崔军：《IE工业工程》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 工业工程

课程编号 : 19143

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适用对象

制造业中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干）；工程技术人员

课程介绍

课程背景：

企业经营发展较多会面临如下三大问题：

1. 企业现状需求痛点问题：提质、增效、降本、减库等方面需要精益变革，提升制造竞力.

2. 企业未来发展规划问题：流程系统优化、数字化转型、智能制造落地，保障可持续发展

3. 团队人才梯队建设问题：需要发展需要学习型组织建设，提升管理技术人员专业管理技能

模具是企业之母，IE是企业之父。IE四大基本职责是：设计、规划、评估、创新。IE的天职是提升制造竞争力，助力企业做强做大。IE现场改善，可以提升人的资质、设备资质、企业的资质，实现降本增效，保障企业获利能力；IE规划，可以进行流程优化，使企业运营更高效，保障企业可持续发展。

没有IE改善就没有精益化，没有精益化就没有数字化；没有数字化就没有智能化，IE不仅是传统企业赢利的利器，更是现代先进制造技术企业发展的基础。

在众多IE改善活动的公司，可产生的经济效益：人效OPE提升35%，机效OEE提升30%，坪效单位面积产值提升35%，制造费用下降30%，库存周转率提升50%，安全事故降到零，员工士气大幅度提升。

本系列课程从IE体系、IE职责及事务、IE管理工具的应用、国际标杆企业IE现场改善及精益立项改善案例分析等维度进行工业工程讲解。课程内容包括但不限于：基础IE认识、标准时间应用、工厂工时管理、生产线平衡、IE现场改善及精益立项增值改善等。课程紧紧围绕生产现场应用场景，首重学员能学以致用，能接地气有效落地实施。帮到企业通过培训学习，提升IE技术及管理应用能力，向管理要效益，实现降本增效，企业经营效益最大化，为企业经营创造价值。

崔老师有富士康、海尔、美的集团等多家世界500强企业，以及日资、港资厂IE部门负责人工作经历，对产品工程、生产制造、工业工程、精益生产、智造制造等方面有较多实操经验，致力于为制造业企业赋能服务，通过培训帮助企业实现：生产人才育成团队建设、企业生产现状问题解决、企业未来生产发展规划等需求，为企业发展开创价值。

课程目标：

● 学习工业工程体系，提升企业竞争实力

● 推行 IE 设计规划，优化企业运营流程

● 构建 IE 评估机制，保障企业高效运行

● 学习 IE 改善手法，解决生产现场问题

● 推动 IE 提案改善，提升企业经营效益

● 直击现状实质问题，给出系统解决方法

● 树立全新管理思维，积极推进管理变革

● 解析生产现场问题，透视真因制定举措

● 合理调配生产资源，提高资源应用效益.

● 培养精益文化基因，提高制造竞争实力

授课风格：

适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果

实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有精益立项改善应用模板，随拿随用

创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：制造业中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干）；工程技术人员

课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲 IE工业工程：提升企业竞争力

一、IE工业工程概述

生产系统与工业工程
生产系统的结构与运行目标
生产现场的常见问题
IE工业工程应运而生
“IE”概念
定义一：IE是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价
定义二：IE是以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福

案例分享：丰田总裁丰田章男对丰田生产系统(TPS)的解析

定义三：综合运用多种现代管理工具和技术，有效配置及合理使用企业资源，进行设计、规划、评估、创新﹐以获取运营系统最优化，企业经济效益最大化一门科学

案例分享：富士康大学对工业工程的解读，明细富士康科技集团IE的四大职责

IE的重要性
美国企业对IE的认识
日本企业对IE的认识
富士康企业对IE的认识
IE的重要性总结

举例说明：模具是企业之母，IE是企业之父

4．工业工程的基本意识

1）成本和效率意识

2）问题和改革意识

3）工作简化和标准化意识

4）全局和整体意识

5）以人为中心的意识

5.工业工程的四大基本职能

1）设计

2) 规划

3）评估

4）创新

6.工业工程概述小结

1）IE的核心工作不仅仅是降低成本、提高质量和生产率

2) 提高生产效率是IE的出发点和并非终点

3）IE是综合性的应用知识体系（技术+管理）

4）注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一

IE是系统集成和优化技术

6）IE的不仅面向宏观进行设计规划、也面向微观管理

7）IE制定作业标准和劳动定额等

举例说明： IE无处不在，IE无所不能

二、基础IE（工作研究）概述

1．工作研究概念：工作研究是工业工程体系中最重要的基础技术，也称为基础IE。工作研究起源于泰勒提倡的“时间研究”和吉尔布雷斯提出的“动作研究”。

2．工作研究的目标：是寻找一种最经济有效、最令人愉快胜任的工作方法与工作时间，以保证人员及物料等资源均能作最有效的运用，从而提高生产力、降低成本、改善工作环境

3.工作研究的内容体系

1）方法研究

a. 程序分析

b．操作分析

c．动作分析

2）时间研究（即：工作测量）

4．基层IE在工厂运营中的重要性

1）战略与经营规划

2）KPI目标体系建设管理

3）战略落地重要举措实施评估

4）工厂生产工时管理

5）工厂运营绩效评估考核

第二讲时间研究：认识标准时间

标准时间概述

1. 标准时间的定义

2. 标准时间的分类

1）人力操作的标准时间

2）机器运作的标准时间

3．标准时间构成分析

1）主要工作时间

2）准备工作实际

3）辅助时间

4）净时间

4. 产品标准时间的作用

1）生产工艺技术的持续改进

2）产能预算

3）产品标准成本核算

4）生产绩效评估

5．标准时间的测定

a. 码表测时

b．工作抽样

c．预定时间标准

d．标准资料法

e．IE专家心智时间测定法

现场互动：现场心智时间测定实操练习

二、产品生产工艺数据库

1. 产品生产工艺基础资料构建

1）新产品制造承接阶段

2）产品量产后设计变更及工艺制程改善阶段

2. 标准时间产品生产工艺数据表库上线管理

1）IE工程部职责

2）生产部门职责

3）品保部门职责

三、生产工时相关概念及相互计算

1.OPE=产出公司时／可用工时

2.产出工时=产出良品数x单件产品标准时间

3.可用工时=可用时间x可用人数

4.平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）

5.操作效率=产出良品数／设定产能

6.稼动率=投入工时／可用工时

7.设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间

8.产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率

9.总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失

10.平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能

11.操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失

12.稼动损失=未稼动时间x人数。

13.投入时间＝可用时间-未稼动时间

14.未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间

15.投入工时＝投入时间x投入人数

第三讲产线工时损失：生产线平衡率

一、生产线平衡概述

1. 生产线平衡的定义

2．生产线平衡的计算

3．生产线平衡的理解

4．生产线不平衡的影响

5．生产线平衡的目的

二、生产线平衡的分析

1．线平衡率测定的主要步骤

2．山积表

3．山积表在生产线平衡中的应用

4．改善依据

5．生产线平衡改善的三个方向

6．减少耗时最长工序作业时间的方法

7．生产线平衡的注意事项

8．作业方法的改善：ECRS原则

9．不平衡改善方法

案例分享：生产线平衡率提升改善实操案例分析与标准化表单应用

第四讲效率至尊：工厂整体生产效率提升

一、生产效率概述

1. 生产效率定义

2．工厂效率重要指标

3. 工厂两大重要生产效率

1）OPE：工厂整体人员生产效率

2）OEE：工厂整体设备生产效率

二、OPE概述

1. OPE解读：

1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.

2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。

3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，

2. OPE时间架构

1）停线损失：稼动效率

2）效率损失：作业效率

3）不良损失：良率

3. OPE的计算： OPE

案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算

三、OEE概述

1. OEE解读：

1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率

2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。

3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。

3．稼动时间的设定

1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数

2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数

3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数

4. OEE时间架构

1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间

2）非计划停机损失：时间稼动率

3）速度损失：性能稼动率

4）不良损失：良率

5. OEE的计算：OEE

6. OEE演算

案例分析：OEE 计算

7．世界级OEE标准

案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？

第五讲尽善尽美：全员提案改善管理制度

一、认识改善

1. 何谓改善

如何理解什么是改善
何谓「提案改善」制度

4．如何理解「提案改善」制度

5．「提案改善」制度的推进部门

二、IE改善的正确思维

1.改善是为了谁？

1）为了公司？

2）为了自己？

2.改善要革新思维

1）“三头”观念：

2）10种良好行为

3）20种不良情绪

三、基层IE现场改善

1．哪些工作需要改善

成本：金钱、工作时间以及机器的使用上，花费最多的工作
工作量：工作量最多的工作
人数：有很多员工从事的工作
进度：不能按照预定进行而需要加班的工作
质量：难以达到所要求质量基准的工作
浪费：劳力、材料或时间浪费较多的工作
危险性：容易发生危害的工作

8）疲劳：身体或精神上容易疲劳的工作

9）环境：灰尘、噪音、温度等恶劣环境下的工作……

游戏活动：九点成线，通过游戏活动，我们得到的启发是什么？

2．全员提案改善管理制度

1）《全员提案改善管理制度》系统文件分享

2）《全员提案改善报告》模板

3）《全员提案改善发布会》模板

案例分享1：应用DFX技术进行电动机驱动总成设计开发

案例分享2：电器底盘托架产品模块化

案例分享3：产品检测自动化输送管道系统

案例分享4：总装线安灯系统

案例分享5：双手反向对称操作作业案例分享

第六讲创新突破：精益立项增值改善

一、增值改善概述

1.价值概念：价值工程的价值与商品价值含义不同,其是指作为某种产品 (或作业)的功能与成本的比值,是作为评价事物有效程度的一种尺度

2.价值流：价值流指从原材料转变为成品并交付給客戶過程中的全部活动，包括增值和非增值活动

3.增值：以客户的立场来看增值的意义，正确的时间、合理的价格、提供符合客户特定的质量要求的产品的能力，包括产品的物理变化、化学变化、功能增加等，即客户愿意付费的作业活动

4．非增值

1）辅助作业

2）浪费：工厂八大浪费介绍

A．库存浪费

B．搬运浪费

C．过量浪费

D．过剩浪费

E．不良浪费

F．动作浪费

G．等待浪费

H．管理浪费

5. 学习标杆企业增值改善

1）丰田：非生产现场新七大浪费

2）富士康：生产现场新十大浪费

二、企业为什么要推进增值改善

1.制造业面临的6大问题

1）产能无法满足市场需求

2）无法按时按量交货

3）人员效率低下

4）库存过高，积压资金

5）质量无法满足客户要求

6）生产成本过高

2.传统企业推进精益立项增值改善可产生的效果

1）减少生产周期时间

2）减少库存

3）提高生产效率

4）减少产品市场缺陷

5）降低废品率

6）提升安全指数

7）降低生产场地面积

3．标杆企业精益立项改善文化

1）富士康精益改善文化：FPS简介

2）美的集团精益改善文化：MBS简介

三、开展精益立项增值改善

1．对标精益变革增值改善标准化体系30条找差

2.精益立项增值改善三大阶段重要标志

1）工厂精益变革改善:第一阶段标志

2）工厂精益变革改善:第二阶段标志

3）工厂精益变革改善:第三阶段标志

3.精益立项增值改善模块分类

1）DFX：可制造性、模块化设计、通用件等

2）自动化：物流、加工、产线、工厂等

3）自働化：安灯系统，自动品质保障系统

4）质量稳定：品质内建防呆防错，5 Why分析不良TOP 3等

5）模块化剥离：KD模组剥离外包

6）产线物料稳定：采用双箱制供料作，水蜘蛛配送

7）设备稳定：TPM 、快速换模、设备辅助设施二次开发等

8）人员稳定：多能工、作业标准化、训练道场、人力蓄水池等

9）生产模式：连线、流动、拉动、按节拍生产、前方供料及手边仓等

10）工装夹具：LCIA 、物流配送架、定位及加工治具等

11）人因工程：工作环境、劳动负荷、动作等级及动作经济原则等

12）创新技术或模式等：四新技术、管理模式、生产模式等

4．制定精益立项增值改善实现效果目标

案例分享：精益立项改善实操案例分享，生产全流程实现绩效突破

培训结束：现场互动交流

崔军老师的其他课程

• 崔军：工厂整体效率提升——TPM管理: 课程背景：TPM全面生产维护目的：是提高设备OEE（工厂设备整体生产效率），以及工厂整体运营效益。设备是工厂重资产资源，在机器换人、智能制造及数字化转型的趋势下，设备的投资效益，关系到企业的制造核心竞争力。据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）20天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际，企业老板望“利”兴叹！生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力如此低下，向管理要效益势在必行。为此，企业推行《TPM全面生产维护》非常重要。在众多国际化知名公司开展TPM活动中，产生的经济效益可以达到：机效OEE提升30%，人效OPE提升35%，坪效提升50%，制造费用下降30%，安全事故降为零，员工士气大幅度提升，企业经营效益得以改善，获利能力得以提升。本课程深入浅出地讲解：生产效率管理、工厂生产工时管理、设备损失工时分析、TPM五大支柱、SMED快速换线、TPM活动有效推行、国际知名公司推行TPM方法论模板路径。课程结合学员生产实况场景，生产现场中存在的问题进行教学。帮助学员答疑解惑，将所学转化为所用，解决现行工作中的痛点问题，实现价值开创，提升工厂整体生产效率，提升企业制造竞争实力。课程目标：● 认知生产效率管理，树立效率至上理念，理出生产效率提升思维导图● 了解工厂工时管理，树立数据管理意识，梳理生产异常损失工时实况● 直击现状实质问题，给出系统解决方法，探寻设备整体效率低下真因● 学习全面生产维护，开展整体效率提升，制定TPM推行活动组织目标● 明晰精益运营价值，推行TPM持续改善，规划设备全面维护实施方案● 掌控产品生产变异，提升产品质量管控，精准制定质量异常改善策略● 树立创新管理思维，学习四新技术应用，输出技术颠覆突破改善计划● 合理调配生产资源，提高资源应用效益，制定计划物料配送改善方案● 持续推进TPM改善，提升人员管理技能，提高企业资质制造竞争实力课程风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，再改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用创新性：应用四新技术分析，开创新思维，创建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论及改善案例，均来自知名企业的成熟经验提炼课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理人员（总监、经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲回归基本：工厂生产工时管理一、标准时间1.标准时间（S.T）定义2. 标准时间的分类1）人员的标准时间（OST）2）设备的标准时间（MST）3. 作业时间的构成1）有效时间：主要工作时间的净时间2）无效时间：准备时间、辅助时间二、标准时间的重要作用1. 产能预算,合理计划调配人手,有效控制人工成本2. 衡量生产运行效率3. 确定产品的成本,供产品定价参考4. 衡量机器的使用效率.有效协调人力与设备5. 便于生产线现场及工艺流程持续改善6．评估操作者的工作表现 ,提升操作者的工作信心案例分析：分析产品的标准成本构成三、产品标准时间建立方法1. 秒表工时测量法2. MOD法3．模块化作业标准时间数据库查询法4．SONY标准时间核定法现场互动：你是如何测量标准时间的，你还有其它方法吗？四、标准工时的15个相关概念解析1．OPE=产出工时／可用工时2．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间3．可用工时=可用时间x可用人数4．平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）5．操作效率=产出良品数／设定产能6．稼动率=投入工时／可用工时7．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间8．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率9．总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失10．平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能11．操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失12．稼动损失=未稼动时间x人数。13．投入时间＝可用时间-未稼动时间14．未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间15．投入工时＝投入时间x投入人数现场教学：生产线平衡率如何计算？如何进行数据分析？如何改善提升？第二讲效率至上：工厂整体生产效率一、工厂整体生产效率概述1. 生产效率定义2. 生产效率计算3. 工厂整体生产效率内涵1）OPE：整体人员生产效率2）OEE：整体设备生产效率二、OPE概述1. OPE解读：1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. OPE的计算：案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算三、OEE概述1. OEE解读：1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。2. OEE应用相关概念解读1）Total operating time:可供工时,其中每台机日可供工时为24hr, 周可供工时为7*24hr2）Up time:处于开机状态的时间3）Down time:处于未开机状态的时间4）Not scheduled:机台未排配时间5）Run:正常生产工时,直接产出产品和创造价值6）Set up:机台开机,调机、换模工时7）ENG:工程验证,包括试模与量试工时等8）Idle:因断料/品质/人力等原因造成损失工时9）Down:机故﹑模故造成损失工时10）Repair:机台维修工时；Maintain:机台保养工时3．稼动时间的设定1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数4. OEE时间架构1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间2）非计划停机损失：时间稼动率3）速度损失：性能稼动率4）不良损失：良率5. OEE的计算： 6. OEE演算案例分析：OEE 计算7．世界级OEE标准案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？第三讲制造发展趋势：工厂自动化设备一、工厂自动化设备概述1. 自动化设备1）自动化设备定义：通过设备完成产品的加工或检测等单元化作业的工程技术。2）自动化设备6核心要素2. 工厂自动化1）工厂自动化定义：通过设备、设施自动完成产品的加工、检测或运输等作业的工程技术2）工厂自动化8大核心要素3. 智能化工厂1）智能化工厂定义：是基于工厂标准化、精益化、自动化、信息化及数字化集成运用等基础之上，由知识化人才进行操作运营管理的智能高效工厂，包含数据的自动采集，异常自动处理，智能排产及智能物流等全流程控制的硬件软件综合集成。2）智能化工厂16个核心要素A、以安全为前提B、人机作业分离C、设备模块化及小型化、可移动及替换性D、出现异常自动停止E、符合精益原则F、能够处理长短期变异G、设备具备标准接口可进行数据自动采集H、智能高效I、知识型人才J、体现信息化&数字化K、具备可追溯性L、硬件和软件的合理配置M、远程控制N、大数据O、互联集成P、创新、转型、颠覆、引领未来3）智能化工厂实现七大路径A、作业标准化B、运营精益化C、产品模块化D、生产自动化E、管理信息化F、决策数据化G、工厂智能化二、自动化设备投入分析1．自动化建设成本与产量分析：成本投入需求和订单量的盈亏平衡点1）手工生产2）低自动化等级3）高自动化等级2．自动化等级构建的影响分析1）自动化等级构建九大维度分析2）自动化等级建设与成本投资分析三、自动化设备应用分析1. 自动化设备分类1）通用单机2）专用单机3）物流自动化4）模块加工自动化5）装配线体自动化6）智能化工厂2. 自动化设备对人才技能的要求1）领军人才2）核心人才3）专业人才四、自动化设备维保模式分析1. 自动化设备基本维保方式1）一级维保2）二级维保3）三级维保2．自动化设备分级维保模式1）非智能通用设备2）非智能专用设备3）智能通用自动化设备4）智能专用自动化设备3．自动化设备维保职责划分1）设备供应商2）工厂设备人员3）工厂操作人员五、自动化设备TPM的重要性1. 减少设备效率的六大损失1）故障维修损失2）换模与调试损失3）空转与暂停损失4）速度低下损失5）不良与返工损失6）开工不足损失2．提升设备全生命周期效益1）延长设备使用生命周期3．消除设备安全隐患1）设备控制2）安全控制案例分析：冲床快速换模如何做到10分钟以内，或一键切换？第四讲工匠精神：设备零故障思想一、正确认识设备故障1．设备故障的定义：设备机器、部品等丧失规定的功能2．如何理解“故障是人故意引起的障碍”3．零故障的4个基本思考方式1）设备的故障是人为的2）功改变人的思考方式和行动，就能实现设备零故障3）“设备会发生故障”的思考方式→“设备不发生故障”的思考方式4）思考转变为“可以达成零故障”的思考方式4．设备故障的分类1）功能停止型故障2）功能下降型故障二、设备故障来源1．来源于微缺陷→缺陷成长理论2．来源于缺失基本维保需求3．来源于缺失计划维保要求4．异常操作、使用、管理等不当引起三、设备管理不合理的要素1. 五项微缺陷要素2. 五项基本条件要素3. 六项困难部位要素4. 六项污染发生源要素5. 七项不要不急品要素6. 六项不安全部位要素四、设备的基本条件和使用条件1. 设备三大基本条件1）清扫点检2）紧固部件3）润滑管理2. 使用条件：1）设计制作2）组装安装3）动作条件4）环境条件5）维持条件五、设备零故障的对策1. 具备基本条件2．严守使用条件.3．使设备恢复正常4．改善设计上的弱点5．提高操作/保全技能现场讨论：设备故障来源于……第五讲精益管理工具： TPM全面认识一、TPM简介1. TPM定义：即全员生产维护（Total Productive Maintenance），是以最大限度地提高设备综合效率为目标，建立贯穿于设备生命周期，含设备的设计、制造、使用、保养等所有部门，从最高领导到一线员工全员参与，开展团队持续改善，推进【全员生产设备维护】的一种管理活动。2．TPM 目标：致力于 OEE 最大化的目标3．TPM起源4．TPM强调五大要素1）OEE 最大化2）设备全寿命期间3）所有部门4）每位员工5）自主小组活动5．TPM管理的发展历程1）事后保全BM2）预防保全PM3）改良保全CM4）保全预防MP5）TPM6．TPM管理的目的1）人的体质改善2）设备的体质改善企业体质之改善二、TPM五大支柱系统架构1．TPM五大支柱1）自主保养2）计划保养3）个别改善4）建立设备初期管理体制5）教育训练2. TPM三化管理1）合理化2）标准化3）系统化三、现代TPM八大支柱（增设3支柱）1．增设3支柱1）事务效益2）安全环境3）质量保全2．TPM八大支柱关系图第六讲设备维护核心： TPM五大支柱一、TPM五大支柱一：自主保养1．自主保养定义2．为何要导入自主保养3．自主保养的重要性4．自主保养七大要点1）设备初期清扫2）发生源和困难处对策3）自主保养（清扫/注油）基准书的制定4）设备总点检5）自主点检6）标准化（品质保全）7）落实自主管理5．自主保养开展内容细项6．自主保养对现场操作人员的益处二、TPM五大支柱二：个别改善1. 个别改善定义2. 如何开展个别改善3. 个别改善的十大步骤1）对象设备、生产线的选定2）组成研究小团队3）对现状损失的调研把握4）完善课题及设定目标5）制定计划草案6）制定现状损失的改善举措7）改善实施8）效果确认9）固化、标准化10）水平开展三、TPM五大支柱三：计划保养1. 计划保养定义2. 计划保养的目的3. 计划保养种类1）定期保养2）预知保养3）事后保养4）改良保养4. 计划保养活动步骤1）第一步：自主保养支援基本构筑，设备评价和现状调查2）第二步：劣化复原和弱点改善3）第三步：情报管理体制的构筑4）第四步：定期保养体制的构筑5）第五步：预知保养体制的构筑6）第六步：计划保养的评价四、TPM五大支柱四：建立设备初期管理体制1. 何谓设备初期管理体制2. 设备初期管理体制的三大目标1）缩短设备开发设计制作时间2）使设备容易制造/容易使用/容易维护3）免保养性/信赖性高五、TPM五大支柱五：教育训练1. 教育训练两个的目标1）提升从业人员及专业保养人员之技能2）实操中能有效减少设备效率的六大损失2. 教育训练的内容1）TPM专业技能类课程培训2）TPM改善活动实操训练第七讲：TPM管理应用实施一、TPM推展组织职责建立引入：全员参与生产保养：设定从高层到基层组织及工作职责1. 最高阶主管：决定方针和目标2. 中阶主管：目标与推行3. 四类基层执行员工及对应职责二、 TPM推展目标1．年度目标：生产设备故障率≦450PPM2．长期目标：产设备零故障、零灾害三、制定年度TPM推展日程案例展示：国际标杆公司推行TPM日程分享四、年度推动方案1．目视化管理推展1）目视化管理方法2）制订,并实施案例展示：工厂设备目视化管理全景图分享2．自主保养推展9大事项1）制定2）自主保养教育训练3）自主保养示范机或示范线的建立4）自主保养活动小组的建立及职责5）自主保养基准书的建立6）自主保养步骤展开的方法7）自主保养作业8）自主保养核查9）自主保养奖惩措施标准表单分享：自主保养活动推展A.《清扫、给油、点检设备基准表》B.《设备异常部位问题提出表》C.《设备保养日点检表》D.《设备异常处理记录表》E.《自主保养稽核表》F.《自主保养小组成员表》G.《自主保养设备保养地图》3．计划保养推展五步1）准备设备现有预防保养系统2）建立设备零件Life Cycle管理制度3）制订并不断完善计划保养标准4）完善计划保养信息系统5）建立计划保养稽核机制标准表单分享：计划保养活动推展H.《设备零配件生命周期统计表》4．设备改善推展1）设备部成立设备改善小组2）建立质量保养机制5．稽核、检讨、评估、奖惩推展工作1）每周 2）每月 3）每季6．奖惩措施培训结束：现场互动交流

• 崔军：高执行力----班组长技能提升特训营: 课程背景：人才是第一资源，人是生产力中最为活跃的因素。生产基层主管，掌控公司近70%的资源（一线员工、厂房、设备等重要资源），是资源效益的直接管控者，对生产运营尤为重要，将严重影响企业运营的经济效益。据权威数据统计，在较多制造型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）15天或以上，制造费用占营收比率20%以上，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标差低下，制造竞争实力低下，基层管理者技能提升，向管理要效益势在必行。班组长带领团队一线生产，是最能最直接听到炮火声的。基层主管班组长能力强，制造关键指标QCDPSM向好，制造竞争力强，中高层领导及工程技术部门将有更充沛的时间精力投入到市场业务及新产品开发中，保障企业可持续发展。基层主管班组长能力弱，生产现场问题不断， QCDPSM关键指标向下，制造竞争力低下，会迫使公司中高层领导和工程技术人员深入到一线现场救火，降维干基层主管的活，严重制约企业后续的发展。制造业有句话：一流企业看基层、二流企业看中层、三流企业看高层！本课程致力于提升基层主管技能，帮扶企业进行人才梯队建设，课程核心内容包括且不限于如下内容：班组长的角色、定位、岗位职责；班组的日常管理（班组目标、日清日毕、异常响应、会议及日报表等）班组长的有效沟通、人际关系、团队激励班组绩效管理压力管理班组骨干及技术工人才培育（骨干技能工的选育用留等）班组团队文化建设（TCC文化圈、员工士气打造等）班组生产现场精益改善（现场5S及精益改善：提质、增效、降本、减库等）课程通过专业知识的讲解、实例的分析、现场互动及结合学员实际工作场景进行教学，致力于基层班组长业务水平、管理能力、沟通能力、异常处理能力提升，达到提升生产经营绩效，提升企业制造竞争力的目的。课程目标：● 明确角色定位，理清岗位职责；解析业务要求，提升管理能力● 解析班组基准，规范班组目标；推行日清日毕，提高运营效益● 认识精益管理，学习精益工具；推行精益改善，实现降本增效● 很抓班组建设，团队人才育成；提升操作技能，提高制造实力● 倡导团队文化，开展团队活动；制定活动目标，提高员工士气● 结合生产实际，提升过程管控；直击现场问题，给出解决方法授课风格：适合性：结合企业实际场景，积极同学员互动，进行答疑解惑实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用创新性：对班组管理现状进行深入探讨，开创新思维，学习管理工具，创造新效益实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自知名企业的成熟案例提炼，经验成熟课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者：班组长、车间主任、生产主管、生产经理等相关管理者授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一天第一讲：班组长定位一、班组长的素质和能力1. 班组长的素质要求2．班组长的能力要求3. 班组长的管理能力要求二、人才的重要性1．何谓人才？2．人才七要素3. 人才与企业4．优秀班组长的价值体现三、班组长现状调查1．班组长工作调查统计2．班组长常见问题：忙、盲、茫3．班组长整体状况——缺乏实战、形色百态四、班组长定位需直面现实1．班组长发展六项思考2．班组长六大技能提升案例分析：生产现场高效运行的本质是什么？对我们班组长的启发是什么？第二讲：班组长角色认知一、班组长角色认知1. 班组长组织中的位置1）纵向：承上启下的角色2）横向：沟通协作的角色3）职能：公司人、机、物是公司重要资源管理者，生产效益目标负责人2. 班组长在组织中的定位1）相对中高层是执行层2）相对基层员工是决策层3）是T型复合性人才3. 班组长三大核心角色1）信息沟通角色2）人际关系角色3）生产管理决策者角色4．班组长的重要职责1）劳务管理2）生产管理3）辅助上级二、班组长的管理角色1. 认识管理1）管理的定义2）管理的目的3）管理的五项基本职能：组织、控制、计划、指导、协调4）平级同事协调的五个关键2. 班组长管理的重要性3. 现场管理的五大要素：人、机、料、法、环4. 班组长工作的8大基本守则案例分析：如何有效主持会议布置工作任务三、班组长的执行角色1. 班组长主要职能是执行2．执行力概述1）执行力的定义2）执行力与战略3）影响执行力的核心要素3．执行力的理解1）从组织角度看执行力2）从个人角度看执行力4．高效执行，贯彻落实1）执行力对管理重要性2）管理干部执行力问题3）个人执行力如何提升4）高效执行力十字法则现场互动：如何提升执行力？第三讲：班组长沟通、人际关系及有效激励一、全面认识沟通1．沟通的定义2. 沟通的重要性3. 沟通技巧1）沟通的三个步骤2）沟通的五字秘诀3）学会沟通让工作更畅通4. 倾听的重要性1）倾听是管理者成功之道2）解读倾听3）管理者常犯的倾听错误5．有效沟通，提高效率1）倾听过程十个要点与三法宝2）问话的两个技巧与三项禁忌3）讲究语词之美四大说话技巧4）说话六原则与说服别人技巧5）自我管理沟通关键是态度6. 如何进行工作沟通1）与上级沟通2）与下属沟通3）与同级沟通案例分析：关于如何消除同下属沟通信息障碍练习二、班组长人际关系1. 了解人性2. 了解员工3. 改善人际关系的基本要诀4. 赢得合作的人际关系1）自我管理2）换位思考3）利他主义至上5. 人际关系的处理能力三、管理激励艺术1. 了解人性2. 了解员工3. 人为什么需求激励4．激励的方式和手段5. 学会激励下属1）设置目标的技巧2）让激励持续下去3）让他感觉到公平4）激励要奖罚得当6. 生产主管常用的激励方法1）口头表彰2）荣誉证书3）物资奖励4）升职加薪5）学习机会6）媒体报道7．有效激励，提高员工士气1）员工离职多给班组带来的影响2）班组长激励下属的作用与理论3）激励下属胡萝卜加大棒九方法4）有效减少员工离职率的十要诀5）班组长核心职能是执行6）有效执行的管理工具现场互动：班组长如何表彰员工？如何运用正向激励与负向激励？第四讲、班组长对下属培育与辅导一、新进员工工作教导1. 角色扮演：新进员工工作教导2. 目前工作教导中常见的问题点3. 工作教导前的四项目准备工作4. 在决定主要步骤时的注意事项5. 主要步骤要点思考的三个方向6. 高效工作教导四步骤具体方法7. 模拟演练：新进员工工作教导二、在职员工培育与辅导，做好员工发展辅导1. 员工成长四阶段班组长不同领导性格2. 培育与辅导不正确与应有的思想观念3. 在职员工需要辅导的重要内容有哪些4. 在职员工培育与辅导常用技巧与方法三·、团队生产主管如何对下属工作教导1．班组长必要的5个条件1）业务的知识2）职责的知识3）教授的技能4）待人的技能5）改善的技能2．工作教导的四个阶段1）第一阶段学习准备2）第二阶段传授工作3）第三阶段试作4）第四阶段考验成效四、培育团队骨干的技巧与方法1. 技能操作工的培育体系建设2. 技能操作工是如何“折腾”培养出来案例分享：新员工三个月从学徒到师傅的华丽转身第五讲：生产现场管理一、班组长现场管理1. 生产现场管理概述2. 生产现场管范围：4MIE3. 班组长的生产管理目标： QCDPMS1）设定质量（Q）目标2）设定成本（C）目标3）设定交期（D）目标4）设定效率（P）目标5）设定安全（S）目标6）设定士气（M）目标二、班组长能力要求1. 掌握业务流程2. 具备专业技能3. 具备管理技能4. 熟练使用管理工具三、班组长的一天管理：班前准备1. 班组长的一天工作概况2. 班前确认1）人员的准备2）机器的准备3）物料的准备4）技术资料的准备5）新产品量产的准备3. 班前会议1）班前会的原则：一个中心、两个基本点、三个进行方法2）班前会8个步骤3）班前会议列队形式4）班前会议7个内容四、班组长的一天管理：班中控制1. 班中控制的原则和方法2. 过程控制的重要性3. 成为一名“三现主义者”工具表单：三现主义判定参考标准表4. 现场的问题及需要进行的指导5. 生产过程控制方法工具分享：4MIE、5W1H6. 过程控制的6个内容重点:PMC生产排产达成率、产品产线良品率状况、生产异常状况的快速处理机制1）进度控制2）质量控制工具表单：质量控制的常用工具表单运用《制程异常联络单PDCS》，有效解决生产制程异常3）人员控制4）设备控制5）安全控制6）环境控制案例分析：生产安全大都来自员工违规作业、无知无畏工具分享：过程控制内容规划表五、班组长的一天管理：班后总结1. 生产结束6个确认2. 收线会议3. 班后总结及交接班管理4. 生产报告与数据整理工具表单：生产日报表、工程品质日报、材料损耗日报第二天第六讲：绩效管理一、企业绩效管理的产生因素1．战略驱动：千斤重担大家挑，人人头上有指标2．绩效管理目标设计 - 战略规划3．绩效管理指标体系设计方法 - 平衡计分卡4．绩效管理关键指标展开参考二、生产部门绩效管理1．管理好4M1E，提升QCDPMS2．生产绩效管理的特征3．生产主管与绩效管理4．生产绩效的影响因素5．生产绩效管理的流程6．生产主管绩效管理常用评价指标7．生产人员绩效管理考核表（参考）8．绩效管理过程辅导的重要性9．绩效考核面谈沟通的意义现场互动：如何做好绩效考核三、绩效管理目标达成的管理工具1．SMART原则2．PDCA管理工具3．目标方针管理工具运用1）目标2）定义3）计算公式4）原因分析及改善实施举措5）目标达成过程管控6）数据来源7）过程控制行动计划案例分析：运用Smart、PDCA工具，分析如何处理呆滞物料，减少库存？第七讲：压力管理一、压力概述1．压力的定义2．四种类型的压力源1）躯体性压力源2）心理性压力源3）社会性压力源4）文化性压力源3．压力（Stress）的表象4．影响压力的因素5．压力与身心健康6．长期忍受精神压力的影响二、压力诊断1．现场互动：一杯水有多重？2．诊断压力的五个小试题诊断压力的五个小试题3．正确地认识压力4．压力管理，可分成三部分1）减少或消除不适当的环境因素2）处理压力所造成的反应3）改变个体自身的弱点案例分享：梳理烦恼事项，等等看还是不是烦恼？5．压力事项发生率统计分析6．消除或减弱压力源三、压力管理方法1．轻重缓急矩阵2．轻重缓急矩阵举例说明3．轻重缓急矩阵象限说明第八讲：团队文化建设管理一、什么是团队？1．Team 团队简介2．团队的定义3．团队的构成要素4．团队行动曲线5．高效团队的八个主要特征1）清晰的目标2）相关的技能3）相互的信任4）可靠的承诺5）良好的沟通6）恰当的领导7）内外的支持8）负责任的自我管理案例分享：雁南飞的启示二、团队中的领导力1．领导的四个层次2．团队领导需要掌握的两种能力1）任务能力2）关系能力3．业务能力和关系能力的提升对工作的影响案例分析：团队领导，把沙变成石头三·、团队管理方法明确管理的职责做好计划懂得授权4．有效沟通5．严明纪律6．果断决策案例分析：用5W2H工具分析今天的特训营学习班组团队文化圈活动班组文化活动工作法则思想上潜藏激情行动上迸发激情交往上保持激情班组文化活动的开展活动立项主题明确开展频率活动组织开展步骤活动经费阶段性的活动建设成果评比先进个人激励机制先进班组集体的激励机制活动看板海报的宣传企业文化持续沉淀案例分享：结合工作场景，帮扶学员构建团队QC圈或IE小组改善活动第九讲：5S现场改善：提升运营效益一、5S概述1. 工厂管理“病症”概述2．不良“病症”现象造成浪费的产生3.什么是“5S”？1）5S是什么？2）5S起源:2S→5S→6S→7S→8S4. 追本溯源：5S与生产现场“人、机、料、法、环”5．5S活动推行的目的6．5S现场改善的实施效果1）提升企业形象2）提升员工归属感3）减少浪费4）安全有保证5）效率的提升6）品质有保障二、整理1. 整理：就是按照标准区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理2. 目的1）腾出空间2）减少误用、误送3）营造清爽工作环境3. 整理的实施要领1）全面检查2）制定“要”和“不要”的判别基准3）将需要的物品的数量降到最低程度4）对可有可无的物品，应坚决处理掉，决不手软5）按基准清除不需要的物品4. 整理的流程教育培训——调查家底——制定标准——集中行动——废物处理——相互检查——日常整理5. 整理的工具：红牌作战6. 梳理物品废弃申请提交及确认流程图示举例：请您把如下东西请出办公室（私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋类……）7．整理的必要性8．整理的步骤1）第一步：明确区分基准（“必要的”和“非必要的”）：A.、应该以”使用频率“为依据，现场只摆放必要的部品，使用频率高得物品B、区分层次基准C、整理的重要性2）第二步：实施区分A、环节一：实施区分，根据标准对整个现场的物品进行“整理”。B、环节二：集中堆放，设立临时暂放区，集中堆放非必需品。C、环节三：统计，根据“非必需品”处理标准填写“非必需品”处置表D、环节四：分类处理，与相关部门共同对非必需品进行处理，并填写《非必需品处置一览表》三、整顿1. 整顿：是将必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识2. 目的1）避免寻找时浪费时间2）物品摆放一目了然3）工作场所整齐、有序3. 整顿的好处1）物品放置标准化，工作现场井然有序；2）减少”寻找“物品时间上的浪费；3）物品差缺和过量一目了然。4. 整顿的步骤1）步骤一：规划放置场所2）步骤二：确定放置方式3）步骤三：标识5. 整顿基本原则1）原则一：规定放置场所（定置）2）原则二：确定放置容量（定数）3）原则三：规定放置方法（定法）4）原则四：遵守保管规则（定规）5. 整顿的标准规范1）区域划线2）考虑安全3）形迹管理4）连接线标识5）高度标准6）颜色管理7）集中放置8）搬运灵活四、清扫1. 清扫：是清除工作场所的脏污，并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽2. 目的1）清扫的过保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境2）减少脏污对品质的影响3）消除微小的缺陷，排除隐患3．清扫的程：清扫→发现不正常→复原改善→成果→喜悦4. 清扫的实施要领1）建立清扫责任区2）执行例行清扫，清理脏污3）调查污染源，予以杜绝和隔离4）建立基准，保持制度化5）寻找污染源，实施改善5. 清扫的步骤1）步骤一：清扫准备A、明确相应区域责任人；B、建立区域“清扫”标准；C、根据《工作区域管理表》对物品实施相应地清扫工作。2）步骤二：实施清扫A、首先，进行基本的打扫工作，让工作环境变得干净整洁；B、其次，对现场的物品进行点检、紧固、润滑；C、最后，规划废弃物放置区，处理“清扫”过程产生的废弃物。步骤三：建立标准和制度A、制作责任区平面图粘贴在现场显眼的位置，并公布“清扫”责任区及责任人。B、逐一建立各个区域的”清扫“标准和点检制度，使”清扫“工作逐步规范有序5. 清扫的意义五、清洁1. 定义：将前面3S的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。2. 目的1）维持前面3S（整理、整顿、清扫）的效果2）实现5S标准化管理3. 清扫的实施六大要领1）落实前面3S工作2）制定目视管理及看板管理的标准3）制订5S实施办法4）制订稽核方法5）制定奖惩制度，强化推行6）高层主管定期巡查，带动全员重视6S活动4. 清扫的检查点1）工作场所是否明亮、整洁，灯光供应充裕吗？2）厂房内是否有固定的用餐、休息、吸烟等场所？3）目视化管理是否做到了“一目了然”？4）是否有部门5S工作计划，是否有检查评比计划？六、素养1. 定义：人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神2. 素养的目的1）培养具有好习惯、遵守规则的员工2）营造团体精神3. 提升素养的方法1）公司层面2）个人层面3）塑造个人行为的价值观A、勒温公式介绍B、佛隆理论介绍4. “素养”的重点1）素养不单是6S之结果，更是企业界各主管其盼的“终极目的”。2）透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯5. 素养的五大检查点1）是否遵守公司着装规定？2）是否遵守公司的规则、规定？3）是否遵守了公司的礼仪？4）是否作到事事有人管，人人都管事？5）是否作到企业是我家，我是家主人？七、安全、士气第十讲：生产现场精益改善：实现降本增效一、精益生产概述1. “精益”释义2．精益生产概念3．精益生产起源二、精益运营1．精益与老婆Lean Production & Lao Po】2. 精益与经营3. 精益与客户4. 精益与公司5. 精益与工厂6. 精益与TPS课堂讨论：精益管理价值无处不在，您心目中的精益管理如何做？三、精益生产五大原则1．价值2．价值流3．流动4．拉动5．尽善尽美案例分析：如何做到尽善尽美，现代先进制造企业如何推进尽善尽美？四、企业推进精益生产可产生的效果1. 减少生产周期时间2. 减少库存3. 提高生产效率4. 减少产品市场缺陷5. 降低废品率6. 提升安全指数7. 降低生产场地面积五、生产现场问题概述1. 何为问题2. 问题的分类3. 问题的类型4. 端正对待问题的态度案例分析：我们对待问题的态度来源于哪里？5. 正确描述问题的习惯工具运用：用5W2H正确描述问题六、制造业面临的问题1. 产能无法满足市场需求2. 无法按时按量交货3. 人员效率低下4. 库存过高，积压资金5. 质量无法满足客户要求6. 生产成本过高问题重复发生，每日忙于救火研发能力不够，量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货七. 全员提案改善管理制度1．认识改善1）何谓改善2）如何理解什么是改善3）改善是为了谁？2. 改善,首先要改变思维1）改善的“三头主义”思想2）20种不良情绪3）10种良好行为3．改善的基本意识1) 成本：金钱、工作时间以及机器的使用上花费最多的工作2) 工作量：工作量最多的工作3) 永续性：需要持续很久的工作4) 人数：有很多员工从事的工作5) 熟练度：把需要高熟练度的人担任的工作, 改由普通的作业人员来担任6) 进度：未能按照预定进行而需要加班的工作7) 工作质量：未能达到所要求质量基准的工作8) 浪费：劳力、材料或时间浪费较多的工作9) 危险性：发生很多灾害的工作，或者容易发生灾害的工作10) 疲劳：肉体上或精神上很容易疲劳的工作11) 环境：在灰尘、噪音、恶臭、气温等恶劣环境下的工作4．全员提案改善管理制度1）标准化《全员提案改善管理制度》文档2）标准化《全员提案改善管理制度》表单改善案例1：产品检测自动化输送管道系统构建实例介绍改善案例2：总装线安灯系统上线案例分享改善案例3：日本人运输鱼提高存活率案例分享及启发八、向国际标杆企业学习精益立项增值改善1．企业为什么要做精益立项改善2．精益立项改善实施大计划3．精益改善如何落地切入4．工厂精益改善如何分析5．工厂精益变革实施绩效目标案例分享：全流程精益改善落地实例介绍培训结束：现场互动交流

• 崔军：高执行力----班组长技能提升特训营: 课程背景：人才是第一资源，人是生产力中最为活跃的因素。生产基层主管，掌控公司近70%的资源（一线员工、厂房、设备等重要资源），是资源效益的直接管控者，对生产运营尤为重要，将严重影响企业运营的经济效益。据权威数据统计，在较多制造型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）15天或以上，制造费用占营收比率20%以上，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标差低下，制造竞争实力低下，基层管理者技能提升，向管理要效益势在必行。班组长带领团队一线生产，是最能最直接听到炮火声的。基层主管班组长能力强，制造关键指标QCDPSM向好，制造竞争力强，中高层领导及工程技术部门将有更充沛的时间精力投入到市场业务及新产品开发中，保障企业可持续发展。基层主管班组长能力弱，生产现场问题不断， QCDPSM关键指标向下，制造竞争力低下，会迫使公司中高层领导和工程技术人员深入到一线现场救火，降维干基层主管的活，严重制约企业后续的发展。制造业有句话：一流企业看基层、二流企业看中层、三流企业看高层！本课程致力于提升基层主管技能，帮扶企业进行人才梯队建设，课程核心内容包括且不限于如下内容：班组长的角色、定位、岗位职责；班组的日常管理（班组目标、日清日毕、异常响应、会议及日报表等）班组长的有效沟通、人际关系、团队激励班组绩效管理压力管理班组骨干及技术工人才培育（骨干技能工的选育用留等）班组团队文化建设（TCC文化圈、员工士气打造等）班组生产现场精益改善（现场5S及精益改善：提质、增效、降本、减库等）课程通过专业知识的讲解、实例的分析、现场互动及结合学员实际工作场景进行教学，致力于基层班组长业务水平、管理能力、沟通能力、异常处理能力提升，达到提升生产经营绩效，提升企业制造竞争力的目的。课程目标：● 明确角色定位，理清岗位职责；解析业务要求，提升管理能力● 解析班组基准，规范班组目标；推行日清日毕，提高运营效益● 认识精益管理，学习精益工具；推行精益改善，实现降本增效● 很抓班组建设，团队人才育成；提升操作技能，提高制造实力● 倡导团队文化，开展团队活动；制定活动目标，提高员工士气● 结合生产实际，提升过程管控；直击现场问题，给出解决方法授课风格：适合性：结合企业实际场景，积极同学员互动，进行答疑解惑实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用创新性：对班组管理现状进行深入探讨，开创新思维，学习管理工具，创造新效益实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自知名企业的成熟案例提炼，经验成熟课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者：班组长、车间主任、生产主管、生产经理等相关管理者授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一天第一讲：班组长定位一、班组长的素质和能力1. 班组长的素质要求2．班组长的能力要求3. 班组长的管理能力要求二、人才的重要性1．何谓人才？2．人才七要素3. 人才与企业4．优秀班组长的价值体现三、班组长现状调查1．班组长工作调查统计2．班组长常见问题：忙、盲、茫3．班组长整体状况——缺乏实战、形色百态四、班组长定位需直面现实1．班组长发展六项思考2．班组长六大技能提升案例分析：生产现场高效运行的本质是什么？对我们班组长的启发是什么？第二讲：班组长角色认知一、班组长角色认知1. 班组长组织中的位置1）纵向：承上启下的角色2）横向：沟通协作的角色3）职能：公司人、机、物是公司重要资源管理者，生产效益目标负责人2. 班组长在组织中的定位1）相对中高层是执行层2）相对基层员工是决策层3）是T型复合性人才3. 班组长三大核心角色1）信息沟通角色2）人际关系角色3）生产管理决策者角色4．班组长的重要职责1）劳务管理2）生产管理3）辅助上级二、班组长的管理角色1. 认识管理1）管理的定义2）管理的目的3）管理的五项基本职能：组织、控制、计划、指导、协调4）平级同事协调的五个关键2. 班组长管理的重要性3. 现场管理的五大要素：人、机、料、法、环4. 班组长工作的8大基本守则案例分析：如何有效主持会议布置工作任务三、班组长的执行角色1. 班组长主要职能是执行2．执行力概述1）执行力的定义2）执行力与战略3）影响执行力的核心要素3．执行力的理解1）从组织角度看执行力2）从个人角度看执行力4．高效执行，贯彻落实1）执行力对管理重要性2）管理干部执行力问题3）个人执行力如何提升4）高效执行力十字法则现场互动：如何提升执行力？第三讲：班组长沟通、人际关系及有效激励一、全面认识沟通1．沟通的定义2. 沟通的重要性3. 沟通技巧1）沟通的三个步骤2）沟通的五字秘诀3）学会沟通让工作更畅通4. 倾听的重要性1）倾听是管理者成功之道2）解读倾听3）管理者常犯的倾听错误5．有效沟通，提高效率1）倾听过程十个要点与三法宝2）问话的两个技巧与三项禁忌3）讲究语词之美四大说话技巧4）说话六原则与说服别人技巧5）自我管理沟通关键是态度6. 如何进行工作沟通1）与上级沟通2）与下属沟通3）与同级沟通案例分析：关于如何消除同下属沟通信息障碍练习二、班组长人际关系1. 了解人性2. 了解员工3. 改善人际关系的基本要诀4. 赢得合作的人际关系1）自我管理2）换位思考3）利他主义至上5. 人际关系的处理能力三、管理激励艺术1. 了解人性2. 了解员工3. 人为什么需求激励4．激励的方式和手段5. 学会激励下属1）设置目标的技巧2）让激励持续下去3）让他感觉到公平4）激励要奖罚得当6. 生产主管常用的激励方法1）口头表彰2）荣誉证书3）物资奖励4）升职加薪5）学习机会6）媒体报道7．有效激励，提高员工士气1）员工离职多给班组带来的影响2）班组长激励下属的作用与理论3）激励下属胡萝卜加大棒九方法4）有效减少员工离职率的十要诀5）班组长核心职能是执行6）有效执行的管理工具现场互动：班组长如何表彰员工？如何运用正向激励与负向激励？第四讲、班组长对下属培育与辅导一、新进员工工作教导1. 角色扮演：新进员工工作教导2. 目前工作教导中常见的问题点3. 工作教导前的四项目准备工作4. 在决定主要步骤时的注意事项5. 主要步骤要点思考的三个方向6. 高效工作教导四步骤具体方法7. 模拟演练：新进员工工作教导二、在职员工培育与辅导，做好员工发展辅导1. 员工成长四阶段班组长不同领导性格2. 培育与辅导不正确与应有的思想观念3. 在职员工需要辅导的重要内容有哪些4. 在职员工培育与辅导常用技巧与方法三·、团队生产主管如何对下属工作教导1．班组长必要的5个条件1）业务的知识2）职责的知识3）教授的技能4）待人的技能5）改善的技能2．工作教导的四个阶段1）第一阶段学习准备2）第二阶段传授工作3）第三阶段试作4）第四阶段考验成效四、培育团队骨干的技巧与方法1. 技能操作工的培育体系建设2. 技能操作工是如何“折腾”培养出来案例分享：新员工三个月从学徒到师傅的华丽转身第五讲：生产现场管理一、班组长现场管理1. 生产现场管理概述2. 生产现场管范围：4MIE3. 班组长的生产管理目标： QCDPMS1）设定质量（Q）目标2）设定成本（C）目标3）设定交期（D）目标4）设定效率（P）目标5）设定安全（S）目标6）设定士气（M）目标二、班组长能力要求1. 掌握业务流程2. 具备专业技能3. 具备管理技能4. 熟练使用管理工具三、班组长的一天管理：班前准备1. 班组长的一天工作概况2. 班前确认1）人员的准备2）机器的准备3）物料的准备4）技术资料的准备5）新产品量产的准备3. 班前会议1）班前会的原则：一个中心、两个基本点、三个进行方法2）班前会8个步骤3）班前会议列队形式4）班前会议7个内容四、班组长的一天管理：班中控制1. 班中控制的原则和方法2. 过程控制的重要性3. 成为一名“三现主义者”工具表单：三现主义判定参考标准表4. 现场的问题及需要进行的指导5. 生产过程控制方法工具分享：4MIE、5W1H6. 过程控制的6个内容重点:PMC生产排产达成率、产品产线良品率状况、生产异常状况的快速处理机制1）进度控制2）质量控制工具表单：质量控制的常用工具表单运用《制程异常联络单PDCS》，有效解决生产制程异常3）人员控制4）设备控制5）安全控制6）环境控制案例分析：生产安全大都来自员工违规作业、无知无畏工具分享：过程控制内容规划表五、班组长的一天管理：班后总结1. 生产结束6个确认2. 收线会议3. 班后总结及交接班管理4. 生产报告与数据整理工具表单：生产日报表、工程品质日报、材料损耗日报第二天第六讲：绩效管理一、企业绩效管理的产生因素1．战略驱动：千斤重担大家挑，人人头上有指标2．绩效管理目标设计 - 战略规划3．绩效管理指标体系设计方法 - 平衡计分卡4．绩效管理关键指标展开参考二、生产部门绩效管理1．管理好4M1E，提升QCDPMS2．生产绩效管理的特征3．生产主管与绩效管理4．生产绩效的影响因素5．生产绩效管理的流程6．生产主管绩效管理常用评价指标7．生产人员绩效管理考核表（参考）8．绩效管理过程辅导的重要性9．绩效考核面谈沟通的意义现场互动：如何做好绩效考核三、绩效管理目标达成的管理工具1．SMART原则2．PDCA管理工具3．目标方针管理工具运用1）目标2）定义3）计算公式4）原因分析及改善实施举措5）目标达成过程管控6）数据来源7）过程控制行动计划案例分析：运用Smart、PDCA工具，分析如何处理呆滞物料，减少库存？第七讲：压力管理一、压力概述1．压力的定义2．四种类型的压力源1）躯体性压力源2）心理性压力源3）社会性压力源4）文化性压力源3．压力（Stress）的表象4．影响压力的因素5．压力与身心健康6．长期忍受精神压力的影响二、压力诊断1．现场互动：一杯水有多重？2．诊断压力的五个小试题诊断压力的五个小试题3．正确地认识压力4．压力管理，可分成三部分1）减少或消除不适当的环境因素2）处理压力所造成的反应3）改变个体自身的弱点案例分享：梳理烦恼事项，等等看还是不是烦恼？5．压力事项发生率统计分析6．消除或减弱压力源三、压力管理方法1．轻重缓急矩阵2．轻重缓急矩阵举例说明3．轻重缓急矩阵象限说明第八讲：团队文化建设管理一、什么是团队？1．Team 团队简介2．团队的定义3．团队的构成要素4．团队行动曲线5．高效团队的八个主要特征1）清晰的目标2）相关的技能3）相互的信任4）可靠的承诺5）良好的沟通6）恰当的领导7）内外的支持8）负责任的自我管理案例分享：雁南飞的启示二、团队中的领导力1．领导的四个层次2．团队领导需要掌握的两种能力1）任务能力2）关系能力3．业务能力和关系能力的提升对工作的影响案例分析：团队领导，把沙变成石头三·、团队管理方法明确管理的职责做好计划懂得授权4．有效沟通5．严明纪律6．果断决策案例分析：用5W2H工具分析今天的特训营学习班组团队文化圈活动班组文化活动工作法则思想上潜藏激情行动上迸发激情交往上保持激情班组文化活动的开展活动立项主题明确开展频率活动组织开展步骤活动经费阶段性的活动建设成果评比先进个人激励机制先进班组集体的激励机制活动看板海报的宣传企业文化持续沉淀案例分享：结合工作场景，帮扶学员构建团队QC圈或IE小组改善活动第九讲：5S现场改善：提升运营效益一、5S概述1. 工厂管理“病症”概述2．不良“病症”现象造成浪费的产生3.什么是“5S”？1）5S是什么？2）5S起源:2S→5S→6S→7S→8S4. 追本溯源：5S与生产现场“人、机、料、法、环”5．5S活动推行的目的6．5S现场改善的实施效果1）提升企业形象2）提升员工归属感3）减少浪费4）安全有保证5）效率的提升6）品质有保障二、整理1. 整理：就是按照标准区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理2. 目的1）腾出空间2）减少误用、误送3）营造清爽工作环境3. 整理的实施要领1）全面检查2）制定“要”和“不要”的判别基准3）将需要的物品的数量降到最低程度4）对可有可无的物品，应坚决处理掉，决不手软5）按基准清除不需要的物品4. 整理的流程教育培训——调查家底——制定标准——集中行动——废物处理——相互检查——日常整理5. 整理的工具：红牌作战6. 梳理物品废弃申请提交及确认流程图示举例：请您把如下东西请出办公室（私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋类……）7．整理的必要性8．整理的步骤1）第一步：明确区分基准（“必要的”和“非必要的”）：A.、应该以”使用频率“为依据，现场只摆放必要的部品，使用频率高得物品B、区分层次基准C、整理的重要性2）第二步：实施区分A、环节一：实施区分，根据标准对整个现场的物品进行“整理”。B、环节二：集中堆放，设立临时暂放区，集中堆放非必需品。C、环节三：统计，根据“非必需品”处理标准填写“非必需品”处置表D、环节四：分类处理，与相关部门共同对非必需品进行处理，并填写《非必需品处置一览表》三、整顿1. 整顿：是将必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识2. 目的1）避免寻找时浪费时间2）物品摆放一目了然3）工作场所整齐、有序3. 整顿的好处1）物品放置标准化，工作现场井然有序；2）减少”寻找“物品时间上的浪费；3）物品差缺和过量一目了然。4. 整顿的步骤1）步骤一：规划放置场所2）步骤二：确定放置方式3）步骤三：标识5. 整顿基本原则1）原则一：规定放置场所（定置）2）原则二：确定放置容量（定数）3）原则三：规定放置方法（定法）4）原则四：遵守保管规则（定规）5. 整顿的标准规范1）区域划线2）考虑安全3）形迹管理4）连接线标识5）高度标准6）颜色管理7）集中放置8）搬运灵活四、清扫1. 清扫：是清除工作场所的脏污，并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽2. 目的1）清扫的过保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境2）减少脏污对品质的影响3）消除微小的缺陷，排除隐患3．清扫的程：清扫→发现不正常→复原改善→成果→喜悦4. 清扫的实施要领1）建立清扫责任区2）执行例行清扫，清理脏污3）调查污染源，予以杜绝和隔离4）建立基准，保持制度化5）寻找污染源，实施改善5. 清扫的步骤1）步骤一：清扫准备A、明确相应区域责任人；B、建立区域“清扫”标准；C、根据《工作区域管理表》对物品实施相应地清扫工作。2）步骤二：实施清扫A、首先，进行基本的打扫工作，让工作环境变得干净整洁；B、其次，对现场的物品进行点检、紧固、润滑；C、最后，规划废弃物放置区，处理“清扫”过程产生的废弃物。步骤三：建立标准和制度A、制作责任区平面图粘贴在现场显眼的位置，并公布“清扫”责任区及责任人。B、逐一建立各个区域的”清扫“标准和点检制度，使”清扫“工作逐步规范有序5. 清扫的意义五、清洁1. 定义：将前面3S的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。2. 目的1）维持前面3S（整理、整顿、清扫）的效果2）实现5S标准化管理3. 清扫的实施六大要领1）落实前面3S工作2）制定目视管理及看板管理的标准3）制订5S实施办法4）制订稽核方法5）制定奖惩制度，强化推行6）高层主管定期巡查，带动全员重视6S活动4. 清扫的检查点1）工作场所是否明亮、整洁，灯光供应充裕吗？2）厂房内是否有固定的用餐、休息、吸烟等场所？3）目视化管理是否做到了“一目了然”？4）是否有部门5S工作计划，是否有检查评比计划？六、素养1. 定义：人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神2. 素养的目的1）培养具有好习惯、遵守规则的员工2）营造团体精神3. 提升素养的方法1）公司层面2）个人层面3）塑造个人行为的价值观A、勒温公式介绍B、佛隆理论介绍4. “素养”的重点1）素养不单是6S之结果，更是企业界各主管其盼的“终极目的”。2）透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯5. 素养的五大检查点1）是否遵守公司着装规定？2）是否遵守公司的规则、规定？3）是否遵守了公司的礼仪？4）是否作到事事有人管，人人都管事？5）是否作到企业是我家，我是家主人？七、安全、士气第十讲：生产现场精益改善：实现降本增效一、精益生产概述1. “精益”释义2．精益生产概念3．精益生产起源二、精益运营1．精益与老婆Lean Production & Lao Po】2. 精益与经营3. 精益与客户4. 精益与公司5. 精益与工厂6. 精益与TPS课堂讨论：精益管理价值无处不在，您心目中的精益管理如何做？三、精益生产五大原则1．价值2．价值流3．流动4．拉动5．尽善尽美案例分析：如何做到尽善尽美，现代先进制造企业如何推进尽善尽美？四、企业推进精益生产可产生的效果1. 减少生产周期时间2. 减少库存3. 提高生产效率4. 减少产品市场缺陷5. 降低废品率6. 提升安全指数7. 降低生产场地面积五、生产现场问题概述1. 何为问题2. 问题的分类3. 问题的类型4. 端正对待问题的态度案例分析：我们对待问题的态度来源于哪里？5. 正确描述问题的习惯工具运用：用5W2H正确描述问题六、制造业面临的问题1. 产能无法满足市场需求2. 无法按时按量交货3. 人员效率低下4. 库存过高，积压资金5. 质量无法满足客户要求6. 生产成本过高问题重复发生，每日忙于救火研发能力不够，量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货七. 全员提案改善管理制度1．认识改善1）何谓改善2）如何理解什么是改善3）改善是为了谁？2. 改善,首先要改变思维1）改善的“三头主义”思想2）20种不良情绪3）10种良好行为3．改善的基本意识1) 成本：金钱、工作时间以及机器的使用上花费最多的工作2) 工作量：工作量最多的工作3) 永续性：需要持续很久的工作4) 人数：有很多员工从事的工作5) 熟练度：把需要高熟练度的人担任的工作, 改由普通的作业人员来担任6) 进度：未能按照预定进行而需要加班的工作7) 工作质量：未能达到所要求质量基准的工作8) 浪费：劳力、材料或时间浪费较多的工作9) 危险性：发生很多灾害的工作，或者容易发生灾害的工作10) 疲劳：肉体上或精神上很容易疲劳的工作11) 环境：在灰尘、噪音、恶臭、气温等恶劣环境下的工作4．全员提案改善管理制度1）标准化《全员提案改善管理制度》文档2）标准化《全员提案改善管理制度》表单改善案例1：产品检测自动化输送管道系统构建实例介绍改善案例2：总装线安灯系统上线案例分享改善案例3：日本人运输鱼提高存活率案例分享及启发八、向国际标杆企业学习精益立项增值改善1．企业为什么要做精益立项改善2．精益立项改善实施大计划3．精益改善如何落地切入4．工厂精益改善如何分析5．工厂精益变革实施绩效目标案例分享：全流程精益改善落地实例介绍培训结束：现场互动交流

崔军：《IE工业工程》

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