崔军：《TCM全面成本管理》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 成本控制

课程编号 : 19145

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适用对象

制造业中基层管理人员（班组长、主任、厂长经理等）；精益工程及经营管理

课程介绍

课程背景：

全面成本管理（Total Cost Management,TCM）是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本构成，以优化成本投入、改进成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。所谓“全面”包括：全员参与、全价值链、全系统性地进行成本管控，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中。

因此，全面成本管理TCM体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。有效实现人的资质提升、设备资质提升、企业体质提升，帮助企业扭转经营劣势，提高企业的获利能力。

本系列课程从精益成本管理概述、精益成本管理方法论、精益成本管理职能、产品生产成本构

成、如何消除浪费降低成本、如何提高效率降低运营成本、如何降低物料成本、如何降低质量成本，以及现场成本改善方法、精益成本管理工具应用、精益绩效管理等方面，系统地分析讲解精益成本管理，推行精益变革改善落地实施。

课程内容结合学员生产现场场景实际，注重学以致用，有效地落。课程有大量的国际知名公司成本管理与改善实例，提供标准化的模板、工具、表单，达到即学、即拿、即用，更好地掌握全面成本管理方法论，提升全面成本管理能力，向管理要效益。实现降本增效、价值开创、企业经营效益最大化。

崔老师有台资、日资、港资、民营及国企工作经验，曾服务过日资胜美达、台资富士康、海尔、美的集团等多家世界500强企业知名公司，从事专业讲师十多年，擅长领域有产品工程技术、生产制造管理、精益生产、智造制造及自动化等方面，致力于为制造型企业赋能服务。

课程效果：

● 效果1：全面剖析生产体系，打造全面成本管理，建设全面成本管理体系

● 效果2：倡导精益成本管理，提倡精益变革改善，制定精益改善活动机制

● 效果3：积极推进成本改善，提升企业经营效益，确定成本管控改善目标

● 效果4：直击现状实质问题，给出系统解决方法，输出问题分析思维导图

● 效果5：树立全新管理思维，积极推进管理变革，给出全员成本改善制度

● 效果6：解析生产现场管理，掌握精益管理工具，全面预防消除成本浪费

● 效果7：掌控产品成本构成，全面推进成本管理，设定成本运营管理目标

● 效果8：合理调配生产资源，提高资源应用效益，制定人效机效坪效目标

● 效果9：培养精益文化基因，提高制造竞争实力，共建精益成本极致理念

授课风格：

适合性：贴近企业实际，结合生产场景，进行互动答疑，提升学员管理技术认知

实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有精益立项改善应用模板，随拿随用

创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：制造业中基层管理人员（班组长、主任、厂长经理等）；精益工程及经营管理

课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲全面策划：企业经营成本管理

一、企业经营管理概述

1. 企业经营的目的

2. 企业获取利润的方式

实现增加利润方式
如何增加经营利润
利润是如何产生的

1）手法1：降低成本

手法2：提高效率

二、企业经营绩效管理

1．为什么要进行绩效管理：战略驱动“千斤重担大家挑，人人头上有指标”

2．绩效管理目标设定：战略承接

3．绩效管理指标体系设计方法：平衡计分卡

4．绩效管理关键指标管理方式：Smart原则

5．绩效管理管控：核心七要素

三、成本管理思维方式

1．成本归零心法

1）成本归零下乘境界：“及时发现问题，及时解决问题，不断降本。”

2）成本归零中乘境界：“一次把事做对，成本最低。”

3）成本归零上乘境界：“选择做对的事，杜绝决策失误成本。”

4）成本归零终极境界：“一切花钱的事，都以赚钱的方式实现。”

2．塑造成本归零价值观

3．打造成本归零方法论

1）成本归零-换思维

2）成本归零-建体系

3）成本归零-变机制

4）成本归零-改习惯

四、成本管理方法论

1．弹性成本

2．成本仪表

3．成本钦差

4．组织瘦身

5．资源挖掘

五、成本管理职能

1．保战略：凭借预算成为战略翻译官

2．够专业：打铁还需自身硬

3．懂业务：业财一体化

4．能赚钱：低调务实创利润

六、成本原价管理模式

1. 原价管理的概念

2．原价管理的三大支柱

1）原价企画

2）原价维持

3）原价改善

3．原价管理的基本流程

案例分享：国际标杆公司事业部KPI绩效管理考核指标实例分析

第二讲内功修炼：精益成本管理

一、价值工程（VE/VA）管理

1. 价值工程定义：V=F/C

2. 价值工程起源

3．价值工程的发展经历的四个阶段

1）降低材料费用

2）改进现有产品

3）新产品的价值工程开创

4）系统的价值工程（含：四新技术）

4．价值工程中相关概念

1）价值

2）产品功能

3）全寿命周期成本

5．提升价值的途径

6．价值工程开创的应用原则

二、VSM价值流管理

1．工厂价值的实现过程

2．工厂的运作本质：价值的流动

3．价值流分析

4．如何绘制价值流程图VSM

5．价值流改善

案例分析：摩托车车架现状价值流程图绘制分析及重要改善举措分享

三、DFX可制造性技术应用

1．什么是DFX可制造性技术

1）面向制造的设计（DFM）

2）面向装配的设计（DFA）

3）面向成本的设计（DFC）

4）面向试验的设计（DFT）

5）面向服务的设计（DFS）

6）面向环境的设计（DFE）

2．设计时间在整个产品开发中的作用

3．应用DFMA缩短了研发周期

4．DFMA目标

5．DFMA效益

6．DFMA线路图

案例分析：精益研发，电动机DFX模块化设计应用的增值改善案例分享

四、精益变革增值改善

1．何谓改善

2. 改善的正确思维

3．改善的基本意识

4．学习标杆企业精益改善文化

1）富士康精益系统：丰田TPS→富士康FPS

2）美的集团精益系统：丹纳赫DBS→美的集团MBS

5．推行《全员提案改善管理制度》降本增效

1）《全员提案改善管理制度》系统文件

2）《全员提案改善报告》季度报告模板

6．精益立项变革改善

1）对标精益标准化体系30条

2）工厂精益变革改善:四阶段法

3）精益变革全流程改善十大要素

4）精益变革立项改善绩效效果

案例分享：精益变革增值改善，全流程价值链分析实现绩效大突破，实操案例分享

第三讲回归原点：消除浪费降低成本

一、资源概述

1．何为资源

2．资源有限，资源价值最大化

3. 珍惜资源，反对浪费

4. 资源合理运用

二、设别浪费

1．认知价值流

1）增值活动

2）辅助活动

3）浪费

2．浪费的三种形态

1）勉强

2）浪费

3）不均衡

3．浪费的表现

1）现象：显性浪费、隐性浪费

2）发生源

三、精益管理五大原则

1．价值

2．价值流

3．流动

4．拉动

5．持续改善

四、精益管理的目的

1. 精益管理的目的：是消除一切浪费，获取最大利润

2．设计工艺革新：降低产品材料成本、作业标准时间

3. 消除一切浪费：工厂八大浪费排除

1）等待浪费

2）搬运浪费

3）库存浪费

4）不良浪费

案例分析：使用胶带替代胶液热压溢胶改善案例分享

5）过量生产的浪费

6）过剩加工的浪费

7）动作的浪费

8）管理的浪费

案例分析：动作经济原则双手反向对称应用案例分享

4．学习标杆企业“生产现场新十大浪费”

5．学习标杆企业“非生产现场新七大浪费”

第四讲掷地有声：降低物料成本

一、生产方式的分类

1．MTS

2．MTO

3．MTA

二、推行精益JIT生产模式拉动问题显现

准时化 JIT应用解读
传统生产方式问题
JIT生产方式效果
实行JIT的必备条件
如何达成JIT生产

三、减少库存浪费降低物料存储成本

1．减少库存的方法

2．库存浪费总结

3．呆滞物料盘活降低仓储物料成本

案例分享：降库存呆滞物料处理案例

四、物料采购成本降低

1．供货商资源整合管理：精简

2．费用性物品料号管理：将有形、无形的费用标准化、系统化管理

3．收货中心“查证”工能建立及完善：费用项目的IQC

4．工程验收功能建立及完善：现场管理、过程管理

5．统购及E-bidding管理：CD

6．废料回收利用及销售处理：集中管理、招投标，公开透明

7．预警机制建立：预估损益作业

8．“提升自制比率” 推动:进行产品的垂直整合，增收零部件的附加价值

9．环保:节能/减排/循环/(绿化)纳入绩效考核

10．直采模式：降本增效

11．供应链金融服务：挖掘供应链增值服务潜力

12．大宗物料期货操作：避免原材料市场波动，依据业界经验进行期货作业管理

13．供应商赋能帮扶管理：提升协作能力，增值利润分享

14．核心供应商建立命运共同体：参股核心供应商，成为利益共同体

15．采购降本目标管理：设定降本目标，为供应商、采购部及公司多方共同目标

案例分享1：部件自制及发外分析

案例分享2：呆滞物料变现率项目展开方法论及其模板

第五讲提效降本：卓越运营提高生产效率

一、生产效率概述

1. 生产效率定义

2. 生产效率的公式计算

3. 工厂两大重要生产效率

1）OPE：工厂整体人员生产效率

2）OEE：工厂整体设备生产效率

二、OPE概述

1. OPE解读：

1）OPE定义：单位时间完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即工厂整体效率.

2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。

3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，

2. OPE时间架构

1）停线损失：稼动效率

2）效率损失：作业效率

3）不良损失：良率

3. OPE的计算： OPE

案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算

三、OEE概述

1. OEE解读：

1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率

2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。

3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。

3．稼动时间的设定

1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数

2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数

3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数

4. OEE时间架构

1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间

2）非计划停机损失：时间稼动率

3）速度损失：性能稼动率

4）不良损失：良率

5. OEE的计算：OEE

6．世界级OEE标准

例题讲解：OEE演算试题分析，OEE 计算

现场互动：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？

第六讲质量免费：质量成本与品质零缺陷

一、质量成本概述

1．质量成本的定义：是企业为了保证和提高产品质量而支出的费用，以及因未达到质量水平而产生的损失之和

2. “矿中黄金”和“水上冰山”

3．质量成本分类

1）显性质量损失

2）隐性质量损失

4．质量成本构成要素

1）预防成本

2）鉴别成本

3）内部损失成本

4）外部损失成本

5）外部质量保证成本

案例分析：各小组结合工作实际，分别举例说明上述五类质量成本要素

5. 质量成本管理的目的

1）评价质量管理体系运行的有效性

2）不断削减质量内部和外部故障损失

3）防止质量过剩所带来的浪费

4）争取第一次把事情做好，质量是免费的

6．质量预防成本与质量总成本的关系

7．质量管理和成本管理的特性

二、推行质量成本管理

1．全面质量成本管理的思路

2．全面质量成本管理三大阶段

1）宣传准备阶段

2）计划实施阶段

3）巩固提高阶段

3．全面质量成本管理六大步骤

4．明晰各部门组织职责

案例分享：你了解产品制造成本及费用的构成吗？可怕的质量成本占制造成本费用的比率

三、品质零缺陷管理

1．零缺陷质量管理概述

1）零缺陷质量管理的起源

2）零缺陷质量管理的定义

3）零缺陷重量管理的精髓理念

“零缺陷之父”：克劳斯比

3．零缺陷质量管理的思想体系

1）一个核心：第一次就把事情做对

2）两个基本点：有用的和可信赖的

3）三个需求

4）四个基本原则

5）五个解决问题的步骤

6）六个变革管理的阶段

7）七个过程管理模块

四、防呆法降低质量成本

1．防错法简介

1）什么是防呆法？

2）为什么关注防呆？

3）如何使您的工作更容易？

4）什么导致缺陷产生？

2．四级防错技术

1）第一级：通过消除来防错

2）第二级：通过错误预防来防错

3）第三级：通过错误检测来防错

4）第四级：通过源头检测缺陷来防错

5）第五级：通过加工后缺陷检测来防错

案例分享：某企业防错案例分享

3．防呆法的十大原理及其应用

1）断根原理及其应用案例

2）保险原理及其应用案例

3）自动原理及其应用案例

4）相符原理及其应用案例

5）顺序原理及其应用案例

6）隔离原理及其应用案例

7）重复原理及其应用案例

8）标示原理及其应用案例

9）警告原理及其应用案例

10）缓和原理及其应用案例

案例分享：DFX可制造性，质量是设计制造出来的，产品设计防呆实例分析

培训结束：现场互动交流

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• 崔军：《KPI绩效管理考核体系》: 课程背景：企业经营管理，核心需要双手齐抓两个问题：现状问题：提质、增效、降本、减库，向管理要效益，解决现状问题，赚当前的钱。发展问题：战略规划、精益运营、做强做大，做时代企业，解决发展问题，赚未来的钱。人才是第一资源，创新是第一动力！无论是现状问题，还是发展问题，关键是团队人才梯队的建设！人是生产力中最为活跃的因素，企业经营所有的问题都是由人产生的，团队人才梯队的建设，对经营管理尤为重要，将严重影响企业运营的经济效益。据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）20天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际。生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力低下，向管理要效益势在必行，公司做好战略规划，制定好KPI体系管理规划，对提升运营效益意义重大。制造业是重资产企业，企业经营管理尤为重要，规范KPI绩效考核体系建设，推行目标管理是企业经营效益提升的有力保障。国际标杆企业华为的战略规划BLM、富士康的三个30%、海尔的5个减半、美的集团的T+3等方面都可以有效落地到目标管理。本课程通过结合企业文化建设、战略规划、战略解码、战略执行、预算管理、经营管理、KPI绩效考核体系规划、目标管理等知识讲解，结合实际工作场景，进行实例分析、现场互动等方式进行教学，开拓管理者视野，解决管理者疑惑，帮扶企业进行人才梯队建设，达到提升生产经营绩效。课程目标：● 建设企业文化，推进企业发展；开展战略规划，首重战略解码● 规范预算管理，推行KPI管理；提升经营管理，落地绩效考核● 明确经营本质，提倡精益管理；提升经营绩效，推行目标管理● 掌控生产实际，提升过程管控；直击问题痛点，给出解决方法● 明晰管理本质，学习管理工具；树立改善意识，提升经营绩效● 团队人才育成，提升生产效率，降低制造成本，提高制造实力授课风格：实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用创新性：对管理现状进行深入探讨，开创新思维，学习新工具，实现现状突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性课程时间：2天，6小时/天课程对象：厂长、经理、总监、副总、总经理授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲审时度势：战略规划一、战略概述1. 何谓战略2．战略的三个关键点1）定位2）取舍3）配称3．战略的5P视角1）计划（Plan）：目标、资源、时间、阶段、产业、技术、组织、人才等。2）定位（Position）：市场定位、消费者定位、价格定位、产品定位等。3）观念（Perspective）：企业战略、业务战略、能力战略等。4）模式（Pattern）：创业期（0-1）、成长期、稳定期、第二次创业、转型期。5）计谋（Ploy）：规模化、成本化、聚焦化。4．战略的特点5．战略分析的工具1）波特五力分析模型——消费者、竞争者、经销商、供应商、同行2）SWOT分析3）PEST分析法4）SCP分析模型5）波士顿矩阵6）许正轻战略六步法7）华为BLM案例分享：国际知名公司每年战略启动会时间？流程？模式二、企业管理的三大形态1．战略管理2. 运营管理3. 项目管理三、战略执行1．关键任务相互依赖关系2．组织目标规划3．年度预算管理4．KPI绩效考核体系规划5．经营绩效管理6．绩效考核案例分享：事业部总经理年度KPI绩效考核体系模板分析第二讲业绩为王：经营管理策划一、经营管理概述1. 经营管理管什么1）取得资源2）分配资源3）运用资源4）评估资源2．什么是资源：包括但不限于时间、人才、技术、资金、土地、厂房、设备、政治、矿产3．企业生产与发展的关键是资源交换竞争能力1）客户2）股东3）供应商4）员工二、经管理念1．管理创新2．杜绝浪费3．现场管理4．预警管理5．量化管理6．闭环管理三、组织职能1．经管组织分工2．经管的基本技能3．经管的职责定位4．经管人员职系财务会计现场工程绩效管理价值工程5）经营管理第三讲效益最大化：精益成本管理一、精益成本管理1. 精益成本管理思维方式1）成本归零心法2）塑造成本归零价值观3）打造成本归零方法论A．成本归零-换思维B．成本归零-建体系C．成本归零-变机制D．成本归零-改习惯2．精益成本管理方法论1）弹性成本2）成本仪表3）成本钦差4）组织瘦身5）资源挖掘二、精益经营管理职能1．保战略：凭借预算成为战略翻译官2．够专业：打铁还需自身硬3．懂业务：财务业务一体化4．能赚钱：低调务实创利润三、卓越精益经营管理蓝图1．资源规划2．经营者主要责任3．五权分立4．赢得策略5．核心经营绩效考核指标第四讲目标管理：KPI绩效考核体系一、KPI绩效考核目标管理设计：战略规划1．企业文化概述1）使命2）愿景3）价值观2．战略复盘3．战略举措4．战略规划预算5．战略承接KPI目标绩效考核体系建立二、KPI绩效考核目标管理方法：平衡积分卡1．财务指标2．客户指标3．内部自我评价4．学习与发展三、KPI指标体系设计原则1．与公司发展战略相结合2．突出重点----放在关键业绩指标上3．与公司业务的管理模式相结合4．与信息化系统的有机结合5．简易性原则四、企业经营管理重要KPI绩效考核指标明细1．营收2．利润3．人均产值4．管理费用5．库存周转率6．产品交付良率7．交货达成率8．新产品开发周期9．生产L.T时长10．采购降本率11．制造费用降低率12．整体生产效率提升率（OPE/OEE）案例分享：国际标杆公司事业部总经理KPI绩效考核指标介绍五、目标管理控制方法1．SMART管理原则介绍2．组织或个人KPI绩效考核目标签订3．制定企业月度经营管理会议机制4．重要经营管理项目目标立项管理1）目的2）目标3）组织及人员职责4）实施举措及时间计划5）沟通及管理机制4．标准化KPI绩效考核目标管理机制1）KPI定义2）KPI目标量化制定3）KPI计算公式制定4）KPI达成度评分机制5）KPI考核数据来源6）KPI走势图分析7）KPI达成改善举措制定案例分享：库存呆滞物料变现率处理实例分析第五讲管理出效益：卓越运营管理模式一、企业管理概述1．企业管理类型1）战略管理2）运营管理3）项目管理案例分享：运营管理及项目管理支撑战略管理实例分析二、卓越运营管理1. 认识工厂运营管理1）工管系统2）生管系统3）品管系统4）经管系统2. 运营管理中的两大问题1）系统流程问题2）组织人才问题3. 卓越运营管理的核心机制1）完善组织架构2）理清工作职责3）找对人放对位4）制度流程建设5）IT信息化固化4. 构建卓越运营管理系统可产生的KPI经营绩效案例分析：10万人的新工厂如何在一个月内全面启动生产实例分析培训结束：现场互动交流

• 崔军：《IE工业工程》: 课程背景：企业经营发展较多会面临如下三大问题：1. 企业现状需求痛点问题：提质、增效、降本、减库等方面需要精益变革，提升制造竞力.2. 企业未来发展规划问题：流程系统优化、数字化转型、智能制造落地，保障可持续发展3. 团队人才梯队建设问题：需要发展需要学习型组织建设，提升管理技术人员专业管理技能模具是企业之母，IE是企业之父。IE四大基本职责是：设计、规划、评估、创新。IE的天职是提升制造竞争力，助力企业做强做大。IE现场改善，可以提升人的资质、设备资质、企业的资质，实现降本增效，保障企业获利能力；IE规划，可以进行流程优化，使企业运营更高效，保障企业可持续发展。没有IE改善就没有精益化，没有精益化就没有数字化；没有数字化就没有智能化，IE不仅是传统企业赢利的利器，更是现代先进制造技术企业发展的基础。在众多IE改善活动的公司，可产生的经济效益：人效OPE提升35%，机效OEE提升30%，坪效单位面积产值提升35%，制造费用下降30%，库存周转率提升50%，安全事故降到零，员工士气大幅度提升。本系列课程从IE体系、IE职责及事务、IE管理工具的应用、国际标杆企业IE现场改善及精益立项改善案例分析等维度进行工业工程讲解。课程内容包括但不限于：基础IE认识、标准时间应用、工厂工时管理、生产线平衡、IE现场改善及精益立项增值改善等。课程紧紧围绕生产现场应用场景，首重学员能学以致用，能接地气有效落地实施。帮到企业通过培训学习，提升IE技术及管理应用能力，向管理要效益，实现降本增效，企业经营效益最大化，为企业经营创造价值。崔老师有富士康、海尔、美的集团等多家世界500强企业，以及日资、港资厂IE部门负责人工作经历，对产品工程、生产制造、工业工程、精益生产、智造制造等方面有较多实操经验，致力于为制造业企业赋能服务，通过培训帮助企业实现：生产人才育成团队建设、企业生产现状问题解决、企业未来生产发展规划等需求，为企业发展开创价值。课程目标：● 学习工业工程体系，提升企业竞争实力● 推行 IE 设计规划，优化企业运营流程● 构建 IE 评估机制，保障企业高效运行● 学习 IE 改善手法，解决生产现场问题● 推动 IE 提案改善，提升企业经营效益● 直击现状实质问题，给出系统解决方法● 树立全新管理思维，积极推进管理变革● 解析生产现场问题，透视真因制定举措● 合理调配生产资源，提高资源应用效益.● 培养精益文化基因，提高制造竞争实力授课风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有精益立项改善应用模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气课程时间：2天，6小时/天课程对象：制造业中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲 IE工业工程：提升企业竞争力一、IE工业工程概述生产系统与工业工程生产系统的结构与运行目标生产现场的常见问题IE工业工程应运而生“IE”概念定义一：IE是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价定义二：IE是以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福案例分享：丰田总裁丰田章男对丰田生产系统(TPS)的解析定义三：综合运用多种现代管理工具和技术，有效配置及合理使用企业资源，进行设计、规划、评估、创新﹐以获取运营系统最优化，企业经济效益最大化一门科学案例分享：富士康大学对工业工程的解读，明细富士康科技集团IE的四大职责IE的重要性美国企业对IE的认识日本企业对IE的认识富士康企业对IE的认识IE的重要性总结举例说明：模具是企业之母，IE是企业之父4．工业工程的基本意识1）成本和效率意识2）问题和改革意识3）工作简化和标准化意识4）全局和整体意识5）以人为中心的意识5.工业工程的四大基本职能1）设计2) 规划3）评估4）创新6.工业工程概述小结1）IE的核心工作不仅仅是降低成本、提高质量和生产率2) 提高生产效率是IE的出发点和并非终点3）IE是综合性的应用知识体系（技术+管理）4）注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一IE是系统集成和优化技术6）IE的不仅面向宏观进行设计规划、也面向微观管理7）IE制定作业标准和劳动定额等举例说明： IE无处不在，IE无所不能二、基础IE（工作研究）概述1．工作研究概念：工作研究是工业工程体系中最重要的基础技术，也称为基础IE。工作研究起源于泰勒提倡的“时间研究”和吉尔布雷斯提出的“动作研究”。2．工作研究的目标：是寻找一种最经济有效、最令人愉快胜任的工作方法与工作时间，以保证人员及物料等资源均能作最有效的运用，从而提高生产力、降低成本、改善工作环境3.工作研究的内容体系1）方法研究a. 程序分析b．操作分析c．动作分析2）时间研究（即：工作测量）4．基层IE在工厂运营中的重要性1）战略与经营规划2）KPI目标体系建设管理3）战略落地重要举措实施评估4）工厂生产工时管理5）工厂运营绩效评估考核第二讲时间研究：认识标准时间标准时间概述1. 标准时间的定义2. 标准时间的分类1）人力操作的标准时间2）机器运作的标准时间3．标准时间构成分析1）主要工作时间2）准备工作实际3）辅助时间4）净时间4. 产品标准时间的作用1）生产工艺技术的持续改进2）产能预算3）产品标准成本核算4）生产绩效评估5．标准时间的测定a. 码表测时b．工作抽样c．预定时间标准d．标准资料法e．IE专家心智时间测定法现场互动：现场心智时间测定实操练习二、产品生产工艺数据库1. 产品生产工艺基础资料构建1）新产品制造承接阶段2）产品量产后设计变更及工艺制程改善阶段2. 标准时间产品生产工艺数据表库上线管理1）IE工程部职责2）生产部门职责3）品保部门职责三、生产工时相关概念及相互计算1.OPE=产出公司时／可用工时2.产出工时=产出良品数x单件产品标准时间3.可用工时=可用时间x可用人数4.平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）5.操作效率=产出良品数／设定产能6.稼动率=投入工时／可用工时7.设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间8.产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率9.总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失10.平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能11.操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失12.稼动损失=未稼动时间x人数。13.投入时间＝可用时间-未稼动时间14.未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间15.投入工时＝投入时间x投入人数第三讲产线工时损失：生产线平衡率一、生产线平衡概述1. 生产线平衡的定义2．生产线平衡的计算3．生产线平衡的理解4．生产线不平衡的影响5．生产线平衡的目的二、生产线平衡的分析1．线平衡率测定的主要步骤2．山积表3．山积表在生产线平衡中的应用4．改善依据5．生产线平衡改善的三个方向6．减少耗时最长工序作业时间的方法7．生产线平衡的注意事项8．作业方法的改善：ECRS原则9．不平衡改善方法案例分享：生产线平衡率提升改善实操案例分析与标准化表单应用第四讲效率至尊：工厂整体生产效率提升一、生产效率概述1. 生产效率定义2．工厂效率重要指标3. 工厂两大重要生产效率1）OPE：工厂整体人员生产效率2）OEE：工厂整体设备生产效率二、OPE概述1. OPE解读：1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. OPE的计算： OPE案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算三、OEE概述1. OEE解读：1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。3．稼动时间的设定1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数4. OEE时间架构1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间2）非计划停机损失：时间稼动率3）速度损失：性能稼动率4）不良损失：良率5. OEE的计算：OEE6. OEE演算案例分析：OEE 计算7．世界级OEE标准案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？第五讲尽善尽美：全员提案改善管理制度一、认识改善1. 何谓改善如何理解什么是改善何谓「提案改善」制度4．如何理解「提案改善」制度5．「提案改善」制度的推进部门二、IE改善的正确思维1.改善是为了谁？1）为了公司？2）为了自己？2.改善要革新思维1）“三头”观念：2）10种良好行为3）20种不良情绪三、基层IE现场改善1．哪些工作需要改善成本：金钱、工作时间以及机器的使用上，花费最多的工作工作量：工作量最多的工作人数：有很多员工从事的工作进度：不能按照预定进行而需要加班的工作质量：难以达到所要求质量基准的工作浪费：劳力、材料或时间浪费较多的工作危险性：容易发生危害的工作8）疲劳：身体或精神上容易疲劳的工作9）环境：灰尘、噪音、温度等恶劣环境下的工作……游戏活动：九点成线，通过游戏活动，我们得到的启发是什么？2．全员提案改善管理制度1）《全员提案改善管理制度》系统文件分享2）《全员提案改善报告》模板3）《全员提案改善发布会》模板案例分享1：应用DFX技术进行电动机驱动总成设计开发案例分享2：电器底盘托架产品模块化案例分享3：产品检测自动化输送管道系统案例分享4：总装线安灯系统案例分享5：双手反向对称操作作业案例分享第六讲创新突破：精益立项增值改善一、增值改善概述1.价值概念：价值工程的价值与商品价值含义不同,其是指作为某种产品 (或作业)的功能与成本的比值,是作为评价事物有效程度的一种尺度2.价值流：价值流指从原材料转变为成品并交付給客戶過程中的全部活动，包括增值和非增值活动3.增值：以客户的立场来看增值的意义，正确的时间、合理的价格、提供符合客户特定的质量要求的产品的能力，包括产品的物理变化、化学变化、功能增加等，即客户愿意付费的作业活动4．非增值1）辅助作业2）浪费：工厂八大浪费介绍A．库存浪费B．搬运浪费C．过量浪费D．过剩浪费E．不良浪费F．动作浪费G．等待浪费H．管理浪费5. 学习标杆企业增值改善1）丰田：非生产现场新七大浪费2）富士康：生产现场新十大浪费二、企业为什么要推进增值改善1.制造业面临的6大问题1）产能无法满足市场需求2）无法按时按量交货3）人员效率低下4）库存过高，积压资金5）质量无法满足客户要求6）生产成本过高2.传统企业推进精益立项增值改善可产生的效果1）减少生产周期时间2）减少库存3）提高生产效率4）减少产品市场缺陷5）降低废品率6）提升安全指数7）降低生产场地面积3．标杆企业精益立项改善文化1）富士康精益改善文化：FPS简介2）美的集团精益改善文化：MBS简介三、开展精益立项增值改善1．对标精益变革增值改善标准化体系30条找差2.精益立项增值改善三大阶段重要标志1）工厂精益变革改善:第一阶段标志2）工厂精益变革改善:第二阶段标志3）工厂精益变革改善:第三阶段标志3.精益立项增值改善模块分类1）DFX：可制造性、模块化设计、通用件等2）自动化：物流、加工、产线、工厂等3）自働化：安灯系统，自动品质保障系统4）质量稳定：品质内建防呆防错，5 Why分析不良TOP 3等5）模块化剥离：KD模组剥离外包6）产线物料稳定：采用双箱制供料作，水蜘蛛配送7）设备稳定：TPM 、快速换模、设备辅助设施二次开发等8）人员稳定：多能工、作业标准化、训练道场、人力蓄水池等9）生产模式：连线、流动、拉动、按节拍生产、前方供料及手边仓等10）工装夹具：LCIA 、物流配送架、定位及加工治具等11）人因工程：工作环境、劳动负荷、动作等级及动作经济原则等12）创新技术或模式等：四新技术、管理模式、生产模式等4．制定精益立项增值改善实现效果目标案例分享：精益立项改善实操案例分享，生产全流程实现绩效突破培训结束：现场互动交流

• 崔军：工厂整体效率提升——TPM管理: 课程背景：TPM全面生产维护目的：是提高设备OEE（工厂设备整体生产效率），以及工厂整体运营效益。设备是工厂重资产资源，在机器换人、智能制造及数字化转型的趋势下，设备的投资效益，关系到企业的制造核心竞争力。据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，工厂整体人力生产效率（OPE）不足50%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）20天或以上，制造费用占营收比率高达20%，企业经营处于微利或亏损边际，企业老板望“利”兴叹！生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力如此低下，向管理要效益势在必行。为此，企业推行《TPM全面生产维护》非常重要。在众多国际化知名公司开展TPM活动中，产生的经济效益可以达到：机效OEE提升30%，人效OPE提升35%，坪效提升50%，制造费用下降30%，安全事故降为零，员工士气大幅度提升，企业经营效益得以改善，获利能力得以提升。本课程深入浅出地讲解：生产效率管理、工厂生产工时管理、设备损失工时分析、TPM五大支柱、SMED快速换线、TPM活动有效推行、国际知名公司推行TPM方法论模板路径。课程结合学员生产实况场景，生产现场中存在的问题进行教学。帮助学员答疑解惑，将所学转化为所用，解决现行工作中的痛点问题，实现价值开创，提升工厂整体生产效率，提升企业制造竞争实力。课程目标：● 认知生产效率管理，树立效率至上理念，理出生产效率提升思维导图● 了解工厂工时管理，树立数据管理意识，梳理生产异常损失工时实况● 直击现状实质问题，给出系统解决方法，探寻设备整体效率低下真因● 学习全面生产维护，开展整体效率提升，制定TPM推行活动组织目标● 明晰精益运营价值，推行TPM持续改善，规划设备全面维护实施方案● 掌控产品生产变异，提升产品质量管控，精准制定质量异常改善策略● 树立创新管理思维，学习四新技术应用，输出技术颠覆突破改善计划● 合理调配生产资源，提高资源应用效益，制定计划物料配送改善方案● 持续推进TPM改善，提升人员管理技能，提高企业资质制造竞争实力课程风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，再改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用创新性：应用四新技术分析，开创新思维，创建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论及改善案例，均来自知名企业的成熟经验提炼课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理人员（总监、经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲回归基本：工厂生产工时管理一、标准时间1.标准时间（S.T）定义2. 标准时间的分类1）人员的标准时间（OST）2）设备的标准时间（MST）3. 作业时间的构成1）有效时间：主要工作时间的净时间2）无效时间：准备时间、辅助时间二、标准时间的重要作用1. 产能预算,合理计划调配人手,有效控制人工成本2. 衡量生产运行效率3. 确定产品的成本,供产品定价参考4. 衡量机器的使用效率.有效协调人力与设备5. 便于生产线现场及工艺流程持续改善6．评估操作者的工作表现 ,提升操作者的工作信心案例分析：分析产品的标准成本构成三、产品标准时间建立方法1. 秒表工时测量法2. MOD法3．模块化作业标准时间数据库查询法4．SONY标准时间核定法现场互动：你是如何测量标准时间的，你还有其它方法吗？四、标准工时的15个相关概念解析1．OPE=产出工时／可用工时2．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间3．可用工时=可用时间x可用人数4．平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）5．操作效率=产出良品数／设定产能6．稼动率=投入工时／可用工时7．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间8．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率9．总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失10．平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能11．操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失12．稼动损失=未稼动时间x人数。13．投入时间＝可用时间-未稼动时间14．未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间15．投入工时＝投入时间x投入人数现场教学：生产线平衡率如何计算？如何进行数据分析？如何改善提升？第二讲效率至上：工厂整体生产效率一、工厂整体生产效率概述1. 生产效率定义2. 生产效率计算3. 工厂整体生产效率内涵1）OPE：整体人员生产效率2）OEE：整体设备生产效率二、OPE概述1. OPE解读：1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即整体工厂效率.2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. OPE的计算：案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算三、OEE概述1. OEE解读：1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。2. OEE应用相关概念解读1）Total operating time:可供工时,其中每台机日可供工时为24hr, 周可供工时为7*24hr2）Up time:处于开机状态的时间3）Down time:处于未开机状态的时间4）Not scheduled:机台未排配时间5）Run:正常生产工时,直接产出产品和创造价值6）Set up:机台开机,调机、换模工时7）ENG:工程验证,包括试模与量试工时等8）Idle:因断料/品质/人力等原因造成损失工时9）Down:机故﹑模故造成损失工时10）Repair:机台维修工时；Maintain:机台保养工时3．稼动时间的设定1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数4. OEE时间架构1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间2）非计划停机损失：时间稼动率3）速度损失：性能稼动率4）不良损失：良率5. OEE的计算： 6. OEE演算案例分析：OEE 计算7．世界级OEE标准案例分析：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？第三讲制造发展趋势：工厂自动化设备一、工厂自动化设备概述1. 自动化设备1）自动化设备定义：通过设备完成产品的加工或检测等单元化作业的工程技术。2）自动化设备6核心要素2. 工厂自动化1）工厂自动化定义：通过设备、设施自动完成产品的加工、检测或运输等作业的工程技术2）工厂自动化8大核心要素3. 智能化工厂1）智能化工厂定义：是基于工厂标准化、精益化、自动化、信息化及数字化集成运用等基础之上，由知识化人才进行操作运营管理的智能高效工厂，包含数据的自动采集，异常自动处理，智能排产及智能物流等全流程控制的硬件软件综合集成。2）智能化工厂16个核心要素A、以安全为前提B、人机作业分离C、设备模块化及小型化、可移动及替换性D、出现异常自动停止E、符合精益原则F、能够处理长短期变异G、设备具备标准接口可进行数据自动采集H、智能高效I、知识型人才J、体现信息化&数字化K、具备可追溯性L、硬件和软件的合理配置M、远程控制N、大数据O、互联集成P、创新、转型、颠覆、引领未来3）智能化工厂实现七大路径A、作业标准化B、运营精益化C、产品模块化D、生产自动化E、管理信息化F、决策数据化G、工厂智能化二、自动化设备投入分析1．自动化建设成本与产量分析：成本投入需求和订单量的盈亏平衡点1）手工生产2）低自动化等级3）高自动化等级2．自动化等级构建的影响分析1）自动化等级构建九大维度分析2）自动化等级建设与成本投资分析三、自动化设备应用分析1. 自动化设备分类1）通用单机2）专用单机3）物流自动化4）模块加工自动化5）装配线体自动化6）智能化工厂2. 自动化设备对人才技能的要求1）领军人才2）核心人才3）专业人才四、自动化设备维保模式分析1. 自动化设备基本维保方式1）一级维保2）二级维保3）三级维保2．自动化设备分级维保模式1）非智能通用设备2）非智能专用设备3）智能通用自动化设备4）智能专用自动化设备3．自动化设备维保职责划分1）设备供应商2）工厂设备人员3）工厂操作人员五、自动化设备TPM的重要性1. 减少设备效率的六大损失1）故障维修损失2）换模与调试损失3）空转与暂停损失4）速度低下损失5）不良与返工损失6）开工不足损失2．提升设备全生命周期效益1）延长设备使用生命周期3．消除设备安全隐患1）设备控制2）安全控制案例分析：冲床快速换模如何做到10分钟以内，或一键切换？第四讲工匠精神：设备零故障思想一、正确认识设备故障1．设备故障的定义：设备机器、部品等丧失规定的功能2．如何理解“故障是人故意引起的障碍”3．零故障的4个基本思考方式1）设备的故障是人为的2）功改变人的思考方式和行动，就能实现设备零故障3）“设备会发生故障”的思考方式→“设备不发生故障”的思考方式4）思考转变为“可以达成零故障”的思考方式4．设备故障的分类1）功能停止型故障2）功能下降型故障二、设备故障来源1．来源于微缺陷→缺陷成长理论2．来源于缺失基本维保需求3．来源于缺失计划维保要求4．异常操作、使用、管理等不当引起三、设备管理不合理的要素1. 五项微缺陷要素2. 五项基本条件要素3. 六项困难部位要素4. 六项污染发生源要素5. 七项不要不急品要素6. 六项不安全部位要素四、设备的基本条件和使用条件1. 设备三大基本条件1）清扫点检2）紧固部件3）润滑管理2. 使用条件：1）设计制作2）组装安装3）动作条件4）环境条件5）维持条件五、设备零故障的对策1. 具备基本条件2．严守使用条件.3．使设备恢复正常4．改善设计上的弱点5．提高操作/保全技能现场讨论：设备故障来源于……第五讲精益管理工具： TPM全面认识一、TPM简介1. TPM定义：即全员生产维护（Total Productive Maintenance），是以最大限度地提高设备综合效率为目标，建立贯穿于设备生命周期，含设备的设计、制造、使用、保养等所有部门，从最高领导到一线员工全员参与，开展团队持续改善，推进【全员生产设备维护】的一种管理活动。2．TPM 目标：致力于 OEE 最大化的目标3．TPM起源4．TPM强调五大要素1）OEE 最大化2）设备全寿命期间3）所有部门4）每位员工5）自主小组活动5．TPM管理的发展历程1）事后保全BM2）预防保全PM3）改良保全CM4）保全预防MP5）TPM6．TPM管理的目的1）人的体质改善2）设备的体质改善企业体质之改善二、TPM五大支柱系统架构1．TPM五大支柱1）自主保养2）计划保养3）个别改善4）建立设备初期管理体制5）教育训练2. TPM三化管理1）合理化2）标准化3）系统化三、现代TPM八大支柱（增设3支柱）1．增设3支柱1）事务效益2）安全环境3）质量保全2．TPM八大支柱关系图第六讲设备维护核心： TPM五大支柱一、TPM五大支柱一：自主保养1．自主保养定义2．为何要导入自主保养3．自主保养的重要性4．自主保养七大要点1）设备初期清扫2）发生源和困难处对策3）自主保养（清扫/注油）基准书的制定4）设备总点检5）自主点检6）标准化（品质保全）7）落实自主管理5．自主保养开展内容细项6．自主保养对现场操作人员的益处二、TPM五大支柱二：个别改善1. 个别改善定义2. 如何开展个别改善3. 个别改善的十大步骤1）对象设备、生产线的选定2）组成研究小团队3）对现状损失的调研把握4）完善课题及设定目标5）制定计划草案6）制定现状损失的改善举措7）改善实施8）效果确认9）固化、标准化10）水平开展三、TPM五大支柱三：计划保养1. 计划保养定义2. 计划保养的目的3. 计划保养种类1）定期保养2）预知保养3）事后保养4）改良保养4. 计划保养活动步骤1）第一步：自主保养支援基本构筑，设备评价和现状调查2）第二步：劣化复原和弱点改善3）第三步：情报管理体制的构筑4）第四步：定期保养体制的构筑5）第五步：预知保养体制的构筑6）第六步：计划保养的评价四、TPM五大支柱四：建立设备初期管理体制1. 何谓设备初期管理体制2. 设备初期管理体制的三大目标1）缩短设备开发设计制作时间2）使设备容易制造/容易使用/容易维护3）免保养性/信赖性高五、TPM五大支柱五：教育训练1. 教育训练两个的目标1）提升从业人员及专业保养人员之技能2）实操中能有效减少设备效率的六大损失2. 教育训练的内容1）TPM专业技能类课程培训2）TPM改善活动实操训练第七讲：TPM管理应用实施一、TPM推展组织职责建立引入：全员参与生产保养：设定从高层到基层组织及工作职责1. 最高阶主管：决定方针和目标2. 中阶主管：目标与推行3. 四类基层执行员工及对应职责二、 TPM推展目标1．年度目标：生产设备故障率≦450PPM2．长期目标：产设备零故障、零灾害三、制定年度TPM推展日程案例展示：国际标杆公司推行TPM日程分享四、年度推动方案1．目视化管理推展1）目视化管理方法2）制订,并实施案例展示：工厂设备目视化管理全景图分享2．自主保养推展9大事项1）制定2）自主保养教育训练3）自主保养示范机或示范线的建立4）自主保养活动小组的建立及职责5）自主保养基准书的建立6）自主保养步骤展开的方法7）自主保养作业8）自主保养核查9）自主保养奖惩措施标准表单分享：自主保养活动推展A.《清扫、给油、点检设备基准表》B.《设备异常部位问题提出表》C.《设备保养日点检表》D.《设备异常处理记录表》E.《自主保养稽核表》F.《自主保养小组成员表》G.《自主保养设备保养地图》3．计划保养推展五步1）准备设备现有预防保养系统2）建立设备零件Life Cycle管理制度3）制订并不断完善计划保养标准4）完善计划保养信息系统5）建立计划保养稽核机制标准表单分享：计划保养活动推展H.《设备零配件生命周期统计表》4．设备改善推展1）设备部成立设备改善小组2）建立质量保养机制5．稽核、检讨、评估、奖惩推展工作1）每周 2）每月 3）每季6．奖惩措施培训结束：现场互动交流

崔军：《TCM全面成本管理》

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