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张国良:卓越绩效管理模式构建

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 17874

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适用对象

总经理、副总经理、总监、人力资源经理、主管和部门经理

课程介绍

课程背景:

随着大数据时代的到来,企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段,发展到了人力资本管理阶段,企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。在众多提高人力资本收益率的方法中,绩效管理是最主要的利器。但是反观企业现有的绩效管理体系现状却不尽人意。经国内一家权威机构调查发现:薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。在调查企业中,绩效考核成功的企业仅占18.50%。缺乏科学性和激励性的绩效管理模式,不但不能发挥员工的工作积极性,反而大大降低了员工对绩效的满意度,成为员工和老板心中永远的“痛”!很多企业都不同程度的面临以下困惑:

  • 本来想通过考核提高员工积极性,然而大家却纷纷抵触;
  • 考核成绩拉不开档次,又成了新的大锅饭;
  • 业务经营部门没少出力,却不如后勤部门考核成绩高; ......

这到底是什么原因?我们应该如何解决这些问题?

课程目标:

本课题重点回答下列问题:

  1、正确认识绩效管理,在理念上找准方向;

  2、对绩效管理工作进行重新定位和区分;

  3、掌握绩效目标设定和达成的有效路径和方法;

  4、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术;

  5、熟悉绩效考核表设计的重点和难点;

  6、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法;

  7、学会以激励为导向的绩效面谈方法。

课程对象:

总经理、副总经理、总监、人力资源经理、主管和部门经理

课程特色:

  1. 系统:课程涵盖了绩效管理中各个重点和难点;
  2. 简单:没有空洞的说教,只有简单的方法;
  3. 易懂:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中,一听就明白;
  4. 实战:实操案例+实操工具,模拟场景即可体验;
  5. 易用:易于复制,立竿见影。

课程时间:

  2天,每天6小时

课程大纲: 

第一单元:绩效管理概念导入
      1、绩效的三笑(企业、干部、员工)

  1. 绩效考核的实质
  2. 绩效考核与绩效管理的区别
  3. 绩效管理是管理者与员工持续沟通工具
  4. 什么是卓越绩效管理
  5. 绩效=能力×意愿×环境
  6. 基于情景领导的绩效管理
  7. 案例讨论:谁的错?
  8. 绩效考核到底是谁的事
  9. 绩效考核的内容
  • KPI(关键绩效指标
  • GS(关键任务指标)
  • KCI(关键努力素质指标)
  1. 工具:绩效矩阵图

       绩效管理分工图

第二单元:绩效目标设定分解

  1. 目标、目的和标准的区别
  2. 目标分类:KPI和GS
  3. 目标设定的SMART原则
  4. 演练:目标设定
  5. KPI指标设计方法
  • 企业级指标提取:彼得·德鲁克战略业务重点法
  • 企业级指标提取:平衡积分卡
  1. 目标——指标如何分解
  • 直接落实
  • 直接分解
  • 价值树分解

  7、演练:价值树分解目标

  8、KPI分解:企业级KPI-部门KPI-岗位KPI

      9、KPI分解的工具:指标矩阵分解法

      10、GS指标的四维成像技术

      11、职能岗位KPI指标提炼

      12、职责分析法提炼KPI三步曲

      13、目标订不准怎么办?

      14、没有历史数据怎么办?

      15、如何让下属主动把目标定的最合适

      16、长周期的目标如何分解到短周期

      17、工具:《绩效指标分解矩阵》

              《德鲁克七大领域》

              《GS指标四维成像表》

              《KPI指标库》

第三单元:绩效合约的设计方法

  1. 定义考核指标
  2. 权重(分值)怎么设计
  3. 目标——指标目标值分解/确定
  4. 制定KPI目标值的基本思路建议
  5. KPI评分办法及标准思路建议
  • 经验法
  • 间隙增加法
  • 正反比例法
  • 难易曲线
  • 扣分法
  1. 明确数据收集要求——8明确
  2. GS考核的设计
  3. GS指标的两大来源
  4. KPI指标与GS指标的异同
  5. GS指标的四维成像技术
  6. 案例:某公司GS指标
  7. 演练:拟定工作计划GS指标
  8. KCI指标的设计
  9. 360度素质评价的具体流程
  10. 绩效考核周期的设定
  • 年考考什么?月考考什么?
  • 长周期与短周期;
  • 不同层次与职能部门的周期;
  • 如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
  1. OKR是不是比KPI更先进
  2. OKR与KPI的区别与联系
  3. OKR与KPI融合运用方法
  4. 演练:设计绩效考核表
  5. 工具:《考核指标8明确表》

        《目标修订卡》

        《绩效考核表》

第四单元:考核过程管理与控制

  1. 管理者是员工绩效伙伴
  2. 绩效辅导的三种形式
  3. 绩效辅导GROW模型
  4. 找准绩效辅导的时机
  5. 绩效辅导的六个步骤
  6. “绩”是管出来的
  7. 绩效过程控制的节点
  8. 绩效过程控制的9大方法
  9. 绩效烧烤会的要点与操作流程
  10. 工具:《报告/检查表》

第五单元:绩效结果的应用方法

  1. 思考:绩效结果是不是只为了发奖金?
  2. 绩效结果应用的“九宫格”
  3. 绩效考核成绩如何分级
  4. 马太效应在考核成绩中的应用
  5. 考核成绩如何与部门、公司挂钩
  6. 考核为什么要二次平衡
  7. 考核硬强制分布的应用方法
  8. 讨论:强制分布时员工轮流坐庄怎么办?
  9. 考核的看板管理
  10. 考核成绩二次平衡
  11. 《绩效进度看板》
  12. 工具:考核成绩二次平衡模板》

                《考核工资挂钩的马太效应换算表》

第六单元:绩效沟通与面谈

  1. 绩效沟通与面谈区别
  2. 绩效面谈的常见误区 
  3. 绩效面谈的基本要求
  4. 绩效面谈的步骤
  5. 案例:失败的绩效面谈
  6. 正面绩效结果反馈的模式 
  7. 负面绩效结果反馈的模式:BEST模式
  8. 如何制定下一步的绩效改善计划
  9. 演练:绩效面谈
  10. 工具:《绩效面谈表》

           《绩效改进计划表》

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课程背景:企业没有目标不能发展,部门没有目标不能前进,个人没有目标无法成功。每个企业、部门、个人每年都会有自己的目标。然而为什么有的公司“一千个人,两千条心”?为什么目标变来变去?为什么计划赶不上变化?为什么下属们对目标不满?如何解决?目标的关键在于完成,没有完成的目标规划得再好也只是纸上谈兵。目标如何管理才能最大程度的达成呢?目标管理课程明确地阐述了什么是目标,如何系统地制定与分解目标,如何跟踪实施目标,如何协助下属达成目标等系统方法和理论。对提升公司的经营绩效、完成预期目标、降低成本、提高员工自我管理能力起到关键作用。课程收益:了解目标管理体系的基本架构; 基本掌握定量与定性目标的设计; 掌握目标达成和控制的方法; 提升目标管理与计划执行的执行能力、克服有关障碍。;学会目标沟通的技巧课程对象:   企业中基层管理人员课时:1天, 6小时课程大纲引言:培训与教育的区别认知篇:管理者的首要任务—目标管理互动游戏:你能做的到吗?案例:拉面师傅的烦恼认知什么是管理和管理者测试:您是一个杰出的经理人吗?案例讨论:唐僧为何什么是项目经理4、管理者的首要任务——目标管理互动游戏:目标是如何达成的5、目标管理与企业经营理念篇:树立正确的目标管理理念什么是目标和目标管理视频案例:李云龙的目标管理目标与任务、目的和标准的区别目标管理的基本原理系统原理控制原理(自我控制)激励原理参与原理 游戏:分苹果目标管理与绩效考核的关系目标的两种形式练习:学会制定两种目标目标管理的六大特征上司和下属共同参与制定下一级的目标必须与高层一致设定的目标必须是符合SMART原则关注结果及时的反馈和辅导以事先设定的目标评价绩效目标管理与PDCA循环“四材管理法”与目标管理哈佛商业案例讨论实践篇:目标的制定、分解与达成目标的制定1、目标制定的三大法则——黄金法则(二八法则)、SMART法则、承诺法则2、目标制定的对象:高层经理、中层经理与员工的责任划分3、目标制定的关键:双向沟通4、如何应对员工的低目标制定企业级的目标:德鲁克的七大领域目标企业在制定目标中常见问题解析目标要可视化目标可视化的注意事项练习:制定公司和部门的目标目标的分解目标分解流程目标分解的步骤目标分解过程中的注意事项实战案例研讨:年度目标全力以赴过于苛刻目标实施与达成目标实施的八大步骤计划的拟定计划拟定的来源计划拟定的方法管理工具:目标管理卡练习:拟定工作计划4、目标实施中的员工辅导现代经理人的定位:仆人、教练与支持者OJT辅导的技巧实战案例研讨辅导行动知易行难6、目标管理中的过程控制目标管理中的过程控制方式目标管理中的节点控制管理工具:《日清表》7、目标管理中的反馈反馈注意事项汉堡包原则BEST原则(四)目标管理的总结、评价、奖惩与改进1、 如何进行目标实施的总结与评价(成果考评)自我总结团队总结团队间互评上级评价2、有效召开总结会议3、结果的运用:有效的目标奖惩4、PDCA循环:制定目标改进计划5、总结:目标管理与学习型组织的愿景目标6、总结:怎样制定奖励有效的目标管理制度和机制
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● 课程背景     ABB公司前总裁巴尼维克曾经说过“一个企业的成功5%在战略,95%在执行”!可见,当企业的战略明确后,企业决胜的关键就是战略的落地和执行。然而,很多企业仅仅重视战略制定的是否科学、合理,而忽视了战略目标的分解、落地和评价,从而是战略成为“空中楼阁”!德鲁克认为,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。所以,必须把战略转化为目标,目标转化为指标,通过目标的实现才能实现组织的战略。    本课程将帮助管理者借助战略解码这一可视化的工具和方法,将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为,将公司战略重点进行清晰地描述,并转化为具体的组织目标,并通过企业MBO(目标管理)体系,从而使战略的实现由偶然变必然。● 课程目标 ◇ 了解战略管理的概念及战略管理的RIDER 模型; ◇ 学会战略澄清与战略解码的步骤与方法; ◇ 学会目标设定与分解的工具与方法; ◇ 掌握目标落实的OGSM-T工具的应用技巧。● 课程目标   课时:1天,6小时● 课程大纲第一部分:跨越从战略到执行的障碍战略究竟是什么——战略的定义战略管理目的:长期竞争优势战略是适应:京东vs苏宁战略得不到落实的五个问题战略管理的RIDER 模型RIDER 模型目的与相关逻辑战略推进中的五大障碍第二部分:战略澄清与战略解码战略澄清实现“一个战略、一个声音,上下同欲”战略澄清:VUCA时代穿越战略迷雾的利器战略澄清与战略解码流程案例:阿里巴巴的“遵义会议”战略澄清会的四个关键点公司战略解码基本流程战略解码:1图1卡1表:战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表财务战略构面描述的是企业的最终目标客户战略构面描述的是客户价值主张10、思考:如何找到客户价值主张11、内部流程的主题和流程12、学习与成长战略构面第三部分:目标的设定与目标的分解从BSC四个维度设定具体指标设计公司的财务指标设计公司的客户指标设计公司的内运营指标设计公司的学习成长指标BSC四类指标的相互驱动关系目标分解的方法:空间分解时间分解空间分解目标方法:价值树分解利用关键价值链进行目标的分解利用流程展开进行目标的分解利用因果图进行目标的分解方法分解工具:《指标分解矩阵》业务部门的KPI与职能部门KPI的差异10、后勤职能部门KPI指标量化方法11、KPI目标设定的五个明确明确指标定义明确考核权重明确目标值明确数据来源明确评分标准第四部分:目标的落地与达成路径目标实施落地工具:OGSM-T工具OGSM-T让目标实现从偶然到必然将KPI目标转化为具体行动计划的四步法头脑风暴鱼骨图分析策略矩阵行动计划表绩效计划的5W2H制定法工具:《绩效计划表》绩效计划的5W2H28问案例:某企业生产部门绩效计划计划的结构化分析:让计划变现实工具:《计划分析表》10、计划实施的监督检查的9种方法11、工具:《计划检查盘点表》与《绩效进度检查表》12、绩效的总结与复盘13、工具:《复盘画布》14、复盘实现PDCA与SDCA的双轮驱动

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