率

4）不良损失：良率

5. OEE的计算：

6. OEE演算

案例分析：OEE 计算

7．世界级OEE标准

案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？

第三讲制造发展趋势：工厂自动化设备

一、工厂自动化设备概述

1. 自动化设备

1）自动化设备定义：通过设备完成产品的加工或检测等单元化作业的工程技术。

2）自动化设备6核心要素

2. 工厂自动化

1）工厂自动化定义：通过设备、设施自动完成产品的加工、检测或运输等作业的工程技术

2）工厂自动化8大核心要素

3. 智能化工厂

1）智能化工厂定义：是基于工厂标准化、精益化、自动化、信息化及数字化集成运用等基础之上，由知识化人才进行操作运营管理的智能高效工厂，包含数据的自动采集，异常自动处理，智能排产及智能物流等全流程控制的硬件软件综合集成。

2）智能化工厂16个核心要素

A、以安全为前提

B、人机作业分离

C、设备模块化及小型化、可移动及替换性

D、出现异常自动停止

E、符合精益原则

F、能够处理长短期变异

G、设备具备标准接口可进行数据自动采集

H、智能高效

I、知识型人才

J、体现信息化&数字化

K、具备可追溯性

L、硬件和软件的合理配置

M、远程控制

N、大数据

O、互联集成

P、创新、转型、颠覆、引领未来

3）智能化工厂实现七大路径

A、作业标准化

B、运营精益化

C、产品模块化

D、生产自动化

E、管理信息化

F、决策数据化

G、工厂智能化

二、自动化设备投入分析

1．自动化建设成本与产量分析：成本投入需求和订单量的盈亏平衡点

1）手工生产

2）低自动化等级

3）高自动化等级

2．自动化等级构建的影响分析

1）自动化等级构建九大维度分析

2）自动化等级建设与成本投资分析

三、自动化设备应用分析

1. 自动化设备分类

1）通用单机

2）专用单机

3）物流自动化

4）模块加工自动化

5）装配线体自动化

6）智能化工厂

2. 自动化设备对人才技能的要求

1）领军人才

2）核心人才

3）专业人才

四、自动化设备维保模式分析

1. 自动化设备基本维保方式

1）一级维保

2）二级维保

3）三级维保

2．自动化设备分级维保模式

1）非智能通用设备

2）非智能专用设备

3）智能通用自动化设备

4）智能专用自动化设备

3．自动化设备维保职责划分

1）设备供应商

2）工厂设备人员

3）工厂操作人员

五、自动化设备TPM的重要性

1. 减少设备效率的六大损失

1）故障维修损失

2）换模与调试损失

3）空转与暂停损失

4）速度低下损失

5）不良与返工损失

6）开工不足损失

2．提升设备全生命周期效益

1）延长设备使用生命周期

3．消除设备安全隐患

1）设备控制

2）安全控制

案例分析：冲床快速换模如何做到10分钟以内，或一键切换？

第四讲工匠精神：设备零故障思想

一、正确认识设备故障

1．设备故障的定义：设备机器、部品等丧失规定的功能

2．如何理解“故障是人故意引起的障碍”

3．零故障的4个基本思考方式

1）设备的故障是人为的

2）功改变人的思考方式和行动，就能实现设备零故障

3）“设备会发生故障”的思考方式→“设备不发生故障”的思考方式

4）思考转变为“可以达成零故障”的思考方式

4．设备故障的分类

1）功能停止型故障

2）功能下降型故障

二、设备故障来源

1．来源于微缺陷→缺陷成长理论

2．来源于缺失基本维保需求

3．来源于缺失计划维保要求

4．异常操作、使用、管理等不当引起

三、设备管理不合理的要素

1. 五项微缺陷要素

2. 五项基本条件要素

3. 六项困难部位要素

4. 六项污染发生源要素

5. 七项不要不急品要素

6. 六项不安全部位要素

四、设备的基本条件和使用条件

1. 设备三大基本条件

1）清扫点检

2）紧固部件

3）润滑管理

2. 使用条件：

1）设计制作

2）组装安装

3）动作条件

4）环境条件

5）维持条件

五、设备零故障的对策

1. 具备基本条件

2．严守使用条件.

3．使设备恢复正常

4．改善设计上的弱点

5．提高操作/保全技能

现场讨论：设备故障来源于……

第五讲精益管理工具： TPM全面认识

一、TPM简介

1. TPM定义：即全员生产维护（Total Productive Maintenance），是以最大限度地提高设备综合效率为目标，建立贯穿于设备生命周期，含设备的设计、制造、使用、保养等所有部门，从最高领导到一线员工全员参与，开展团队持续改善，推进【全员生产设备维护】的一种管理活动。

2．TPM 目标：致力于 OEE 最大化的目标

3．TPM起源

4．TPM强调五大要素

1）OEE 最大化

2）设备全寿命期间

3）所有部门

4）每位员工

5）自主小组活动

5．TPM管理的发展历程

1）事后保全BM

2）预防保全PM

3）改良保全CM

4）保全预防MP

5）TPM

6．TPM管理的目的

1）人的体质改善

2）设备的体质改善

企业体质之改善

二、TPM五大支柱系统架构

1．TPM五大支柱

1）自主保养

2）计划保养

3）个别改善

4）建立设备初期管理体制

5）教育训练

2. TPM三化管理

1）合理化

2）标准化

3）系统化

三、现代TPM八大支柱（增设3支柱）

1．增设3支柱

1）事务效益

2）安全环境

3）质量保全

2．TPM八大支柱关系图

第六讲设备维护核心： TPM五大支柱

一、TPM五大支柱一：自主保养

1．自主保养定义

2．为何要导入自主保养

3．自主保养的重要性

4．自主保养七大要点

1）设备初期清扫

2）发生源和困难处对策

3）自主保养（清扫/注油）基准书的制定

4）设备总点检

5）自主点检

6）标准化（品质保全）

7）落实自主管理

5．自主保养开展内容细项

6．自主保养对现场操作人员的益处

二、TPM五大支柱二：个别改善

1. 个别改善定义

2. 如何开展个别改善

3. 个别改善的十大步骤

1）对象设备、生产线的选定

2）组成研究小团队

3）对现状损失的调研把握

4）完善课题及设定目标

5）制定计划草案

6）制定现状损失的改善举措

7）改善实施

8）效果确认

9）固化、标准化

10）水平开展

三、TPM五大支柱三：计划保养

1. 计划保养定义

2. 计划保养的目的

3. 计划保养种类

1）定期保养

2）预知保养

3）事后保养

4）改良保养

4. 计划保养活动步骤

1）第一步：自主保养支援基本构筑，设备评价和现状调查

2）第二步：劣化复原和弱点改善

3）第三步：情报管理体制的构筑

4）第四步：定期保养体制的构筑

5）第五步：预知保养体制的构筑

6）第六步：计划保养的评价

四、TPM五大支柱四：建立设备初期管理体制

1. 何谓设备初期管理体制

2. 设备初期管理体制的三大目标

1）缩短设备开发设计制作时间

2）使设备容易制造/容易使用/容易维护

3）免保养性/信赖性高

五、TPM五大支柱五：教育训练

1. 教育训练两个的目标

1）提升从业人员及专业保养人员之技能

2）实操中能有效减少设备效率的六大损失

2. 教育训练的内容

1）TPM专业技能类课程培训

2）TPM改善活动实操训练

第七讲：TPM管理应用实施

一、TPM推展组织职责建立

引入：全员参与生产保养：设定从高层到基层组织及工作职责

1. 最高阶主管：决定方针和目标

2. 中阶主管：目标与推行

3. 四类基层执行员工及对应职责

二、 TPM推展目标

1．年度目标：生产设备故障率≦450PPM

2．长期目标：产设备零故障、零灾害

三、制定年度TPM推展日程

案例展示：国际标杆公司推行TPM日程分享

四、年度推动方案

1．目视化管理推展

1）目视化管理方法

2）制订<<设备目视管理规范>>,并实施

案例展示：工厂设备目视化管理全景图分享

2．自主保养推展9大事项

1）制定<<自主保养办法>>

2）自主保养教育训练

3）自主保养示范机或示范线的建立

4）自主保养活动小组的建立及职责

5）自主保养基准书的建立

6）自主保养步骤展开的方法

7）自主保养作业

8）自主保养核查

9）自主保养奖惩措施

标准表单分享：自主保养活动推展

A.《清扫、给油、点检设备基准表》

B.《设备异常部位问题提出表》

C.《设备保养日点检表》

D.《设备异常处理记录表》

E.《自主保养稽核表》

F.《自主保养小组成员表》

G.《自主保养设备保养地图》

3．计划保养推展五步

1）准备设备现有预防保养系统

2）建立设备零件Life Cycle管理制度

3）制订并不断完善计划保养标准

4）完善计划保养信息系统

5）建立计划保养稽核机制

标准表单分享：计划保养活动推展

H.《设备零配件生命周期统计表》

4．设备改善推展

1）设备部成立设备改善小组

2）建立质量保养机制

5．稽核、检讨、评估、奖惩推展工作

1）每周 2）每月 3）每季

6．奖惩措施

培训结束：现场互动交流

崔军老师的其他课程

• 崔军：高执行力----班组长技能提升特训营: 课程背景：人才是第一资源，人是生产力中最为活跃的因素。生产基层主管，掌控公司近70%的资源（一线员工、厂房、设备等重要资源），是资源效益的直接管控者，对生产运营尤为重要，将严重影响企业运营的经济效益。据权威数据统计，在较多制造型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）15天或以上，制造费用占营收比率20%以上，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标差低下，制造竞争实力低下，基层管理者技能提升，向管理要效益势在必行。班组长带领团队一线生产，是最能最直接听到炮火声的。基层主管班组长能力强，制造关键指标QCDPSM向好，制造竞争力强，中高层领导及工程技术部门将有更充沛的时间精力投入到市场业务及新产品开发中，保障企业可持续发展。基层主管班组长能力弱，生产现场问题不断， QCDPSM关键指标向下，制造竞争力低下，会迫使公司中高层领导和工程技术人员深入到一线现场救火，降维干基层主管的活，严重制约企业后续的发展。制造业有句话：一流企业看基层、二流企业看中层、三流企业看高层！本课程致力于提升基层主管技能，帮扶企业进行人才梯队建设，课程核心内容包括且不限于如下内容：班组长的角色、定位、岗位职责；班组的日常管理（班组目标、日清日毕、异常响应、会议及日报表等）班组长的有效沟通、人际关系、团队激励班组绩效管理压力管理班组骨干及技术工人才培育（骨干技能工的选育用留等）班组团队文化建设（TCC文化圈、员工士气打造等）班组生产现场精益改善（现场5S及精益改善：提质、增效、降本、减库等）课程通过专业知识的讲解、实例的分析、现场互动及结合学员实际工作场景进行教学，致力于基层班组长业务水平、管理能力、沟通能力、异常处理能力提升，达到提升生产经营绩效，提升企业制造竞争力的目的。课程目标：● 明确角色定位，理清岗位职责；解析业务要求，提升管理能力● 解析班组基准，规范班组目标；推行日清日毕，提高运营效益● 认识精益管理，学习精益工具；推行精益改善，实现降本增效● 很抓班组建设，团队人才育成；提升操作技能，提高制造实力● 倡导团队文化，开展团队活动；制定活动目标，提高员工士气● 结合生产实际，提升过程管控；直击现场问题，给出解决方法授课风格：适合性：结合企业实际场景，积极同学员互动，进行答疑解惑实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用创新性：对班组管理现状进行深入探讨，开创新思维，学习管理工具，创造新效益实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自知名企业的成熟案例提炼，经验成熟课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者：班组长、车间主任、生产主管、生产经理等相关管理者授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一天第一讲：班组长定位一、班组长的素质和能力1. 班组长的素质要求2．班组长的能力要求3. 班组长的管理能力要求二、人才的重要性1．何谓人才？2．人才七要素3. 人才与企业4．优秀班组长的价值体现三、班组长现状调查1．班组长工作调查统计2．班组长常见问题：忙、盲、茫3．班组长整体状况——缺乏实战、形色百态四、班组长定位需直面现实1．班组长发展六项思考2．班组长六大技能提升案例分析：生产现场高效运行的本质是什么？对我们班组长的启发是什么？第二讲：班组长角色认知一、班组长角色认知1. 班组长组织中的位置1）纵向：承上启下的角色2）横向：沟通协作的角色3）职能：公司人、机、物是公司重要资源管理者，生产效益目标负责人2. 班组长在组织中的定位1）相对中高层是执行层2）相对基层员工是决策层3）是T型复合性人才3. 班组长三大核心角色1）信息沟通角色2）人际关系角色3）生产管理决策者角色4．班组长的重要职责1）劳务管理2）生产管理3）辅助上级二、班组长的管理角色1. 认识管理1）管理的定义2）管理的目的3）管理的五项基本职能：组织、控制、计划、指导、协调4）平级同事协调的五个关键2. 班组长管理的重要性3. 现场管理的五大要素：人、机、料、法、环4. 班组长工作的8大基本守则案例分析：如何有效主持会议布置工作任务三、班组长的执行角色1. 班组长主要职能是执行2．执行力概述1）执行力的定义2）执行力与战略3）影响执行力的核心要素3．执行力的理解1）从组织角度看执行力2）从个人角度看执行力4．高效执行，贯彻落实1）执行力对管理重要性2）管理干部执行力问题3）个人执行力如何提升4）高效执行力十字法则现场互动：如何提升执行力？第三讲：班组长沟通、人际关系及有效激励一、全面认识沟通1．沟通的定义2. 沟通的重要性3. 沟通技巧1）沟通的三个步骤2）沟通的五字秘诀3）学会沟通让工作更畅通4. 倾听的重要性1）倾听是管理者成功之道2）解读倾听3）管理者常犯的倾听错误5．有效沟通，提高效率1）倾听过程十个要点与三法宝2）问话的两个技巧与三项禁忌3）讲究语词之美四大说话技巧4）说话六原则与说服别人技巧5）自我管理沟通关键是态度6. 如何进行工作沟通1）与上级沟通2）与下属沟通3）与同级沟通案例分析：关于如何消除同下属沟通信息障碍练习二、班组长人际关系1. 了解人性2. 了解员工3. 改善人际关系的基本要诀4. 赢得合作的人际关系1）自我管理2）换位思考3）利他主义至上5. 人际关系的处理能力三、管理激励艺术1. 了解人性2. 了解员工3. 人为什么需求激励4．激励的方式和手段5. 学会激励下属1）设置目标的技巧2）让激励持续下去3）让他感觉到公平4）激励要奖罚得当6. 生产主管常用的激励方法1）口头表彰2）荣誉证书3）物资奖励4）升职加薪5）学习机会6）媒体报道7．有效激励，提高员工士气1）员工离职多给班组带来的影响2）班组长激励下属的作用与理论3）激励下属胡萝卜加大棒九方法4）有效减少员工离职率的十要诀5）班组长核心职能是执行6）有效执行的管理工具现场互动：班组长如何表彰员工？如何运用正向激励与负向激励？第四讲、班组长对下属培育与辅导一、新进员工工作教导1. 角色扮演：新进员工工作教导2. 目前工作教导中常见的问题点3. 工作教导前的四项目准备工作4. 在决定主要步骤时的注意事项5. 主要步骤要点思考的三个方向6. 高效工作教导四步骤具体方法7. 模拟演练：新进员工工作教导二、在职员工培育与辅导，做好员工发展辅导1. 员工成长四阶段班组长不同领导性格2. 培育与辅导不正确与应有的思想观念3. 在职员工需要辅导的重要内容有哪些4. 在职员工培育与辅导常用技巧与方法三·、团队生产主管如何对下属工作教导1．班组长必要的5个条件1）业务的知识2）职责的知识3）教授的技能4）待人的技能5）改善的技能2．工作教导的四个阶段1）第一阶段学习准备2）第二阶段传授工作3）第三阶段试作4）第四阶段考验成效四、培育团队骨干的技巧与方法1. 技能操作工的培育体系建设2. 技能操作工是如何“折腾”培养出来案例分享：新员工三个月从学徒到师傅的华丽转身第五讲：生产现场管理一、班组长现场管理1. 生产现场管理概述2. 生产现场管范围：4MIE3. 班组长的生产管理目标： QCDPMS1）设定质量（Q）目标2）设定成本（C）目标3）设定交期（D）目标4）设定效率（P）目标5）设定安全（S）目标6）设定士气（M）目标二、班组长能力要求1. 掌握业务流程2. 具备专业技能3. 具备管理技能4. 熟练使用管理工具三、班组长的一天管理：班前准备1. 班组长的一天工作概况2. 班前确认1）人员的准备2）机器的准备3）物料的准备4）技术资料的准备5）新产品量产的准备3. 班前会议1）班前会的原则：一个中心、两个基本点、三个进行方法2）班前会8个步骤3）班前会议列队形式4）班前会议7个内容四、班组长的一天管理：班中控制1. 班中控制的原则和方法2. 过程控制的重要性3. 成为一名“三现主义者”工具表单：三现主义判定参考标准表4. 现场的问题及需要进行的指导5. 生产过程控制方法工具分享：4MIE、5W1H6. 过程控制的6个内容重点:PMC生产排产达成率、产品产线良品率状况、生产异常状况的快速处理机制1）进度控制2）质量控制工具表单：质量控制的常用工具表单运用《制程异常联络单PDCS》，有效解决生产制程异常3）人员控制4）设备控制5）安全控制6）环境控制案例分析：生产安全大都来自员工违规作业、无知无畏工具分享：过程控制内容规划表五、班组长的一天管理：班后总结1. 生产结束6个确认2. 收线会议3. 班后总结及交接班管理4. 生产报告与数据整理工具表单：生产日报表、工程品质日报、材料损耗日报第二天第六讲：绩效管理一、企业绩效管理的产生因素1．战略驱动：千斤重担大家挑，人人头上有指标2．绩效管理目标设计 - 战略规划3．绩效管理指标体系设计方法 - 平衡计分卡4．绩效管理关键指标展开参考二、生产部门绩效管理1．管理好4M1E，提升QCDPMS2．生产绩效管理的特征3．生产主管与绩效管理4．生产绩效的影响因素5．生产绩效管理的流程6．生产主管绩效管理常用评价指标7．生产人员绩效管理考核表（参考）8．绩效管理过程辅导的重要性9．绩效考核面谈沟通的意义现场互动：如何做好绩效考核三、绩效管理目标达成的管理工具1．SMART原则2．PDCA管理工具3．目标方针管理工具运用1）目标2）定义3）计算公式4）原因分析及改善实施举措5）目标达成过程管控6）数据来源7）过程控制行动计划案例分析：运用Smart、PDCA工具，分析如何处理呆滞物料，减少库存？第七讲：压力管理一、压力概述1．压力的定义2．四种类型的压力源1）躯体性压力源2）心理性压力源3）社会性压力源4）文化性压力源3．压力（Stress）的表象4．影响压力的因素5．压力与身心健康6．长期忍受精神压力的影响二、压力诊断1．现场互动：一杯水有多重？2．诊断压力的五个小试题诊断压力的五个小试题3．正确地认识压力4．压力管理，可分成三部分1）减少或消除不适当的环境因素2）处理压力所造成的反应3）改变个体自身的弱点案例分享：梳理烦恼事项，等等看还是不是烦恼？5．压力事项发生率统计分析6．消除或减弱压力源三、压力管理方法1．轻重缓急矩阵2．轻重缓急矩阵举例说明3．轻重缓急矩阵象限说明第八讲：团队文化建设管理一、什么是团队？1．Team 团队简介2．团队的定义3．团队的构成要素4．团队行动曲线5．高效团队的八个主要特征1）清晰的目标2）相关的技能3）相互的信任4）可靠的承诺5）良好的沟通6）恰当的领导7）内外的支持8）负责任的自我管理案例分享：雁南飞的启示二、团队中的领导力1．领导的四个层次2．团队领导需要掌握的两种能力1）任务能力2）关系能力3．业务能力和关系能力的提升对工作的影响案例分析：团队领导，把沙变成石头三·、团队管理方法明确管理的职责做好计划懂得授权4．有效沟通5．严明纪律6．果断决策案例分析：用5W2H工具分析今天的特训营学习班组团队文化圈活动班组文化活动工作法则思想上潜藏激情行动上迸发激情交往上保持激情班组文化活动的开展活动立项主题明确开展频率活动组织开展步骤活动经费阶段性的活动建设成果评比先进个人激励机制先进班组集体的激励机制活动看板海报的宣传企业文化持续沉淀案例分享：结合工作场景，帮扶学员构建团队QC圈或IE小组改善活动第九讲：5S现场改善：提升运营效益一、5S概述1. 工厂管理“病症”概述2．不良“病症”现象造成浪费的产生3.什么是“5S”？1）5S是什么？2）5S起源:2S→5S→6S→7S→8S4. 追本溯源：5S与生产现场“人、机、料、法、环”5．5S活动推行的目的6．5S现场改善的实施效果1）提升企业形象2）提升员工归属感3）减少浪费4）安全有保证5）效率的提升6）品质有保障二、整理1. 整理：就是按照标准区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理2. 目的1）腾出空间2）减少误用、误送3）营造清爽工作环境3. 整理的实施要领1）全面检查2）制定“要”和“不要”的判别基准3）将需要的物品的数量降到最低程度4）对可有可无的物品，应坚决处理掉，决不手软5）按基准清除不需要的物品4. 整理的流程教育培训——调查家底——制定标准——集中行动——废物处理——相互检查——日常整理5. 整理的工具：红牌作战6. 梳理物品废弃申请提交及确认流程图示举例：请您把如下东西请出办公室（私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋类……）7．整理的必要性8．整理的步骤1）第一步：明确区分基准（“必要的”和“非必要的”）：A.、应该以”使用频率“为依据，现场只摆放必要的部品，使用频率高得物品B、区分层次基准C、整理的重要性2）第二步：实施区分A、环节一：实施区分，根据标准对整个现场的物品进行“整理”。B、环节二：集中堆放，设立临时暂放区，集中堆放非必需品。C、环节三：统计，根据“非必需品”处理标准填写“非必需品”处置表D、环节四：分类处理，与相关部门共同对非必需品进行处理，并填写《非必需品处置一览表》三、整顿1. 整顿：是将必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识2. 目的1）避免寻找时浪费时间2）物品摆放一目了然3）工作场所整齐、有序3. 整顿的好处1）物品放置标准化，工作现场井然有序；2）减少”寻找“物品时间上的浪费；3）物品差缺和过量一目了然。4. 整顿的步骤1）步骤一：规划放置场所2）步骤二：确定放置方式3）步骤三：标识5. 整顿基本原则1）原则一：规定放置场所（定置）2）原则二：确定放置容量（定数）3）原则三：规定放置方法（定法）4）原则四：遵守保管规则（定规）5. 整顿的标准规范1）区域划线2）考虑安全3）形迹管理4）连接线标识5）高度标准6）颜色管理7）集中放置8）搬运灵活四、清扫1. 清扫：是清除工作场所的脏污，并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽2. 目的1）清扫的过保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境2）减少脏污对品质的影响3）消除微小的缺陷，排除隐患3．清扫的程：清扫→发现不正常→复原改善→成果→喜悦4. 清扫的实施要领1）建立清扫责任区2）执行例行清扫，清理脏污3）调查污染源，予以杜绝和隔离4）建立基准，保持制度化5）寻找污染源，实施改善5. 清扫的步骤1）步骤一：清扫准备A、明确相应区域责任人；B、建立区域“清扫”标准；C、根据《工作区域管理表》对物品实施相应地清扫工作。2）步骤二：实施清扫A、首先，进行基本的打扫工作，让工作环境变得干净整洁；B、其次，对现场的物品进行点检、紧固、润滑；C、最后，规划废弃物放置区，处理“清扫”过程产生的废弃物。步骤三：建立标准和制度A、制作责任区平面图粘贴在现场显眼的位置，并公布“清扫”责任区及责任人。B、逐一建立各个区域的”清扫“标准和点检制度，使”清扫“工作逐步规范有序5. 清扫的意义五、清洁1. 定义：将前面3S的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。2. 目的1）维持前面3S（整理、整顿、清扫）的效果2）实现5S标准化管理3. 清扫的实施六大要领1）落实前面3S工作2）制定目视管理及看板管理的标准3）制订5S实施办法4）制订稽核方法5）制定奖惩制度，强化推行6）高层主管定期巡查，带动全员重视6S活动4. 清扫的检查点1）工作场所是否明亮、整洁，灯光供应充裕吗？2）厂房内是否有固定的用餐、休息、吸烟等场所？3）目视化管理是否做到了“一目了然”？4）是否有部门5S工作计划，是否有检查评比计划？六、素养1. 定义：人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神2. 素养的目的1）培养具有好习惯、遵守规则的员工2）营造团体精神3. 提升素养的方法1）公司层面2）个人层面3）塑造个人行为的价值观A、勒温公式介绍B、佛隆理论介绍4. “素养”的重点1）素养不单是6S之结果，更是企业界各主管其盼的“终极目的”。2）透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯5. 素养的五大检查点1）是否遵守公司着装规定？2）是否遵守公司的规则、规定？3）是否遵守了公司的礼仪？4）是否作到事事有人管，人人都管事？5）是否作到企业是我家，我是家主人？七、安全、士气第十讲：生产现场精益改善：实现降本增效一、精益生产概述1. “精益”释义2．精益生产概念3．精益生产起源二、精益运营1．精益与老婆Lean Production & Lao Po】2. 精益与经营3. 精益与客户4. 精益与公司5. 精益与工厂6. 精益与TPS课堂讨论：精益管理价值无处不在，您心目中的精益管理如何做？三、精益生产五大原则1．价值2．价值流3．流动4．拉动5．尽善尽美案例分析：如何做到尽善尽美，现代先进制造企业如何推进尽善尽美？四、企业推进精益生产可产生的效果1. 减少生产周期时间2. 减少库存3. 提高生产效率4. 减少产品市场缺陷5. 降低废品率6. 提升安全指数7. 降低生产场地面积五、生产现场问题概述1. 何为问题2. 问题的分类3. 问题的类型4. 端正对待问题的态度案例分析：我们对待问题的态度来源于哪里？5. 正确描述问题的习惯工具运用：用5W2H正确描述问题六、制造业面临的问题1. 产能无法满足市场需求2. 无法按时按量交货3. 人员效率低下4. 库存过高，积压资金5. 质量无法满足客户要求6. 生产成本过高问题重复发生，每日忙于救火研发能力不够，量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货七. 全员提案改善管理制度1．认识改善1）何谓改善2）如何理解什么是改善3）改善是为了谁？2. 改善,首先要改变思维1）改善的“三头主义”思想2）20种不良情绪3）10种良好行为3．改善的基本意识1) 成本：金钱、工作时间以及机器的使用上花费最多的工作2) 工作量：工作量最多的工作3) 永续性：需要持续很久的工作4) 人数：有很多员工从事的工作5) 熟练度：把需要高熟练度的人担任的工作, 改由普通的作业人员来担任6) 进度：未能按照预定进行而需要加班的工作7) 工作质量：未能达到所要求质量基准的工作8) 浪费：劳力、材料或时间浪费较多的工作9) 危险性：发生很多灾害的工作，或者容易发生灾害的工作10) 疲劳：肉体上或精神上很容易疲劳的工作11) 环境：在灰尘、噪音、恶臭、气温等恶劣环境下的工作4．全员提案改善管理制度1）标准化《全员提案改善管理制度》文档2）标准化《全员提案改善管理制度》表单改善案例1：产品检测自动化输送管道系统构建实例介绍改善案例2：总装线安灯系统上线案例分享改善案例3：日本人运输鱼提高存活率案例分享及启发八、向国际标杆企业学习精益立项增值改善1．企业为什么要做精益立项改善2．精益立项改善实施大计划3．精益改善如何落地切入4．工厂精益改善如何分析5．工厂精益变革实施绩效目标案例分享：全流程精益改善落地实例介绍培训结束：现场互动交流

• 崔军：高执行力----班组长技能提升特训营: 课程背景：人才是第一资源，人是生产力中最为活跃的因素。生产基层主管，掌控公司近70%的资源（一线员工、厂房、设备等重要资源），是资源效益的直接管控者，对生产运营尤为重要，将严重影响企业运营的经济效益。据权威数据统计，在较多制造型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）15天或以上，制造费用占营收比率20%以上，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标差低下，制造竞争实力低下，基层管理者技能提升，向管理要效益势在必行。班组长带领团队一线生产，是最能最直接听到炮火声的。基层主管班组长能力强，制造关键指标QCDPSM向好，制造竞争力强，中高层领导及工程技术部门将有更充沛的时间精力投入到市场业务及新产品开发中，保障企业可持续发展。基层主管班组长能力弱，生产现场问题不断， QCDPSM关键指标向下，制造竞争力低下，会迫使公司中高层领导和工程技术人员深入到一线现场救火，降维干基层主管的活，严重制约企业后续的发展。制造业有句话：一流企业看基层、二流企业看中层、三流企业看高层！本课程致力于提升基层主管技能，帮扶企业进行人才梯队建设，课程核心内容包括且不限于如下内容：班组长的角色、定位、岗位职责；班组的日常管理（班组目标、日清日毕、异常响应、会议及日报表等）班组长的有效沟通、人际关系、团队激励班组绩效管理压力管理班组骨干及技术工人才培育（骨干技能工的选育用留等）班组团队文化建设（TCC文化圈、员工士气打造等）班组生产现场精益改善（现场5S及精益改善：提质、增效、降本、减库等）课程通过专业知识的讲解、实例的分析、现场互动及结合学员实际工作场景进行教学，致力于基层班组长业务水平、管理能力、沟通能力、异常处理能力提升，达到提升生产经营绩效，提升企业制造竞争力的目的。课程目标：● 明确角色定位，理清岗位职责；解析业务要求，提升管理能力● 解析班组基准，规范班组目标；推行日清日毕，提高运营效益● 认识精益管理，学习精益工具；推行精益改善，实现降本增效● 很抓班组建设，团队人才育成；提升操作技能，提高制造实力● 倡导团队文化，开展团队活动；制定活动目标，提高员工士气● 结合生产实际，提升过程管控；直击现场问题，给出解决方法授课风格：适合性：结合企业实际场景，积极同学员互动，进行答疑解惑实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用创新性：对班组管理现状进行深入探讨，开创新思维，学习管理工具，创造新效益实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自知名企业的成熟案例提炼，经验成熟课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者：班组长、车间主任、生产主管、生产经理等相关管理者授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一天第一讲：班组长定位一、班组长的素质和能力1. 班组长的素质要求2．班组长的能力要求3. 班组长的管理能力要求二、人才的重要性1．何谓人才？2．人才七要素3. 人才与企业4．优秀班组长的价值体现三、班组长现状调查1．班组长工作调查统计2．班组长常见问题：忙、盲、茫3．班组长整体状况——缺乏实战、形色百态四、班组长定位需直面现实1．班组长发展六项思考2．班组长六大技能提升案例分析：生产现场高效运行的本质是什么？对我们班组长的启发是什么？第二讲：班组长角色认知一、班组长角色认知1. 班组长组织中的位置1）纵向：承上启下的角色2）横向：沟通协作的角色3）职能：公司人、机、物是公司重要资源管理者，生产效益目标负责人2. 班组长在组织中的定位1）相对中高层是执行层2）相对基层员工是决策层3）是T型复合性人才3. 班组长三大核心角色1）信息沟通角色2）人际关系角色3）生产管理决策者角色4．班组长的重要职责1）劳务管理2）生产管理3）辅助上级二、班组长的管理角色1. 认识管理1）管理的定义2）管理的目的3）管理的五项基本职能：组织、控制、计划、指导、协调4）平级同事协调的五个关键2. 班组长管理的重要性3. 现场管理的五大要素：人、机、料、法、环4. 班组长工作的8大基本守则案例分析：如何有效主持会议布置工作任务三、班组长的执行角色1. 班组长主要职能是执行2．执行力概述1）执行力的定义2）执行力与战略3）影响执行力的核心要素3．执行力的理解1）从组织角度看执行力2）从个人角度看执行力4．高效执行，贯彻落实1）执行力对管理重要性2）管理干部执行力问题3）个人执行力如何提升4）高效执行力十字法则现场互动：如何提升执行力？第三讲：班组长沟通、人际关系及有效激励一、全面认识沟通1．沟通的定义2. 沟通的重要性3. 沟通技巧1）沟通的三个步骤2）沟通的五字秘诀3）学会沟通让工作更畅通4. 倾听的重要性1）倾听是管理者成功之道2）解读倾听3）管理者常犯的倾听错误5．有效沟通，提高效率1）倾听过程十个要点与三法宝2）问话的两个技巧与三项禁忌3）讲究语词之美四大说话技巧4）说话六原则与说服别人技巧5）自我管理沟通关键是态度6. 如何进行工作沟通1）与上级沟通2）与下属沟通3）与同级沟通案例分析：关于如何消除同下属沟通信息障碍练习二、班组长人际关系1. 了解人性2. 了解员工3. 改善人际关系的基本要诀4. 赢得合作的人际关系1）自我管理2）换位思考3）利他主义至上5. 人际关系的处理能力三、管理激励艺术1. 了解人性2. 了解员工3. 人为什么需求激励4．激励的方式和手段5. 学会激励下属1）设置目标的技巧2）让激励持续下去3）让他感觉到公平4）激励要奖罚得当6. 生产主管常用的激励方法1）口头表彰2）荣誉证书3）物资奖励4）升职加薪5）学习机会6）媒体报道7．有效激励，提高员工士气1）员工离职多给班组带来的影响2）班组长激励下属的作用与理论3）激励下属胡萝卜加大棒九方法4）有效减少员工离职率的十要诀5）班组长核心职能是执行6）有效执行的管理工具现场互动：班组长如何表彰员工？如何运用正向激励与负向激励？第四讲、班组长对下属培育与辅导一、新进员工工作教导1. 角色扮演：新进员工工作教导2. 目前工作教导中常见的问题点3. 工作教导前的四项目准备工作4. 在决定主要步骤时的注意事项5. 主要步骤要点思考的三个方向6. 高效工作教导四步骤具体方法7. 模拟演练：新进员工工作教导二、在职员工培育与辅导，做好员工发展辅导1. 员工成长四阶段班组长不同领导性格2. 培育与辅导不正确与应有的思想观念3. 在职员工需要辅导的重要内容有哪些4. 在职员工培育与辅导常用技巧与方法三·、团队生产主管如何对下属工作教导1．班组长必要的5个条件1）业务的知识2）职责的知识3）教授的技能4）待人的技能5）改善的技能2．工作教导的四个阶段1）第一阶段学习准备2）第二阶段传授工作3）第三阶段试作4）第四阶段考验成效四、培育团队骨干的技巧与方法1. 技能操作工的培育体系建设2. 技能操作工是如何“折腾”培养出来案例分享：新员工三个月从学徒到师傅的华丽转身第五讲：生产现场管理一、班组长现场管理1. 生产现场管理概述2. 生产现场管范围：4MIE3. 班组长的生产管理目标： QCDPMS1）设定质量（Q）目标2）设定成本（C）目标3）设定交期（D）目标4）设定效率（P）目标5）设定安全（S）目标6）设定士气（M）目标二、班组长能力要求1. 掌握业务流程2. 具备专业技能3. 具备管理技能4. 熟练使用管理工具三、班组长的一天管理：班前准备1. 班组长的一天工作概况2. 班前确认1）人员的准备2）机器的准备3）物料的准备4）技术资料的准备5）新产品量产的准备3. 班前会议1）班前会的原则：一个中心、两个基本点、三个进行方法2）班前会8个步骤3）班前会议列队形式4）班前会议7个内容四、班组长的一天管理：班中控制1. 班中控制的原则和方法2. 过程控制的重要性3. 成为一名“三现主义者”工具表单：三现主义判定参考标准表4. 现场的问题及需要进行的指导5. 生产过程控制方法工具分享：4MIE、5W1H6. 过程控制的6个内容重点:PMC生产排产达成率、产品产线良品率状况、生产异常状况的快速处理机制1）进度控制2）质量控制工具表单：质量控制的常用工具表单运用《制程异常联络单PDCS》，有效解决生产制程异常3）人员控制4）设备控制5）安全控制6）环境控制案例分析：生产安全大都来自员工违规作业、无知无畏工具分享：过程控制内容规划表五、班组长的一天管理：班后总结1. 生产结束6个确认2. 收线会议3. 班后总结及交接班管理4. 生产报告与数据整理工具表单：生产日报表、工程品质日报、材料损耗日报第二天第六讲：绩效管理一、企业绩效管理的产生因素1．战略驱动：千斤重担大家挑，人人头上有指标2．绩效管理目标设计 - 战略规划3．绩效管理指标体系设计方法 - 平衡计分卡4．绩效管理关键指标展开参考二、生产部门绩效管理1．管理好4M1E，提升QCDPMS2．生产绩效管理的特征3．生产主管与绩效管理4．生产绩效的影响因素5．生产绩效管理的流程6．生产主管绩效管理常用评价指标7．生产人员绩效管理考核表（参考）8．绩效管理过程辅导的重要性9．绩效考核面谈沟通的意义现场互动：如何做好绩效考核三、绩效管理目标达成的管理工具1．SMART原则2．PDCA管理工具3．目标方针管理工具运用1）目标2）定义3）计算公式4）原因分析及改善实施举措5）目标达成过程管控6）数据来源7）过程控制行动计划案例分析：运用Smart、PDCA工具，分析如何处理呆滞物料，减少库存？第七讲：压力管理一、压力概述1．压力的定义2．四种类型的压力源1）躯体性压力源2）心理性压力源3）社会性压力源4）文化性压力源3．压力（Stress）的表象4．影响压力的因素5．压力与身心健康6．长期忍受精神压力的影响二、压力诊断1．现场互动：一杯水有多重？2．诊断压力的五个小试题诊断压力的五个小试题3．正确地认识压力4．压力管理，可分成三部分1）减少或消除不适当的环境因素2）处理压力所造成的反应3）改变个体自身的弱点案例分享：梳理烦恼事项，等等看还是不是烦恼？5．压力事项发生率统计分析6．消除或减弱压力源三、压力管理方法1．轻重缓急矩阵2．轻重缓急矩阵举例说明3．轻重缓急矩阵象限说明第八讲：团队文化建设管理一、什么是团队？1．Team 团队简介2．团队的定义3．团队的构成要素4．团队行动曲线5．高效团队的八个主要特征1）清晰的目标2）相关的技能3）相互的信任4）可靠的承诺5）良好的沟通6）恰当的领导7）内外的支持8）负责任的自我管理案例分享：雁南飞的启示二、团队中的领导力1．领导的四个层次2．团队领导需要掌握的两种能力1）任务能力2）关系能力3．业务能力和关系能力的提升对工作的影响案例分析：团队领导，把沙变成石头三·、团队管理方法明确管理的职责做好计划懂得授权4．有效沟通5．严明纪律6．果断决策案例分析：用5W2H工具分析今天的特训营学习班组团队文化圈活动班组文化活动工作法则思想上潜藏激情行动上迸发激情交往上保持激情班组文化活动的开展活动立项主题明确开展频率活动组织开展步骤活动经费阶段性的活动建设成果评比先进个人激励机制先进班组集体的激励机制活动看板海报的宣传企业文化持续沉淀案例分享：结合工作场景，帮扶学员构建团队QC圈或IE小组改善活动第九讲：5S现场改善：提升运营效益一、5S概述1. 工厂管理“病症”概述2．不良“病症”现象造成浪费的产生3.什么是“5S”？1）5S是什么？2）5S起源:2S→5S→6S→7S→8S4. 追本溯源：5S与生产现场“人、机、料、法、环”5．5S活动推行的目的6．5S现场改善的实施效果1）提升企业形象2）提升员工归属感3）减少浪费4）安全有保证5）效率的提升6）品质有保障二、整理1. 整理：就是按照标准区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理2. 目的1）腾出空间2）减少误用、误送3）营造清爽工作环境3. 整理的实施要领1）全面检查2）制定“要”和“不要”的判别基准3）将需要的物品的数量降到最低程度4）对可有可无的物品，应坚决处理掉，决不手软5）按基准清除不需要的物品4. 整理的流程教育培训——调查家底——制定标准——集中行动——废物处理——相互检查——日常整理5. 整理的工具：红牌作战6. 梳理物品废弃申请提交及确认流程图示举例：请您把如下东西请出办公室（私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋类……）7．整理的必要性8．整理的步骤1）第一步：明确区分基准（“必要的”和“非必要的”）：A.、应该以”使用频率“为依据，现场只摆放必要的部品，使用频率高得物品B、区分层次基准C、整理的重要性2）第二步：实施区分A、环节一：实施区分，根据标准对整个现场的物品进行“整理”。B、环节二：集中堆放，设立临时暂放区，集中堆放非必需品。C、环节三：统计，根据“非必需品”处理标准填写“非必需品”处置表D、环节四：分类处理，与相关部门共同对非必需品进行处理，并填写《非必需品处置一览表》三、整顿1. 整顿：是将必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识2. 目的1）避免寻找时浪费时间2）物品摆放一目了然3）工作场所整齐、有序3. 整顿的好处1）物品放置标准化，工作现场井然有序；2）减少”寻找“物品时间上的浪费；3）物品差缺和过量一目了然。4. 整顿的步骤1）步骤一：规划放置场所2）步骤二：确定放置方式3）步骤三：标识5. 整顿基本原则1）原则一：规定放置场所（定置）2）原则二：确定放置容量（定数）3）原则三：规定放置方法（定法）4）原则四：遵守保管规则（定规）5. 整顿的标准规范1）区域划线2）考虑安全3）形迹管理4）连接线标识5）高度标准6）颜色管理7）集中放置8）搬运灵活四、清扫1. 清扫：是清除工作场所的脏污，并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽2. 目的1）清扫的过保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境2）减少脏污对品质的影响3）消除微小的缺陷，排除隐患3．清扫的程：清扫→发现不正常→复原改善→成果→喜悦4. 清扫的实施要领1）建立清扫责任区2）执行例行清扫，清理脏污3）调查污染源，予以杜绝和隔离4）建立基准，保持制度化5）寻找污染源，实施改善5. 清扫的步骤1）步骤一：清扫准备A、明确相应区域责任人；B、建立区域“清扫”标准；C、根据《工作区域管理表》对物品实施相应地清扫工作。2）步骤二：实施清扫A、首先，进行基本的打扫工作，让工作环境变得干净整洁；B、其次，对现场的物品进行点检、紧固、润滑；C、最后，规划废弃物放置区，处理“清扫”过程产生的废弃物。步骤三：建立标准和制度A、制作责任区平面图粘贴在现场显眼的位置，并公布“清扫”责任区及责任人。B、逐一建立各个区域的”清扫“标准和点检制度，使”清扫“工作逐步规范有序5. 清扫的意义五、清洁1. 定义：将前面3S的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。2. 目的1）维持前面3S（整理、整顿、清扫）的效果2）实现5S标准化管理3. 清扫的实施六大要领1）落实前面3S工作2）制定目视管理及看板管理的标准3）制订5S实施办法4）制订稽核方法5）制定奖惩制度，强化推行6）高层主管定期巡查，带动全员重视6S活动4. 清扫的检查点1）工作场所是否明亮、整洁，灯光供应充裕吗？2）厂房内是否有固定的用餐、休息、吸烟等场所？3）目视化管理是否做到了“一目了然”？4）是否有部门5S工作计划，是否有检查评比计划？六、素养1. 定义：人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神2. 素养的目的1）培养具有好习惯、遵守规则的员工2）营造团体精神3. 提升素养的方法1）公司层面2）个人层面3）塑造个人行为的价值观A、勒温公式介绍B、佛隆理论介绍4. “素养”的重点1）素养不单是6S之结果，更是企业界各主管其盼的“终极目的”。2）透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯5. 素养的五大检查点1）是否遵守公司着装规定？2）是否遵守公司的规则、规定？3）是否遵守了公司的礼仪？4）是否作到事事有人管，人人都管事？5）是否作到企业是我家，我是家主人？七、安全、士气第十讲：生产现场精益改善：实现降本增效一、精益生产概述1. “精益”释义2．精益生产概念3．精益生产起源二、精益运营1．精益与老婆Lean Production & Lao Po】2. 精益与经营3. 精益与客户4. 精益与公司5. 精益与工厂6. 精益与TPS课堂讨论：精益管理价值无处不在，您心目中的精益管理如何做？三、精益生产五大原则1．价值2．价值流3．流动4．拉动5．尽善尽美案例分析：如何做到尽善尽美，现代先进制造企业如何推进尽善尽美？四、企业推进精益生产可产生的效果1. 减少生产周期时间2. 减少库存3. 提高生产效率4. 减少产品市场缺陷5. 降低废品率6. 提升安全指数7. 降低生产场地面积五、生产现场问题概述1. 何为问题2. 问题的分类3. 问题的类型4. 端正对待问题的态度案例分析：我们对待问题的态度来源于哪里？5. 正确描述问题的习惯工具运用：用5W2H正确描述问题六、制造业面临的问题1. 产能无法满足市场需求2. 无法按时按量交货3. 人员效率低下4. 库存过高，积压资金5. 质量无法满足客户要求6. 生产成本过高问题重复发生，每日忙于救火研发能力不够，量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货七. 全员提案改善管理制度1．认识改善1）何谓改善2）如何理解什么是改善3）改善是为了谁？2. 改善,首先要改变思维1）改善的“三头主义”思想2）20种不良情绪3）10种良好行为3．改善的基本意识1) 成本：金钱、工作时间以及机器的使用上花费最多的工作2) 工作量：工作量最多的工作3) 永续性：需要持续很久的工作4) 人数：有很多员工从事的工作5) 熟练度：把需要高熟练度的人担任的工作, 改由普通的作业人员来担任6) 进度：未能按照预定进行而需要加班的工作7) 工作质量：未能达到所要求质量基准的工作8) 浪费：劳力、材料或时间浪费较多的工作9) 危险性：发生很多灾害的工作，或者容易发生灾害的工作10) 疲劳：肉体上或精神上很容易疲劳的工作11) 环境：在灰尘、噪音、恶臭、气温等恶劣环境下的工作4．全员提案改善管理制度1）标准化《全员提案改善管理制度》文档2）标准化《全员提案改善管理制度》表单改善案例1：产品检测自动化输送管道系统构建实例介绍改善案例2：总装线安灯系统上线案例分享改善案例3：日本人运输鱼提高存活率案例分享及启发八、向国际标杆企业学习精益立项增值改善1．企业为什么要做精益立项改善2．精益立项改善实施大计划3．精益改善如何落地切入4．工厂精益改善如何分析5．工厂精益变革实施绩效目标案例分享：全流程精益改善落地实例介绍培训结束：现场互动交流

• 崔军：《金牌班组长》技能提升特训营: 课程背景：人才是第一资源，人是生产力中最为活跃的因素。基层主管班组长，直接管控公司重资产的资源（一线员工、厂房、设备等重要资源），是公司价值的直接创造者，是资源效益的直接负责人，班组长将直接影响企业运营的经济效益。据权威数据统计，在较多制造型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）15天或以上，制造费用占营收比率20%以上，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标差低下，制造竞争实力低，班组长技能提升，向管理要效益势在必行。班组长带领团队一线生产，是最能最直接听到炮火声的。班组长能力强，制造关键指标QCDPSM向好，制造竞争力强，中高层领导及工程技术部门将有更充沛的时间精力投入到市场业务及新产品开发中，保障企业可持续发展。班组长能力弱，生产现场问题不断， QCDPSM关键指标向下，制造竞争力低下，会迫使公司中高层领导和工程技术人员深入到一线现场救火，降维干基层主管的活，严重制约企业后续的发展。制造业有句话：一流企业看基层、二流企业看中层、三流企业看高层！本课程致力于提升班组长管理技能提升，现场问题分析与解决能力提升，帮扶企业进行人才梯队建设，课程核心内容包括且不限于如下内容：班组长的角色定位、岗位职责；班组的日常管理（班组目标、日清日毕、异常响应、会议及日报表等）班组绩效管理班组生产现场工作改善（现场5S及精益改善：提质、增效、降本、减库等）课程通过专业知识的讲解、实例的分析、现场互动及结合学员实际工作场景进行教学，致力于基层班组长业务水平、管理能力、沟通能力、异常处理能力提升，达到提升生产经营绩效，提升企业制造竞争力的目的。课程目标：● 明确角色定位，理清岗位职责；解析业务要求，提升管理能力● 解析班组基准，规范班组目标；推行日清日毕，提高运营效益● 认识精益管理，学习精益工具；推行精益改善，实现降本增效● 很抓班组建设，团队人才育成；提升操作技能，提高制造实力● 倡导团队文化，开展团队活动；制定活动目标，提高员工士气● 结合生产实际，提升过程管控；直击现场问题，给出解决方法授课风格：适合性：结合企业实际场景，积极同学员互动，进行答疑解惑实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用创新性：对班组管理现状进行深入探讨，开创新思维，学习管理工具，创造新效益实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自知名企业的成熟案例提炼，经验成熟课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者：班组长、车间主任、生产主管、生产经理等相关管理者授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲：班组长定位一、班组长的素质和能力1. 班组长的素质要求2．班组长的能力要求3. 班组长的管理能力要求二、人才的重要性1．何谓人才？2．人才七要素3. 人才与企业4．优秀班组长的价值体现三、班组长现状调查1．班组长工作调查统计2．班组长常见问题：忙、盲、茫3．班组长整体状况——缺乏实战、形色百态四、班组长定位需直面现实1．班组长发展六项思考2．班组长六大技能提升案例分析：生产现场高效运行的本质是什么？对我们班组长的启发是什么？第二讲：班组长角色认知一、班组长角色认知1. 班组长工作中的角色1）纵向：承上启下的角色2）横向：沟通协作的角色3）职能：公司人、机、物是公司重要资源管理者，生产效益目标负责人2. 班组长在组织中的定位1）相对中高层是执行层2）相对基层员工是决策层3）是T型复合性人才3. 班组长三大核心角色1）信息沟通角色2）人际关系角色3）现场生产管理决策者角色4．班组长的重要职责1）劳务管理2）生产管理3）工作目标达成二、班组长的管理职责1. 认识管理1）管理的定义2）管理的目的3）管理的五项基本职能：组织、控制、计划、指导、协调4）平级同事协调的五个关键2. 班组长管理的重要性3. 现场管理的五大要素4M1E：人、机、料、法、环4. 班组长工作的8大基本守则案例分析：如何有效主持会议布置工作任务三、班组长的执行力1. 班组长主要职能是执行2．执行力概述1）执行力的定义2）执行力与战略3）影响执行力的核心要素3．执行力的理解1）从组织角度看执行力2）从个人角度看执行力4．高效执行，贯彻落实1）执行力对管理重要性2）管理干部执行力问题3）个人执行力如何提升4）高效执行力十字法则现场互动：如何提升执行力？第三讲：班组长有效沟通、人际关系及激励一、全面认识沟通1．沟通的定义2. 沟通的重要性3. 沟通技巧1）沟通的三个步骤2）沟通的五字秘诀3）学会沟通让工作更畅通4. 倾听的重要性1）倾听是管理者成功之道2）解读倾听3）管理者常犯的倾听错误5．有效沟通，提高效率1）倾听过程十个要点与三法宝2）问话的两个技巧与三项禁忌3）讲究语词之美四大说话技巧4）说话六原则与说服别人技巧5）自我管理沟通关键是态度6. 如何进行工作沟通1）与上级沟通2）与下属沟通3）与同级沟通案例分析：关于如何消除同下属沟通信息障碍练习二、班组长人际关系1. 改善人际关系的基本要诀2. 赢得合作的人际关系1）自我管理2）换位思考3）利他主义至上3. 人际关系的处理能力三、激励艺术1. 了解人性2. 了解员工3. 人为什么需求激励4．激励的方式和手段5. 学会激励下属1）设置目标的技巧2）让激励持续下去3）让他感觉到公平4）激励要奖罚得当6. 生产主管常用的激励方法1）口头表彰2）荣誉证书3）物资奖励4）升职加薪5）学习机会6）媒体报道7．有效激励，提高员工士气1）员工离职多给班组带来的影响2）班组长激励下属的作用与理论3）激励下属胡萝卜加大棒九方法4）有效减少员工离职率的十要诀5）班组长核心职能是执行6）有效执行的管理工具现场互动：班组长如何表彰员工？如何运用正向激励与负向激励？第四讲、班组长对下属培育与辅导一、工作教导的重要性1. 生产现场存在的问题2. 人才育成的重要3．丰田人才333工程：一人会三岗、一岗三人会、一线三个全技员4．管理者在下属培育中的职责与使命二、工作教导的时机与方法1．哪些情况需要安排工作教导1）晋升、调职、离职等人事变动2）出现新工艺、新技术、新设备3）存在操作或设备安全隐患4）新员工正式上岗前5）工作授权之前6）需要多技能员工7）生产计划有变动8）新产品投产前9）出现批量质量事故或重复性质量问题10）员工或团队绩效不佳时2．不完善的指导方法1）只是说给员工听2）只是做给员工看3）说加做，但是没给员工练习3．工作教导失败八大原因4．工作教导的正确方法1）制定训练计划：《训练计划表》2）制定训练教材：《作业分解表》3）训前安排：训练道场或生产现场4）制定训练方法：四阶段法案例讨论：王师傅的抱怨：手下无强将，人员流失率高，能人留不住，留下无强人三、制作《训练计划表》1. 为什么要制作《训练计划表》？2.《训练计划表》标准模板3. 班组员工技能实况洞察4. 员工技能标识图：5. 掌握《训练计划表》七大步骤实例讲解：马班长班组的《训练计划表》制作四、制作《作业分解表》1. 《作业分解表》介绍2. 《作业分解表》模板3. 《作业分解表》与《作业指导书》区别4、掌握《作业分解表》编写的三个关键1）主要步骤分解2）步骤中的要点3）要点的理由3、《作业分解表》编写六步骤现场演习：针对学员工作中的作业，现场带领学员进行《作业分解表》编写，梳理出步骤、要点与理由五、工作教导的四阶段法1. 学习准备1）使学习者轻松愉快2）告诉他将做何种工作3）了解他对这项工作的认识程度4）激发他对这项工作的兴趣5）使他进入正确的学习位置2. 传授工作（教三：清楚完整地说明步骤、要点及理由，注意不要超过他的理解能力）1）第一遍：将主要步骤，一步一步说给他听，做给他看2）第二遍：一边演示，一边说步骤，明确强调要点3）第三遍：一边演示，一边说步骤、要点及说明要点的理由3. 尝试练习（练四：对练习中出现的错误要及时纠正）1）第一遍：学员尝试完整操作，但不用解说2）第二遍：学员一边做，一边说出主要步骤3）第三遍：学员一边做，一边说出主要步骤和要点4）第四遍：学员一边做，一边说出主要步骤、要点及理由4. 效果追踪1）安排开始进行具体工作2）指定可以帮助的人3）经常不断地检查4）鼓励提出问题5）逐渐减少指导次数5．工作教导注意事项1）成人学习的特点2）多感官刺激：视觉、听觉、感觉、嗅觉、味觉3）讲与演示的时间记忆保存率现场教学与练习：运用“四阶段法”教会下属学会打灯火结折第五讲：生产现场管理一、班组长现场管理1. 生产现场管理概述2. 生产现场管范围：4MIE3. 班组长的生产管理目标： QCDPMS1）设定质量（Q）目标2）设定成本（C）目标3）设定交期（D）目标4）设定效率（P）目标5）设定安全（S）目标6）设定士气（M）目标二、班组长能力要求1. 掌握业务流程2. 具备专业技能3. 具备管理技能4. 熟练使用管理工具三、班组长的一天管理：班前准备1. 班组长的一天工作概况2. 班前确认1）人员的准备2）机器的准备3）物料的准备4）技术资料的准备5）新产品量产的准备3. 班前会议1）班前会的原则：一个中心、两个基本点、三个进行方法2）班前会8个步骤3）班前会议列队形式4）班前会议7个内容四、班组长的一天管理：班中控制1. 班中控制的原则和方法2. 过程控制的重要性3. 成为一名“三现主义者”工具表单：三现主义判定参考标准表4. 现场的问题及需要进行的指导5. 生产过程控制方法工具分享：4MIE、5W1H6. 过程控制的6个内容重点:PMC生产排产达成率、产品产线良品率状况、生产异常状况的快速处理机制1）进度控制2）质量控制工具表单：质量控制的常用工具表单运用《制程异常联络单PDCS》，有效解决生产制程异常3）人员控制4）设备控制5）安全控制6）环境控制案例分析：生产安全大都来自员工违规作业、无知无畏工具分享：过程控制内容规划表五、班组长的一天管理：班后总结1. 生产结束6个确认2. 收线会议3. 班后总结及交接班管理4. 生产报告与数据整理工具表单：生产日报表、工程品质日报、材料损耗日报第六讲：班组绩效管理一、企业绩效管理的产生因素1．战略驱动：千斤重担大家挑，人人头上有指标2．绩效管理目标设计 - 战略规划3．绩效管理指标体系设计方法 - 平衡计分卡4．绩效管理关键指标展开参考二、生产部门绩效管理1．管理好4M1E，提升QCDPMS2．生产绩效管理的特征3．生产主管与绩效管理4．生产绩效的影响因素5．生产绩效管理的流程6．生产主管绩效管理常用评价指标7．生产人员绩效管理考核表（参考）8．绩效管理过程辅导的重要性9．绩效考核面谈沟通的意义现场互动：如何做好绩效考核三、绩效管理目标达成的管理工具1．SMART原则2．PDCA管理工具3．目标方针管理工具运用1）目标2）定义3）计算公式4）原因分析及改善实施举措5）目标达成过程管控6）数据来源7）过程控制行动计划案例分析：运用Smart、PDCA工具，分析如何处理呆滞物料，减少库存？第七讲：压力管理一、压力概述1．压力的定义2．四种类型的压力源1）躯体性压力源2）心理性压力源3）社会性压力源4）文化性压力源3．压力（Stress）的表象4．影响压力的因素5．压力与身心健康6．长期忍受精神压力的影响二、压力诊断1．现场互动：一杯水有多重？2．诊断压力的五个小试题诊断压力的五个小试题3．正确地认识压力4．压力管理，可分成三部分1）减少或消除不适当的环境因素2）处理压力所造成的反应3）改变个体自身的弱点案例分享：梳理烦恼事项，等等看还是不是烦恼？5．压力事项发生率统计分析6．消除或减弱压力源三、压力管理方法1．轻重缓急矩阵2．轻重缓急矩阵举例说明3．轻重缓急矩阵象限说明第八讲：团队文化建设管理一、什么是团队？1．Team 团队简介2．团队的定义3．团队的构成要素4．团队行动曲线5．高效团队的八个主要特征1）清晰的目标2）相关的技能3）相互的信任4）可靠的承诺5）良好的沟通6）恰当的领导7）内外的支持8）负责任的自我管理案例分享：雁南飞的启示二、团队中的领导力1．领导的四个层次2．团队领导需要掌握的两种能力1）任务能力2）关系能力3．业务能力和关系能力的提升对工作的影响案例分析：团队领导，把沙变成石头三·、团队管理方法明确管理的职责做好计划懂得授权4．有效沟通5．严明纪律6．果断决策案例分析：用5W2H工具分析今天的特训营学习班组团队文化圈活动班组文化活动工作法则思想上潜藏激情行动上迸发激情交往上保持激情班组文化活动的开展活动立项主题明确开展频率活动组织开展步骤活动经费阶段性的活动建设成果评比先进个人激励机制先进班组集体的激励机制活动看板海报的宣传企业文化持续沉淀案例分享：结合工作场景，帮扶学员构建团队QC圈或IE小组改善活动培训结束：现场互动交流

崔军：工厂整体效率提升——TPM管理

课程概要

适用对象

课程介绍

崔军老师的其他课程

相关课程

添加企业微信