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崔军:企业价值和尊严的起点——质量管理

崔军老师崔军 注册讲师 182查看

课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 19152

面议联系老师

适用对象

现场管理者:经理、主任、班组长、储备干部、工程技术人员及工厂全体员工

课程介绍

课程背景:

工厂管理的目标是QCDPSM,质量排在最首位,质量是企业价值和尊严的起点,也是公司赖以生存的命脉。如果说成本是钱的话,质量就是命,没有质量企业将不复存在,没有质量一切都将归零,就如同人的健康,没有了身体,再多财富等众多的拥有也将灰飞烟灭。

生产现场有太多的不可控因素,也难免遇到各种异常现象,诸如:供应商来料异常、前工序进料异常、设备异常、作业异常、产品设计异常等等,面对客户交付压力,生产管理员急于救火,出现产品质量异常,没有回归基本面从流程管理、过程控制、产品规格上进行检讨改善,做出符合产品规格标准及满足客户需求的改善对策,盲目草率地进行异常处理,甚至将不良品交付出货,缺乏质量意识,茫然不知其行为给公司造成重大经济损失。我们从事生产管理要如履薄冰,就像敬畏生命一样敬畏质量。

生产现场产品质量并非不可控制,本课程将回归质量管理的基本面,积极倡导TQM全面质量管理,树立全员质量意识,严谨地对待生产现场的各种异常,坚决做到不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品“三不政策”。从流程管理上对进料、过程及出货品质进行管控,对已经出现了产品不良要采取隔离及闭环改善,构建质量管控之铜墙铁壁。

本课程致力于提升质量意识,提升生产品质管控能力,明确品质管理中的各部门角色定位,规范岗位职责,提升质量管理能力、沟通协调能力、生产异常处理能力,提升生产经营绩效,真正打好质量会说话这张好名片,实现质量免费价值观。

课程目标:

● 明确质量重要意义,树立全员质量意识

● 清晰质量管控要求,提升过程管控能力

● 直击现状实质问题,给出系统解决方法

● 回归基本严谨务实,敬畏质量严守职责

● 解析生产品质异常,活学基本管理工具

● 掌控生产过程控制,提升产品一次质量

● 分析质量成本损失,规范重要管控作业

● 合理调配生产资源,提高管理经济效益

● 打造质量管理机制,提高企业品牌效应

授课风格:

适合性:贴近企业实际,让管理者先改变思维,后改变行为,终改变结果

实用性:有标准,有方法,有工具,有表单,随拿随用

创新性:对基层管理现状进行深入探讨,开创新思维,实现管理工具创新应用

实效性:课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼,应用高实效性

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:现场管理者:经理、主任、班组长、储备干部、工程技术人员及工厂全体员工

授课方式:课程讲授70%,案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲:质量意识

一、认识质量

1. 质量定义

1)质量的全面定义——ISO 9000:客体的一组固有特性满足要求的程度。

2)质量专家看质量 

A.质量就是符合要求,而不是好,好、优秀、独特等术语都是主观和含糊的

——克劳士比(符合性)

B.质量是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品,质量无须惊人之举

——戴明(适用性) 

C.产品在使用时能够成功满足用户需求的程度——朱蘭(适用性)

D.质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务

——石川馨(适用性、经济性)

3)富士康总裁郭台铭的质量定义

A.质量——就是客服愿意用两倍的价格来跟你买,而且还很高兴。

B.质量是价值与尊严的起点,也是公司赖以生存的命脉。

2.质量定义的解读

1)合格品不一定高质量产品

2)质量就是符合要求,并非越高越好

3)质量的好坏是要让顾客来评判的

二、质量的特性

1.经济性:物美价谦

2.广义性:质量不仅仅指产品质量,也指过程和体系

3.时效性:顾客对于产品的要求会随着时间的变化而变化

4.相对性:不同的顾客可能会对同一产品的功能提出不同的需求

三、质量的重要性

1.从郭台铭的质量定义看质量的重要性

1)没有质量就没有价值!

2)没有品质就没有尊严!

3)没有质量就没有企业生存的基础!

2.从质量的影响上看质量的重要性

1)良好的质量可以降低浪费,降低成本

2)客户对良好质量的需求,销售量增加

3)质量可以节省高阶主管时间

4)质量可以变成由上而下的企业文化

5)质量 = 价值

  1. 均质 = 制造能力

四、质量理念

1.思想决定行动:绝大多数是管理者和员工的思想意识决定了生产作业状况

  1. 如果你接受事情总会出差错的观点,那么问题就一定会出现
  2. 如果你认为产品从本质上质量就好不了,认为这是常有的情况,那么事情就会如你所想
  3. 如果你认为交货拖延是所在行业的特点,这也一样如你所愿
  4. 谁是我们的顾客
  5. 阶段一:认为购买者才是顾客
  6. 阶段二:不当购买者时也将使用者(消费者)视为顾客
  7. 阶段三:购买者、使用者外,同时也将第三者(社会大众、潜在客户)是为顾客

4)阶段四:购买者、使用者、第三方外,同时将公司内各阶段(后制程)试问顾客

3.质量的10大错误观念

  1. 大多数的质量问题是出在作业人员
  2. 容许少数的不良、意外的瑕疵是无可避免的
  3. 质量是品管部门的责任
  4. 只重视质量检验,检验人员需负责解决瑕疵产品
  5. 品质是件奢侈的事情
  6. 质量是由管理人员来控制的,与一线作业员无关
  7. 99%意味着质量水平很高了,100%是不可能的
  8. 设法把每件事情都做对是不切实际的
  9. 质量不会增加产量

10)差不多就行了……

4.质量的10大正确观念

  1. 85%的质量问题是管理人员所要担当的,管理者态度的偏差更胜于作业员的懒散
  2. 第一次就把事情做好,并且将后制程视为顾客,才能真正做到零缺点质量
  3. 质量和公司每一个人都有关
  4. 质量检验是可以解决问题,但却无法消除问题
  5. 质量不是检验出来的,是设计出来的,是生产出来的
  6. 清楚地知道并遵循自己的工作准则,就是对质量的贡献
  7. 品质重在预防
  8. 质量是免费的
  9. 零缺陷,100%是可以完全达到的
  10. 质量没有折扣,质量就是按照顾客的要求不折不扣的执行

五、质量大师理念总结

1.质量理念是以提高产品质量为核心

2.不断提升服务品牌知名度和客户满意度,加强质量文化建设的根本观念和执着追求;

3.质量是生产出来的,不是检验出来的。

4.质量首先是设计出来的,其次才是制造出来的,质量控制应该从制造阶段提升到设计阶段

5.对于产品质量来说,不是100分就是0分。

六、怎样提高质量意识

  1. 领导作用:

2.良好的心态:

3. 质量考核,建立质量激励机制

质量意识建立案例分享:割草的男孩小故事分析

第二讲:质量成本

一、质量的经济性

1. 产品质量的思考

A. 产品质量水平越高越好吗?

B. 不合格品率越低越好吗?

C. 检验产品的数量越多越好吗?

D. 工序能力指数越大越好吗?

E. 质量和成本是对立的吗?

F. 对质量成本进行核算有意义吗?

2. 质量和效益 

1) 效益=企业效益+社会效益

2) 良好的产品质量与其成本平行不悖(美国菲根堡姆)

    A.不满意的质量意味着浪费社会资源(无效成本)

    B.满意的质量意味着满意的资源利用(物尽其用)

3) 质量意味着给社会带来损失越少(日本田口玄一)

    A.线外质量管理求产品性能与成本的最佳平衡

    B.线内质量管理求控制成本与产品质量的最佳平衡

4)价值工程是以最小的总成本实现适用的功能(v=f/c)

5)质量成本是质量体系的经济基础(菲根堡姆)

   — 把质量和效益对立的观点是错误的!

3. 适宜的质量水平 

1)用户期望的质量水平:寿命周期成本 = 购置成本 + 使用成本

2)制造厂期望的质量水平:在满足用户适用性前提下,获得最大利润

3)供需兼顾的质量水平

4.质量管理的经济性 

1)设计质量的经济性

2)制造质量的经济性

二、质量成本概述

1.质量成本的定义:是企业为了保证和提高产品质量而支出的费用,以及因未达到质量水平而产生的损失之和

2. “矿中黄金”和“水上冰山”

3.质量成本分类

1)显性质量损失

2)隐性质量损失

4.质量成本构成要素

1)预防成本

2)鉴别成本

3)内部损失成本

4)外部损失成本

5)外部质量保证成本

案例分析:各小组结合工作实际,分别举例说明上述五类质量成本要素

5.ISO 标准对质量成本管理的要求

6. 质量成本管理的目的

1)评价质量管理体系运行的有效性

2)不断削减质量内部和外部故障损失

3)防止质量过剩所带来的浪费

4)争取第一次把事情做好,质量是免费的

7.质量预防成本与质量总成本的关系

8.质量管理和成本管理的特性

三、推行质量成本管理

1.全面质量成本管理的思路

1)设计质量成本的核算方式;

2)设计质量成本的关键绩效指标;

3)设计质量成本的控制环境;

4)设计针对具体问题的质量成本控制方案;

5)运用有关的技术工具,如软件、数学模型、方法;

6)形成相关的质量成本管理文件,纳入质量体系文件管理范围

2.三大阶段

1)宣传准备阶段

2)计划实施阶段

3)巩固提高阶段

3.六大步骤

1)成立质量成本推进小组、负责组织协调督促指导

  1. 设定科目和子目及其数据收集渠道

3)编制管理程序、确定责任分工、设计凭证记录、规定数据和报表的报送日程和要求

  1. 编制科目和子目、质量缺陷和原因的代号或代码

5)全面实施质量成本管理程序

6)总结和改进质量成本结构、完善管理程序、表式和核算方法

4.明晰各部门组织职责

1)财务部门——统筹管理推进小组;负责编制质量成本计划数据汇总核算、统计分析;

质量成本预测和控制 

2)质管部门——协助财务部门进行质量成本数据变化的原因分析和提出质量改进建议

3)技术部门——参与质量成本技术分析、从技术角度提出改进建议

4)检验部门——负责鉴别成本的统计报告

5)生产部门——负责内部损失的统计报告     

6)服务部门——负责外部损失的统计报告

7)预防成本——分别由质管、技术、教育等分别统计报告

第三讲:质量管理

一、质量管理概述

1.质量管理的定义:就是为了有效的提供合乎顾客要求质量的产品或服务而应用的一种手段的体系。

2.质量管理的演进

1)质量控制

2)质量保证

3)全面质量保证

4)全员质量保证

5)全面质量管理TQM 

3.质量管理策略的核心内容

1)开发:质量要求的掌控

2)采购:确保好的部件与原材料 

3)生产:管理,控制

  1. SCM供应链:早发现,早解决

5)制造工程:提供不生产不良品的生产条件

4.质量管理策略的贯彻落实

1)新产品开发前端质量掌控DQE

2) 供应商来料质量管控SQE&IQC 

3)工厂生产质量管理检验PQE&IPQC&FQC 

4)产品出货质量管控OQC&CS&FAE 

二、质量分析

1.QC七大工具

1)直方图

2)检查表

3)层别法

4)柏拉图

5)鱼骨图

6)散布图

7)控制图

2.5WHY工具分析法

3.六西格玛

三、质量系统构建

1.品管工作的指导原则

1)坚持一个原则

2)扮好二个角色

3)严把三个关口

4)力求四种心境

  1. 质量系统的构建实施指导思想
  2. 人人有职责 
  3. 事事有程序
  4. 作业有标准 

4)体系有监督 

5)不良有纠正

  1. 质量系统的构建实施的达成目标:
  2. 体現预防为主的品保理念
  3. 确保公司质量政策的贯彻落实
  4. 满足顾客的质量需求
  5. 符合必要的行业的标准要求

5)符合相关国际品管体系标准要求

  1. 符合国家/国际法律法规要求 

4.质量系统构建有效应用的好处

 

案例分享:丰田汽车脚踏板异常全球召回案例分析

第四讲:质量改善

一、工厂运营管理概述

1. 认识工厂运营管理

1)工管系统

2)生管系统

3)品管系统

4)经管系统

2.运营管理中的两大问题

1)系统流程问题

2)组织人才问题

3.品质异常是运营管理中发生最为突出

1)来料异常

2)工程品质异常

3)生产作业异常

4)出货异常

5)客诉

4.运营管理的核心机制

5.系统流程管理对工厂运营管理的重要性

案例分析:基础管理干部运营管理的基石

二、品质改善活动推行

1.品质管理工具的有效运用

1)QCC圈全员品质改善活动及案例分析

2)PDCS制程异常联络单闭环解决品质异常方案及案例分析

3)生产线品质异常5why工具分析应用及案例分析

4)客诉品质问题8D改善工具运用及案例分析

2.制程控制与异常处理

1)制程控制

案例分析:PQC首件检查正确的过程方法案例分享

2)异常处理

案例分析:产线品质异常PDCS表单应用案例分享

3)异常改善

案例分析:浮动埋螺母解决品质异常提升生产良率案例分享

4)制程品质的持续改善

案例分析:热溶胶液改善为热压胶片提升品质良率案例分享

培训结束:互动交流

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课程背景:工厂管理的目标是QCDPSM,质量排在最首位,质量是企业价值和尊严的起点,也是公司赖以生存的命脉。如果说成本是钱的话,质量就是命,没有质量企业将不复存在,没有质量一切都将归零,就如同人的健康,没有了身体,再多财富等众多的拥有也将灰飞烟灭。生产现场有太多的不可控因素,也难免遇到各种生产异常现象出现,诸如:供应商来料异常、前工序进料异常、设备异常、作业异常、产品设计异常等等,面对客户交付压力,很多生产管理人员整体忙着救火,出现产品质量异常,没有回归基本面从流程管理、过程控制、产品规格上进行检讨分析改善,做成符合产品规格标准及满足客户需求的正确对策,盲目草率地进行异常处理,甚至将不良品交付出货,茫然不知其行为给公司造成重大经济损失,根本原因缺乏质量意识,我们从事生产人员要如履薄冰,就像敬畏生命一样敬畏质量。生产现场产品质量并非不可控制,本课程将回归质量管理的基本面,积极倡导TQM全面质量管理,树立全员质量管理意识,严谨地对待生产现场的各种异常,坚决做到不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品“三不政策”。从流程管理上对进料、过程及出货品质进行管控,对已经出现了产品不良进行隔离及闭环改善,深入浅出的讲述质量管控之铜墙铁壁。本课程致力于提升质量意识,提升企业制造品质管控实力。明确品质管理中的各部门角色定位,规范岗位职责,提升整体管理能力、沟通协同能力、生产异常处理能力,提升生产经营绩效,提升企业竞争力,真正打好质量会说话这张好名片。课程目标:● 明确质量重要意义,树立全员质量意识● 清晰质量管控要求,提升过程管控能力● 直击现状实质问题,给出系统解决方法● 回归基本严谨务实,敬畏质量严守职责● 解析生产品质异常,活学基本管理工具● 掌控生产过程控制,提升产品一次质量● 分析质量成本损失,规范重要管控作业● 合理调配生产资源,提高管理经济效益● 打造质量管理机制,提高企业品牌效应授课风格:适合性:贴近企业实际,让管理者先改变思维,后改变行为,终改变结果实用性:有标准,有方法,有工具,有表单,随拿随用创新性:对基层管理现状进行深入探讨,开创新思维,实现管理工具创新应用实效性:课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼,应用高实效性课程时间:1天,6小时/天课程对象:现场管理者:经理、主任、班组长、储备干部、工程技术人员及工厂全体员工授课方式:课程讲授70%,案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲:质量意识一、认识质量1. 质量定义1)质量的全面定义——ISO 9000:客体的一组固有特性满足要求的程度。2)质量专家看质量 A.质量就是符合要求,而不是好,好、优秀、独特等术语都是主观和含糊的——克劳士比(符合性)B.质量是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品,质量无须惊人之举——戴明(适用性) C.产品在使用时能够成功满足用户需求的程度——朱蘭(适用性)D.质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务——石川馨(适用性、经济性)3)富士康总裁郭台铭的质量定义A.质量——就是客服愿意用两倍的价格来跟你买,而且还很高兴。B.质量是价值与尊严的起点,也是公司赖以生存的命脉。2.质量定义的解读1)合格品不一定高质量产品2)质量就是符合要求,并非越高越好3)质量的好坏是要让顾客来评判的二、质量的特性1.经济性:物美价谦2.广义性:质量不仅仅指产品质量,也指过程和体系3.时效性:顾客对于产品的要求会随着时间的变化而变化4.相对性:不同的顾客可能会对同一产品的功能提出不同的需求三、质量的重要性1.从郭台铭的质量定义看质量的重要性1)没有质量就没有价值!2)没有品质就没有尊严!3)没有质量就没有企业生存的基础!2.从质量的影响上看质量的重要性1)良好的质量可以降低浪费,降低成本2)客户对良好质量的需求,销售量增加3)质量可以节省高阶主管时间4)质量可以变成由上而下的企业文化5)质量 = 价值均质 = 制造能力四、质量理念1.思想决定行动:绝大多数是管理者和员工的思想意识决定了生产作业状况如果你接受事情总会出差错的观点,那么问题就一定会出现如果你认为产品从本质上质量就好不了,认为这是常有的情况,那么事情就会如你所想如果你认为交货拖延是所在行业的特点,这也一样如你所愿谁是我们的顾客阶段一:认为购买者才是顾客阶段二:不当购买者时也将使用者(消费者)视为顾客阶段三:购买者、使用者外,同时也将第三者(社会大众、潜在客户)是为顾客4)阶段四:购买者、使用者、第三方外,同时将公司内各阶段(后制程)试问顾客3.质量的10大错误观念大多数的质量问题是出在作业人员容许少数的不良、意外的瑕疵是无可避免的质量是品管部门的责任只重视质量检验,检验人员需负责解决瑕疵产品品质是件奢侈的事情质量是由管理人员来控制的,与一线作业员无关99%意味着质量水平很高了,100%是不可能的设法把每件事情都做对是不切实际的质量不会增加产量10)差不多就行了……4.质量的10大正确观念85%的质量问题是管理人员所要担当的,管理者态度的偏差更胜于作业员的懒散第一次就把事情做好,并且将后制程视为顾客,才能真正做到零缺点质量质量和公司每一个人都有关质量检验是可以解决问题,但却无法消除问题质量不是检验出来的,是设计出来的,是生产出来的清楚地知道并遵循自己的工作准则,就是对质量的贡献品质重在预防质量是免费的零缺陷,100%是可以完全达到的质量没有折扣,质量就是按照顾客的要求不折不扣的执行五、质量大师理念总结1.质量理念是以提高产品质量为核心2.不断提升服务品牌知名度和客户满意度,加强质量文化建设的根本观念和执着追求;3.质量是生产出来的,不是检验出来的。4.质量首先是设计出来的,其次才是制造出来的,质量控制应该从制造阶段提升到设计阶段5.对于产品质量来说,不是100分就是0分。六、怎样提高质量意识领导作用:2.良好的心态:3. 质量考核,建立质量激励机制质量意识建立案例分享:割草的男孩小故事分析第二讲:质量成本一、质量的经济性1. 产品质量的思考A. 产品质量水平越高越好吗?B. 不合格品率越低越好吗?C. 检验产品的数量越多越好吗?D. 工序能力指数越大越好吗?E. 质量和成本是对立的吗?F. 对质量成本进行核算有意义吗?2. 质量和效益 1) 效益=企业效益+社会效益2) 良好的产品质量与其成本平行不悖(美国菲根堡姆)    A.不满意的质量意味着浪费社会资源(无效成本)    B.满意的质量意味着满意的资源利用(物尽其用)3) 质量意味着给社会带来损失越少(日本田口玄一)    A.线外质量管理求产品性能与成本的最佳平衡    B.线内质量管理求控制成本与产品质量的最佳平衡4)价值工程是以最小的总成本实现适用的功能(v=f/c)5)质量成本是质量体系的经济基础(菲根堡姆)   — 把质量和效益对立的观点是错误的!3. 适宜的质量水平 1)用户期望的质量水平:寿命周期成本 = 购置成本 + 使用成本2)制造厂期望的质量水平:在满足用户适用性前提下,获得最大利润3)供需兼顾的质量水平4.质量管理的经济性 1)设计质量的经济性2)制造质量的经济性二、质量成本概论1.质量成本的定义:是企业为了保证和提高产品质量而支出的费用,以及因未达到质量水平而产生的损失之和2. “矿中黄金”和“水上冰山”3.质量成本构成要素1)预防成本2)鉴别成本3)内部损失成本4)外部损失成本5)外部质量保证成本案例分析:各小组结合工作实际,分别举例说明上述五类质量成本要素4. 开展质量成本管理的意义1)有利于控制和降低成本2)寻求提高产品质量和经济效益的途径3)用数据促使管理层重视质量管理的资源投入三、推行质量成本管理1.全面质量成本管理的思路1)设计质量成本的核算方式;2)设计质量成本的关键绩效指标;3)设计质量成本的控制环境;4)设计针对具体问题的质量成本控制方案;5)运用有关的技术工具,如软件、数学模型、方法;6)形成相关的质量成本管理文件,纳入质量体系文件管理范围2.三大阶段1)宣传准备阶段2)计划实施阶段3)巩固提高阶段3.六大步骤1)成立质量成本推进小组、负责组织协调督促指导设定科目和子目及其数据收集渠道3)编制管理程序、确定责任分工、设计凭证记录、规定数据和报表的报送日程和要求编制科目和子目、质量缺陷和原因的代号或代码5)全面实施质量成本管理程序6)总结和改进质量成本结构、完善管理程序、表式和核算方法4.明晰各部门组织职责1)财务部门——统筹管理推进小组;负责编制质量成本计划数据汇总核算、统计分析;质量成本预测和控制 2)质管部门——协助财务部门进行质量成本数据变化的原因分析和提出质量改进建议3)技术部门——参与质量成本技术分析、从技术角度提出改进建议4)检验部门——负责鉴别成本的统计报告5)生产部门——负责内部损失的统计报告     6)服务部门——负责外部损失的统计报告7)预防成本——分别由质管、技术、教育等分别统计报告第三讲:质量管理一、质量管理概述1.质量管理的定义:就是为了有效的提供合乎顾客要求质量的产品或服务而应用的一种手段的体系。2.质量管理的演进1)质量控制2)质量保证3)全面质量保证4)全员质量保证5)全面质量管理TQM 3.质量管理策略的核心内容1)开发:质量要求的掌控2)采购:确保好的部件与原材料 3)生产:管理,控制SCM供应链:早发现,早解决5)制造工程:提供不生产不良品的生产条件4.质量管理策略的贯彻落实1)新产品开发前端质量掌控DQE2) 供应商来料质量管控SQE&IQC 3)工厂生产质量管理检验PQE&IPQC&FQC 4)产品出货质量管控OQC&CS&FAE 二、质量分析1.QC七大工具1)直方图2)检查表3)层别法4)柏拉图5)鱼骨图6)散布图7)控制图2.5WHY工具分析法3.六西格玛三、质量系统构建1.品管工作的指导原则1)坚持一个原则2)扮好二个角色3)严把三个关口4)力求四种心境质量系统的构建实施指导思想人人有职责 事事有程序作业有标准 4)体系有监督 5)不良有纠正质量系统的构建实施的达成目标:体現预防为主的品保理念确保公司质量政策的贯彻落实满足顾客的质量需求符合必要的行业的标准要求5)符合相关国际品管体系标准要求6)符合国家/国际法律法规要求 4.制程控制与异常处理1)制程控制案例分析:PQC首件检查正确的过程方法案例分享2)异常处理案例分析:产线品质异常PDCS表单应用案例分享3)制程质量的持续改善案例分析:热溶胶液改善为热压胶片提升品质良率案例分享质量系统构建有效应用的好处 案例分享:丰田汽车脚踏板异常全球召回案例分析第四讲:质量改善一、工厂运营管理概述1. 认识工厂运营管理1)工管系统2)生管系统3)品管系统4)经管系统2.运营管理中的两大问题1)系统流程问题2)组织人才问题3.运营管理的核心机制4.系统流程管理对工厂运营管理的重要性案例分析:基础管理干部运营管理的基石二、品质改善活动推行1.品质管理工具的有效运用1)QCC圈全员品质改善活动及案例分析2)PDCS制程异常联络单闭环解决品质异常方案及案例分析3)生产线品质异常5why工具分析应用及案例分析4)客诉品质问题8D改善工具运用及案例分析2.制程控制与异常处理1)制程控制案例分析:PQC首件检查正确的过程方法案例分享2)生产异常改善案例分析:浮动埋螺母解决品质异常提升生产良率案例分享3)制程质量的持续改善案例分析:热溶胶液改善为热压胶片提升品质良率案例分享培训结束:互动交流 
• 崔军:《产品模块化设计与可制造性研究》
课程背景:产品的质量、成本、效率与价值等首先是设计出来的,其次是制造工艺技术研究进行保障提升。为有效提升产品市场与制造能力核心竞争力,MM产品模块化设计技术应用、DFX可制造性研究与PLM产品全生命周期管理是产品研发能力提升的重要战略选择。在今日竞争激烈的全球市场中,企业对于快速而有效地推出新产品的需求愈发迫切。为此,产品模块化设计成为了众多设计师和企业竞相采用的成功策略。模块化设计为企业带来多重利益:极大地减少了研发的成本与时间、降低研发风险、方便对现有产品进行扩展和改进、增强了研发过程的灵活性、提升产品更加稳定,能够迅速适应市场的变化并满足客户的多样化需求,为企业的新产品开发提供了强大的支持。工业互联网时代,工业4.0的发展,推行智能制造是必选项,智能制造是制造业发展的趋势,没有成功的企业,只有时代的企业,时势造英雄,时代成就企业。智能制造的三大支柱是产品模块化、生产自动化、管理数字化,依据智能制造实施七大路劲:标准化、精益化、模块化、自动化、信息化、数字化、智能化,产品的模块化是智能制造的基础保障。智能制造核心是:产品驱动,模块化设计应用;标准化是基础,精益化是前提。没有精益化,就没有数字化;没有数字化,就没有智能化!为此产品的可制造性研究本课程,结合企业现状实际工作场景、问题痛点及发展需求,深入探讨智能化工厂建设之产品模块化设计应用技术,课程内容包括且不限于:回归原点:全面了解精益研发数字化转型:PLM产品生命周期管理产品驱动:模块化设计与智能制造简单高效:认识产品模块化大道至简:模块化设计应用模块化剥离:模块化生产布局规划课程详细探讨智能制造如何落地应用,借鉴行业成功经验及失败案例避坑,帮助企业认识产品模块化设计应用技术,帮助企业提升制造竞争力,打造现代先进制造技术,成就时代企业。课程注重实效,匹配有国际一流知名企业的模块化设计技术的应用案例,并能有效结合学员工作场景进行沟通互动,提高学员对模块化应用的感知及落地应用认知。课程成果:● 成果1:清晰工业时代发展,坚定制造强国战略,规划智能制造路径● 成果2:认知智能制造架构,理清智能制造路径,认识模块化重要性● 成果3:明晰工厂运营根本,构筑产品驱动主轴,领悟模块设计技术● 成果4:大道至简效益至上,规划模块化的应用,提升运营经济效益● 成果5:认识模块设计应用,推行DFX可制造性,源头开展降本增效● 成果6:模块化全流程应用,有效进行布局规划,创新引领效益倍增授课风格:适合性:贴近企业实际,让管理者先改变思维,再改变行为,后改变结果实用性:有方法,有标准,有工具,有表单,有案例,有智能制造实施应用模板,随拿随用创新性:对生产运营现状及其效益进行深入探讨,开创新思维,构建新模式,实现智造突破实效性:课程介绍的管理工具、方法论均来自知名企业的成熟经验提炼,应用实效接地气课程时间:2天,(一天的时长为6小时)课程对象:制造业中高层管理人员、工程技术人员等课程方式:课程讲授70%,案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲  回归原点:全面了解精益研发一、精益概述1. “精益”释义2.精益与老婆【Lean Production & Lao Po】:生产运营,精益如同老婆相伴,不是可有可无3. 精益与经营4. 精益与客户5. 精益与公司6. 精益与工厂7. 精益与研发课堂讨论:您心目中的精益管理如何做?为什么说精益管理无处不在?二、精益研发概述1.什么是精益研发2.精益研发的核心思想3.成本管控三大支柱1)成本企划3)原价维持3)原价改善4.价值工程概述1)价值工程定义2)价值的计算公式3)产品全寿命周期成本计算5.质量成本管理1)质量成本构成2)构建全面质量成本管理体系3)质量预防成本与质量总成本的关系4)精益研发质量控制准则:颜值比,性价比,成本极致!三、精益研发五项基本原则1.价值【原则一:根据客户需求,重新定义价值】2.价值流【原则二:识别价值流,重新制定企业活动】1)增值作业2)辅助作用3)浪费3.流动【原则三:使价值流动起来】4.拉动【原则四:依靠客户需求拉动价值流】5.尽善尽美【原则五:不断改善,追求尽善尽美】四、为什么要开展精益研发活动1.研发管理时代发展趋势2.传统研发遇到过的困惑3.标杆企业转型精益研发的收益案例分享:富士康科技集团核心竞争力是什么?富士康科技集团卖什么?第二讲  数字化转型:PLM产品生命周期管理一、数字化转型概述1.企业管理三大形态1)战略管理2)项目管理3)运营管理2. 数字化转型是必答题3. 数字化转型的目的1)建立一个面向客户,支撑业务成功和企业永续经营的数字化平台;2)建立一个“研、产、供、销、服、管”全流程贯通的数字化工厂;3)最终形成支持定制化、柔性生产、新业态的智能制造企业。二、数字化转型蓝图规划1. 运营系统1)产品生命周期管理平台:PLM2)供应链运营平台:APS、SRM、ERP、MES3)营销平台:CRM2.管理平台1)财务管理平台:FMS2)人力资源管理平台:HRMS3)决策支持平台:BI3.技术平台1)统一门户平台:OA2)集成开发平台:IPD案例分享:美的集团632数字化转型蓝图及成功经验案例分享三、PLM产品全生命周期简介1.PLM概述1)PLM(Product Lifecycle Management)释义2)PLM四大关键环节3)PLM的目标2.国际标杆公司对PLM认知1)战略顾问 CIMData公司观点2)AMR公司的观点3.PLM内涵四、产品的寿命周期四大阶段1.产品管理流程框架【产品规划】1)规划三要素2)市场管理流程(产品规划流程)2.IPD(Integrated Product Development)流程简介【产品开发】1)IPMT团队:项目决策团队2)PDT团队:项目实施团队3)IPD流程3.Launch涉及的活动【产品上市】产品生命周期演变【生命周期】五、PLM系统的功能框架1.产品组合管理(Product Portfolio Management,PPM)2.客户需求管理(Customer Needs Management,CNM)3.协同产品设计(Collaborative Product Design,CPD)4.产品数据管理(Product Data Management,PDM)5.原材料采购管理(Direct Materials Sourcing,DMS)第三讲  前瞻发展:智能化工厂建设一、现代工业的发展1.工业1.02. 工业2.03.工业3.04. 工业4.05. 工业5.0二、工业互联网时代1.工业互联网定义2.工业互联网起源3.工业互联网属性4.工业互联网体系5.标杆企业积极构建工业互联平台6.工业互联网时代基本特征ABC1)A:AI人工智能2)B:Big Date大数据3)C:Cloud云7.世界各国制造强国战略1)德国工业4.02)中国制造20253)美国先进制造技术4)日本工业价值链三、灯塔工厂、智能化工厂与产品模块化设计1.灯塔工厂与智能制造1)灯塔工厂概述2)国内灯塔工厂建设状况3)灯塔工厂的本质2.智能化工厂三大核心支柱1)模块化设计2)自动化生产3)数字化转型3. 智能制造的实施七大路径1)路径一:作业标准化2)路径二:运营精益化3)路径三:产品模块化4)路径四:生产自动化5)路径五:管理信息化6)路径六:决策数字化7)路径七:工厂智能化现场互动:产品模块化与智能化工厂构建思考第四讲  产品驱动:产品模块化设计应用一、产品模块化概述1.模块定义2.模块化三要素1)功能2)策略3)接口3.模块实体定义4.模块化三大特征1)相对独立性2)通用性3)互换性5.适合模块化的产品种类二、为何要模块化1.公司模块化动机2.策略为建立模块化产品架构的起点1)卓越运营2)客户需求导向3)技术创新3.模块化创造竞争力1)在市场上创造营收2)在工厂制造降低成本4.案例分享:某冰箱模块化策略的案例分析1)模块化策略的技术方案占比率2)精细化切割后,共产生 25 个模块3)利用模块划分来增加降低成本及增加市场竞争力4)模块化产品架构促成全球的整合协同能力5.产品端到端模块化路径分析6.模块化价值案例分享:汽车产业的模块化设计技术应用 (以大众汽车为例)三、模块化产品开发管理1.模块化产品开发的基本模式1)通用模块(不变部分)   2)改型模块(可变部分)3)新功能模块(专用部分)2.模块组合策略3.模块与产品剥离4.可实现销售点定制案例分享:模块化策略应用,电脑产品LEVEL等级划分5.模块化开发管理机制案例分享:美的集团产品模块化管理机制说明四、模块化重要性1.模块化重要性概述1)提升组装效率   2)成本极致3)完善供应链体系,划分产品制造LEVER等级4)方便设备快速换模5)提升设备的柔性6)提升产线生产的自动化率7)成为行业的引领者,及标准的制定者第五讲  制造导向:可制造性设计应用技术二、DFX产品可制造性设计技术1.什么是DFX设计技术1)面向制造的设计(DFM)2)面向装配的设计(DFA)3)面向成本的设计(DFC)4)面向试验的设计(DFT)5)面向服务的设计(DFS)6)面向环境的设计(DFE)2.DFX在整个产品开发中的作用3.DFMA线路图4.DFMA的设计准则5.应用DFMA的产品平均效益6.应用DFMA缩短了研发周期案例分享:电器底盘托架组件DFX可制造性设计技术实例分享二、DFA技术应用1.组装效率概述2.装配效率与零件的理论最小数目3.DFA减少零件数目的标准4.DFA目标5.DFA 指标介绍6.DFA效益案例分享:电动机驱动总成DFX产品模块化设计应用第六讲  模块化剥离:模块化生产布局规划一、模块化生产规划方法概念图1.MPD 模块化生产区是一个自上向下 Top Down 的手法2.在 MPD 中,如何运用并承接 MFD 的成果3.模块概念 vs. 模块生产区的概念二、模块生产工厂布局规划1.模块生产工厂的特征1)稳定的主线2)模块生产区与主线协调3)模块生产策略与模块策略相呼应4)各模块独立管理,并有生产区规格与管理重点5)模块生产区能处理模块长短期变异6)动态模块自制与外包切换,实现更弹性的垂直整合2.模块总装线 (SKD组装线) 的工艺案例分享:某家用电器产品生产DFX可制造性改善实例分享    【培训结束:现场互动交流】
• 崔军:《5S目视化管理》
课程背景: “5S”管理是生产管理的最基础及最重要的工具,是精益生产的基层及实施精益生产的第一步。没有5S管理,生产交付、产品质量及作业安全就得不到保障,生产制造的基层指标是QCDPSM就得不到控制,生产工作现场就会混乱无序,精细化管理就得不到实现。生产现场存在众多浪费及异常问题,特别是一些不易发现的隐性问题,给公司带来的损失超乎想象。为此,推行目视化管理就显得尤为重要,将问题显露出来,方法总比问题多,目视化管理是企业运营管理不可或缺的重要工具。现实生产中,特别是生产旺季,面对客户交付的压力,生产现场管理者较多处于三忙状态:“工作忙、计划盲、目标茫”,生产现场像打仗一样。生产主管不断提出增加资源需求,包括场地资源、设备资源、人力资源。资源越投再多,新增再大的场地还是不够用,生产效率提升不起来,质量也不可控,交付还是延误,更别谈生产成本控制和经济效益了。即便到了生产淡季,发现生产场地物料还是堆集的满满,经常找不到所要的物件,现场脏乱差,无从下脚。面对如此工厂境界,企业必须开展5S及目视化管理活动,也只有开展5S及目视化管理活动,才能有效地解决上述问题,5S及目视化管理是能够快速地产生效益的管理工具。5S管理是现场管理的基础,5S管理起源于日本。企业推行5S可使其产品质量与产量得到快速提升,5S管理的高效率、规范化,能有效提升QCDPSM经营指标,提高企业获利能力。推行5S及目视化管理,能够彻底解决生产现场脏乱差问题,帮助企业打造5星级美丽工厂,提升企业形象、品牌效应及企业竞争实力。课程收益:● 认知精益改善价值,打好精益基础 5S ,明晰5S改善目标绩效● 了解 5S 管理来源,洞察5S管理根本 ,理出5S现场改善路径● 掌握 5S 管理工具,解决现场管理难题,输出5S现场改善计划● 有效开展 5S 活动,解决现场脏乱现象,规划建设星级美丽工厂● 提升素养优化环境,推行5S可视化管理,提升目视化管理透明度● 合理调配生产资源,提高资源应用效益,提升QCDPSM 绩效指标● 创新变革管理模式,提高制造竞争实力,维系企业可持续性发展授课风格:适合性:贴近企业实际,让管理者先改变思维,后改变行为,再改变结果实用性:有方法,有标准,有工具,有表单,有案例,有模板,随拿随用创新性:对生产现状管理及其效益进行深入探讨,开创新思维,创建新模式,实现管理突破实效性:课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼,应用实效接地气课程时间:2天,6小时/天课程对象:中基层管理人员(经理、主任、班组长、储干及一线员工);工程技术人员课程方式:课程讲授70%,案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲  5S可视化管理:最具时效的精益管理工具一、精益概述1. “精益”释义2.精益生产概念3.精益生产起源二、精益运营1.精益与老婆Lean Production & Lao Po】2. 精益与经营3. 精益与客户4. 精益与公司5. 精益与工厂6. 精益与TPS7. 精益与ACE(获取竞争优势)8.精益与5S1)精益屋简介2)5S是精益的基础3)精益管理起源于5S管理4)5S推行可快速提升生产实效课堂讨论:您心目中的精益管理如何做?精益管理价值无处不在三、精益生产五大原则1.价值2.价值流3.流动4.拉动5.尽善尽美案例分析:如何做到尽善尽美,现代先进制造企业如何推进尽善尽美?四、精益管理的目的1.企业如何获取最大利润2.认识工厂生产现场十大浪费3.认识工厂非生产现场新七大浪费五、精益成本管理思维方式1.成本归零心法1)成本归零终极境界:“一切花钱的事,都以赚钱的方式实现。”2)成本归零上乘境界:“选择做对的事,杜绝决策失误成本。”3)成本归零中乘境界:“一次把事做对,成本最低。”4)成本归零下乘境界:“及时发现问题,及时解决问题,不断降本。”2.塑造成本归零价值观3.打造成本归零方法论案例分析:5S目视化管理有效提升企业运营效益实例分享第二讲  5S管理概述:向管理要效益一、5S概述1. 工厂管理“病症”概述2.不良“病症”现象造成浪费的产生3.什么是“5S”?1)5S是什么?2)5S起源:2S→5S→6S→7S→8S4. 追本溯源:5S与生产现场“人、机、料、法、环”5.5S现场改善的实施效果1)提升企业形象2)提升员工归属感3)减少浪费4)安全有保证5)效率的提升6)品质有保障6.5S的五大效用1)最佳推销员(Sales)2)节约专家(Saving)3)对安全有保障(Safety)4)标准化的推动者(Standardization)5)可形成满意的工作环境(Satisfaction)7. 5S推行的三大里程碑1)首先,创造一个有规律的工厂2)其次,创造一个干净的工厂3)再次,创造一个可以目视管理的工厂二、5S现场改善活动管理工具PDCA1. PDCA管理工具概述1)P策划2)D实施3)C检查4)A处置或改进2. PDCA循环的八个步骤1)分析现状2)找出原因3)理出主要原因4)制定实施计划5)实施计划会措施6)实施结果与目标对比7)对实施的结果总结分析8)为解决问题转入下一循环案例分享: PDCA应用改善问题分析三、5S改善活动推进前考量1. 三个指导思想2. 成功三部曲3. 领悟赢得策略4.5S活动开始前准备:定点摄影5.5S活动推行规划1)消除意识障碍2)成立推行组织,设置推行委员会3)展开文宣造势活动4)教育训练5)实施6)查核及竞赛机制第三讲  5S管理应用:提升运营效益一、整理1. 整理:就是按照标准区分开必要的和不必要的物品,对不必要的物品进行处理2. 目的1)腾出空间2)减少误用、误送3)营造清爽工作环境3. 整理的实施要领1)全面检查2)制定“要”和“不要”的判别基准3)将需要的物品的数量降到最低程度4)对可有可无的物品,应坚决处理掉,决不手软5)按基准清除不需要的物品4. 整理的流程教育培训——调查家底——制定标准——集中行动——废物处理——相互检查——日常整理5. 整理的工具:红牌作战6. 梳理物品废弃申请提交及确认流程图示举例:请您把如下东西请出办公室(私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋类……)7.整理的必要性8.整理的步骤1)第一步:明确区分基准(“必要的”和“非必要的”):A.、应该以”使用频率“为依据,现场只摆放必要的部品,使用频率高得物品B、区分层次基准C、整理的重要性2)第二步:实施区分A、环节一:实施区分,根据标准对整个现场的物品进行“整理”。B、环节二:集中堆放,设立临时暂放区,集中堆放非必需品。C、环节三:统计,根据“非必需品”处理标准填写“非必需品”处置表D、环节四:分类处理,与相关部门共同对非必需品进行处理,并填写《非必需品处置一览表》              二、整顿1. 整顿:是将必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置,并摆放整齐,加以标识2. 目的1)避免寻找时浪费时间2)物品摆放一目了然3)工作场所整齐、有序3. 整顿的好处1)物品放置标准化,工作现场井然有序;2)减少”寻找“物品时间上的浪费;3)物品差缺和过量一目了然。4. 整顿的步骤1)步骤一:规划放置场所2)步骤二:确定放置方式3)步骤三:标识5. 整顿基本原则(四定原则)1)原则一:规定放置场所(定置)2)原则二:确定放置容量(定数)3)原则三:规定放置方法(定法)4)原则四:遵守保管规则(定规)5. 整顿的标准规范1)区域划线2)考虑安全3)形迹管理4)连接线标识5)高度标准6)颜色管理7)集中放置8)搬运灵活三、清扫1. 清扫:是清除工作场所的脏污,并防止脏污的再发生,保持工作场所干净亮丽2. 目的1)清扫的过保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境2)减少脏污对品质的影响3)消除微小的缺陷,排除隐患3.清扫的程:清扫→发现不正常→复原改善→成果→喜悦4. 清扫的实施要领1)建立清扫责任区2)执行例行清扫,清理脏污3)调查污染源,予以杜绝和隔离4)建立基准,保持制度化5)寻找污染源,实施改善5. 清扫的步骤1)步骤一:清扫准备A、明确相应区域责任人;B、建立区域“清扫”标准;C、根据《工作区域管理表》对物品实施相应地清扫工作。2)步骤二:实施清扫A、首先,进行基本的打扫工作,让工作环境变得干净整洁;B、其次,对现场的物品进行点检、紧固、润滑;C、最后,规划废弃物放置区,处理“清扫”过程产生的废弃物。步骤三:建立标准和制度A、制作责任区平面图粘贴在现场显眼的位置,并公布“清扫”责任区及责任人。B、逐一建立各个区域的”清扫“标准和点检制度,使”清扫“工作逐步规范有序5. 清扫的意义四、清洁1. 定义:将前面3S的做法制度化、规范化,并贯彻执行及维持,意即“标准化”。2. 目的1)维持前面3S(整理、整顿、清扫)的效果2)实现5S标准化管理3. 清扫的实施六大要领1)落实前面3S工作2)制定目视管理及看板管理的标准3)制订5S实施办法4)制订稽核方法5)制定奖惩制度,强化推行6)高层主管定期巡查,带动全员重视6S活动4. 清扫的检查点1)工作场所是否明亮、整洁,灯光供应充裕吗?2)厂房内是否有固定的用餐、休息、吸烟等场所?3)目视化管理是否做到了“一目了然”?4)是否有部门5S工作计划,是否有检查评比计划?五、素养1. 定义:人人依照规定和制度行事,养成好习惯,培养积极进取的精神2. 素养的目的1)培养具有好习惯、遵守规则的员工2)营造团体精神3. 提升素养的方法1)公司层面2)个人层面3)塑造个人行为的价值观A、勒温公式介绍B、佛隆理论介绍4. “素养”的重点1)素养不单是6S之结果,更是企业界各主管其盼的“终极目的”。2)透过细琐、简单的动作,潜移默化,改变气质,养成良好的习惯5. 素养的五大检查点1)是否遵守公司着装规定?2)是否遵守公司的规则、规定?3)是否遵守了公司的礼仪?4)是否作到事事有人管,人人都管事?5)是否作到企业是我家,我是家主人?六、安全1. 定义:消除隐患,排除险情,预防事故的发生2. 安全分类3. 事故分类4. 明确安全管理的6大作用5. 安全推行6大准则1)原则:预防为主、领导亲自抓2)建立安全管理体制3)员工教育培训长抓不懈4)日常现场巡查、排除隐患5)创造6S工作环境6)完善应急予案6. 推进现场安全管理的14个方法案例分享:安全事故来自无知无畏,安全警钟长鸣!第四讲  5S管理改善:构建美丽星级工厂一、5S现场改善的八大推进原则1. 领导重视2. 广泛宣传3. 组织落实4. 长抓不懈5. 奖惩分明6. 全员参与7. 持续改进8. 强制-自觉-自然-习惯-性格-文化二、5S管理推进组织及其工作职责1.明确推进组织2.理清各部工作职责1)推进委员会职责2)委员会职责3)5S办公室职责4)5S检查组职责5)推行分委员会职责三、建立推进制度,实现规范化管理1. 工作制度2. 检查制度3. 评分标准4. 奖惩制度5. 宣传工作制度6. 各种作业制度四、5S管理落地实施1. 员工在5S中的义务和权限2. 管理者在5S中的义务和权限3. 办公区5S检查要点清单(26条)4. 车间现场5S检查要点清单(36条)5. 仓库6S检查要点清单(30条)案例讲解:某公司5S活动的推行步骤详解1. 第一步:成立推行组织2. 第二步:拟定推行方针及目标3. 第三步:拟定工作计划4. 第四步:说明及教育5. 第五步:活动前的宣导造势6. 第六步:5S活动导入实施7. 第七步:活动考评办法确定8. 第八步:评比考核试行9. 第九步:评鉴公布及奖惩10. 第十步:检讨修正11. 第十一步:纳入定期管理活动中第五讲  5S目视化管理:提升管理透明度一、目视化管理概述1.目视化的定义2.目视化的分类1)作业目视化2)管理目视化3.为什么要实行目视管理?1)识别错误2)是定置管理的必要条件3)有助信息沟通传递4)保证员工安全5)促进员工的责任意识6)减少浪费、减轻员工的劳动强度4.目视管理的基本要求5.目视管理的作用1)发现问题2)显现问题3)人人皆知4)人人会用5)反映水准6.作业目视化四大类型1)指导型2)警示型3)提示型4)实况型7.作业目视化应用分类1)目视管理的物品管理2)目视管理的作业管理3)目视管理的设备管理4)目视管理的质量管理5)目视管理的安全管理8.作业目视化应用分类1)初级水准:显示当前状况,使用一种所有工人都能容易理解的形式2)中级水准:谁都能判断良否 (管理范围)3)高级水准:管理方法(异常处置等)都列明案例分享:目视化管理之初级水准、中级水准、高级水准示例9.目视管理九大优点介绍案例分享:生产设备类目视化案例分享:生产信息化看板类目视化课程总结及现场答疑

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