张国良：人力资源通关实战训练营©（中阶课程）

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 17879

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适用对象

课程介绍

【课程背景】

当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求，关键人才复制困难，后备人才梯队建设乏力。而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升，“空降兵”的引进也不能根本上解决公司人才紧缺的困境，诸多的矛盾引发我们思考：　　

深陷KPI和绩效管理中的企业，HR未来的发展道路在哪里？
是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？
如何构建企业的素质模型和任职资格管理体系，实现员工的多通道发展？
如何从根本上解决公司人才“青黄不接”的难题？
如何将胜任素质模型、任职资格标准与人才盘点、人才梯队、员工选拔与激励进行有效的衔接？

【课程收益】

1、掌握人才管理的CARD模型构建方法

2、掌握胜任力素质模型的作用与构建步骤

3、学会用BEI行为事件访谈等方法构建胜任力素质模型

4、熟悉任职资格标准的组成与建立的流程

5、掌握任职资格标准的编制方法与认证方式

6、综合运用素质模型模型与潜力、绩效评估进行关键人才识别

7、学会人才盘点的方法与人才地图的构建

8、掌握人才梯队搭建的方法与操作要点

【课程特点】

本课程为初阶课程的深化课程。初阶课程帮助HR从人事管理（关注事务性工作）到人力资源管理（关注岗位与流程）的华丽转身，中阶课程将帮助HR人员从人力资源管理（关注岗位与流程）到人力资源管理（关注人的素质与能力发展）。

本课程为国内首创，是帮助HR人员实现职业生涯的快速成长的助推器。

【课程流程】

时间安排		主讲板块	备注
第一天	上午9:00-12:00	开启人才管理新模式	课程板块时间进度根据实际授课会稍有变动；课前每家企业带着问题来，授课现场和晚上面对面咨询；课程有严格的培训制度，望学员提前安排好时间
	下午14:00-17:00	人才标准体系——胜任力素质模型
	晚上18:30-20:30	人才标准体系——胜任力素质模型互动咨询
第二天	上午9:00-12:00	人才标准体系——任职资格体系开发
	下午14:00-17:00	人才评价体系——人才评鉴体系甄选
	晚上18:30-20:30	人才盘点体系——关键人才盘点互动咨询
第三天	上午9:00-12:00	人才盘点体系——关键人才盘点
第三天	下午14:00-17:00	人才培养体系——后备人才梯队搭建

【额外赠送】

赠送学员《人力资源管理工具大全》，该大全涉及课程中讲授到的25个工具，该工具书可以作为学员日常HR工作的“词典”，随时翻阅，掌控无忧。

【课程大纲】

第一单元：开启人才管理新模式

案例分析：公司发展的困境
什么是人才管理
人才管理与人力资源管理的区别

人才管理的目标就是提供足够数量的高质量人才
案例工具：如何确定人才数量
案例工具：如何制定公司三年人才战略
工具：人才管理的CARD模型

第二单元：人才标准体系—胜任力素质模型

一、素质的由来与内涵

考考你：哪一个是好司机
讨论：员工绩效决定因素
素质的由来与内涵
案例：医生A和医生B的故事
工具：素质的冰山模型与洋葱模型
讨论：项羽为何败给刘邦
优秀企业素质模型实践：联想与万科
胜任力基本概念与模型

二、胜任力素质模型构建的方法

胜任力建模的方法
BEI行为事件访谈法

专家小组法
问卷调查法

演练：BEI行为事件访谈

胜任力素质模型构建的六大步骤
案例：某公司构建胜任力素质方法
胜任力素质的描述方法

三、胜任力素质模型的应用

1. 基于素质的人才盘点

2. 基于素质的人才甄选

3. 基于素质的员工培养

4. 基于素质的人才梯队建设

5. 案例：某大型公司基于胜任力素质的培训计划

四、工具：

素质标准词典库

2. BEI行为访谈大纲

3. BEI行为访谈表

4. 胜任力重要性调查问卷

5. 胜任力与绩效相关关系调查问卷

第三单元：人才标准体系—任职资格体系开发

一、任职资格与企业发展

任职资格与企业发展
案例：T公司的烦恼
任职资格管理的内涵
任职资格的区分

任职资格与素质模型
任职资格与绩效管理
任职资格与任职条件
任职资格与职称管理

二、任职资格体系设计

任职资格管理理论基础
任职资格设计路径
职业发展通道的构建的三个步骤
案例：华为公司的职业发展通道设计
横向分类——职族、职类划分
纵向分级—任职资格等级标准设计
角色等级定义的参考维度

三、任职资格等级标准设计

1. 任职资格标准的结构

2. 资格标准的设计方法

3. 胜任素质的编写要求

4. 行为标准的设计原则与思路

5. 案例：某公司人力资源人员行为单元

6. 行为标准的设计要点

7. 演练：行为标准的设计

四、任职资格认证与应用管理

1. 任职资格认证的四原则与流程

2. 任职资格标准各模块适用范围

3. 任职资格认证评价方法

4. 案例：任职资格认证360度评价法

5. 能力标准认证通常采用的认证方法

6. 认证等级评定

7. 任职资格管理应用领域

建立职业发展通道
构建人才梯队
员工能力发展
实施有效激励

五、工具：

用鱼骨图设计行为单元
360°评估法
任职资格标准评定表
某公司任职资格标准

第四单元：人才评价体系—人才评鉴体系甄选

人才测评与人才评鉴的区别
人才评鉴的维度
筛选与评估时的工具选择
工具：人才评鉴的工具甄选

如何在选才流程中应用评价体系?
工具：无领导小组的应用
工具：评鉴中心
工具：360度测评

第五单元：人才盘点体系——关键人才盘点

一、人才盘点创造竞争优势

案例：为何成功的中层却变成了失败的高管
突破企业管理的人才困境
人才盘点是培养人才的成功关键
什么是人才盘点
人才盘点的价值（为何盘）
人才盘点的内容(盘什么）
人才盘点的范围（盘什么）
人才盘点的时机（什么时间盘）
人才盘点的方式（怎么盘）

二、人才盘点的组织盘点

伟大的领导，还是伟大的组织
组织盘点的模板
组织氛围的盘点内容
为何测评敬业度而不是满意度
“员工满意度调查”的误区
盖洛普公司的Q12盘点

三、组织盘点的人才盘点

识别组织的关键岗位
关键岗位的评估流程
寻找公司的高潜人才

高绩效员工≠高潜质员工
基于能力、绩效与潜能的高潜力员工评价
识别关键人才

能力识别
绩效识别
潜力识别

2. 工具：潜力提取的五步法

四、绘制组织人才地图

1. 从战略地图到人才地图

2. 案例：GE\HP\Adidas的人才九宫格

3. 案例：联想集团的两会

4. 案例：联想集团的关键人才标准

五、人才盘点的操作方法与步骤

1. 人才盘点的六步流程

2. 准备人才盘点

3. 开好人才盘点会议

4. 其他关键问题

六、工具：

1、关键岗位评估模型

2、能力与绩效九宫格

3、潜力与绩效九宫格

4、基于组织结构拓展型人才地图

第六单元：人才培养体系—后备人才梯队搭建

一、人才梯队保障企业持续竞争力

人才战略的落地措施-人才梯队建设
案例：丰田与吉利集团的人才梯队
国内企业人才梯队建设面临的普遍困境

二、人才梯队建设的方法与步骤

人才梯队建设的“一库四机制”
人才梯队建设的流程
案例：神威药业人才梯队建设流程
人才梯队建设的五大核心任务
入库：人才盘点
后备人才的继任计划-明确继任人
出库：岗位人才的甄选
人才出库选拔机制

三、人才梯队的培养方法

1. 人才梯队培养的六个方法

2. 案例：海尔战略人才的多元化培训方式

3. 不同培训方法的效果比较

4. 工具：人才培养体系的发展阶段模型

5. 案例：中粮集团特色的人才培养方法

6. 人才梯队培养的责任划分

出库认证的操作方法
案例：美的集团人才战略管理机构

四、工具：

1. 人才盘点的FKP模型

2. 入库测评报告

3. 后备人才继任计划表

能力重要性—可塑性矩阵表

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• 张国良：人力资源通关实战训练营©（初阶课程）: 国内首创、独家版权、五年全国见证影响和改变HR从业者职业生涯的一次课程原创研发、千锤百炼、52个实用工具、落地实操、立竿见影！！！人力资源通关实战训练营©（初阶课程）—打通人力资源管理的“任督二脉” 【讲师介绍】张国良管理学硕士实战型人力资源专家清华大学职业经理人训练中心特聘讲师北京大学总裁班特聘讲师第八届中国企业教育百强人力资源专业十佳培训师第十届中国企业教育百强管理技能专业十佳培训师中国人力资源开发研究会人力资源专家中国培训华誉奖中国最受欢迎的培训讲师600强PTT国际认证高级讲师行动成功名师\名仕领袖学院核心讲师CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员《徽商》杂志特邀撰稿人CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授高级人力资源管理师/资深人力资源管理咨询师【授课特点】国内多家大型咨询公司培训导师与咨询师，接近20年企业中高层实战经验,曾经为150多家不同类型的的企业做过诊断与咨询，培训过400多家企业，学员达7万余人，是一个不光有着高度系统理论又能激情四射讲师，更是一个能一针见血又能切实帮助企业解决实际问题的老师，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助，讲授课程赢得了业界良好的口碑和赞誉。张老师既具有咨询师的理性和深度，又具有培训师演讲风采。授课风格是深入浅出，风趣幽默，能将多年的实际管理经验和咨询经验融合于课程内容当中，将枯燥的理论知识与实际案例、互动游戏相结合，使学员在轻松活泼的气氛当中得到学习；授课内容切中要害、可操作性强。【擅长课程】《“赢在绩效”——咨询式卓越绩效管理模式构建》《非人力资源经理的人力资源管理》《高层人力资源管理》《高效培训管理与体系构建》《一体化薪酬设计》《绩效飞轮驱动力—绩效面谈》《目标管理与绩效考核》《年末如何做好绩效考核与关键人才激励务》《如何看人不走眼》《心理学在人力资源管理中的应用》【课程服务客户（举例）】总裁班:清华大学长三角总裁班、北京大学总裁班、武汉大学领导力研修班、浙江大学总裁班、浙江师范大学总裁班制造业：富士康、燕京啤酒、中石油渤海装备、中国造币总公司西安印钞公司、冀东发展集团、山东科瑞石油装备、华润纸业、临沂水利总公司、龙腾照明集团、山东迅力集团、山东新煤机械、山东新光集团、山东东极电源、德州联合石油机械、合肥科振实业通讯行业：四川移动、成都移动、济南电信、青岛移动、淄博移动、滨州电信、晋城移动航空业：山东航空、天津航空、深圳航空、中国国际航空烟草行业：衢州烟草、菏泽烟草、濮阳烟草、唐山烟草房地产业：茂华置业、河北九鼎建筑集团、江苏伟业集团、青岛芭东小镇化工行业：山东玉皇化工、山东洪业化工、山东永新集团、永泰集团、济南甘霖化工、山东裕兴化工、山东银光化工集团、山东恒宇集团、金宇集团、服务业：北京戴维斯物业、香港美易国际、潍坊富华游乐园、新泰青云购物中心、济宁美景服务、玛雅影视、山东海汇电器、青岛圣马龙酒业、青岛交通发展集团银行业：交通银行北京分行、浦发银行北京分行、浦发银行西安分行、民生银行南京分行、中国银行青岛支行、建设银行青岛分行、农行泰安分行、农行济宁分行、农行菏泽分行、德州邮政储蓄银行、农业银行泰安分行、中信银行青岛支行、东营商业银行、秦皇岛商业银行能源行业：甘肃供电公司、青岛供电公司、淮安供电公司、咸阳供电公司、榆次供电公司、山东送变电工程公司、华电集团邹县电厂、中国国电集团石横发电厂、新泰供电公司、东平供电、淄博鑫能能源集团、山东隆源集团、枣矿集团

• 张国良：卓越绩效管理模式构建: 课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。在众多提高人力资本收益率的方法中，绩效管理是最主要的利器。但是反观企业现有的绩效管理体系现状却不尽人意。经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。在调查企业中，绩效考核成功的企业仅占18.50%。缺乏科学性和激励性的绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；业务经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题： 1、正确认识绩效管理，在理念上找准方向； 2、对绩效管理工作进行重新定位和区分； 3、掌握绩效目标设定和达成的有效路径和方法； 4、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术； 5、熟悉绩效考核表设计的重点和难点； 6、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法； 7、学会以激励为导向的绩效面谈方法。课程对象：总经理、副总经理、总监、人力资源经理、主管和部门经理课程特色：系统：课程涵盖了绩效管理中各个重点和难点；简单：没有空洞的说教，只有简单的方法；易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白；实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验;易用：易于复制，立竿见影。课程时间： 2天，每天6小时课程大纲：第一单元：绩效管理概念导入 1、绩效的三笑（企业、干部、员工）绩效考核的实质绩效考核与绩效管理的区别绩效管理是管理者与员工持续沟通工具什么是卓越绩效管理绩效=能力×意愿×环境基于情景领导的绩效管理案例讨论：谁的错？绩效考核到底是谁的事绩效考核的内容KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标）KCI（关键努力素质指标）工具：绩效矩阵图绩效管理分工图第二单元：绩效目标设定分解目标、目的和标准的区别目标分类：KPI和GS目标设定的SMART原则演练：目标设定KPI指标设计方法企业级指标提取：彼得·德鲁克战略业务重点法企业级指标提取：平衡积分卡目标——指标如何分解直接落实直接分解价值树分解 7、演练：价值树分解目标 8、KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI 9、KPI分解的工具：指标矩阵分解法 10、GS指标的四维成像技术 11、职能岗位KPI指标提炼 12、职责分析法提炼KPI三步曲 13、目标订不准怎么办？ 14、没有历史数据怎么办？ 15、如何让下属主动把目标定的最合适 16、长周期的目标如何分解到短周期 17、工具：《绩效指标分解矩阵》《德鲁克七大领域》《GS指标四维成像表》《KPI指标库》第三单元：绩效合约的设计方法定义考核指标权重（分值）怎么设计目标——指标目标值分解/确定制定KPI目标值的基本思路建议KPI评分办法及标准思路建议经验法间隙增加法正反比例法难易曲线扣分法明确数据收集要求——8明确GS考核的设计GS指标的两大来源KPI指标与GS指标的异同GS指标的四维成像技术案例：某公司GS指标演练：拟定工作计划GS指标KCI指标的设计360度素质评价的具体流程绩效考核周期的设定年考考什么？月考考什么？长周期与短周期；不同层次与职能部门的周期；如何设置KPI指标权重——指标的组合方式OKR是不是比KPI更先进OKR与KPI的区别与联系OKR与KPI融合运用方法演练：设计绩效考核表工具：《考核指标8明确表》《目标修订卡》《绩效考核表》第四单元：考核过程管理与控制管理者是员工绩效伙伴绩效辅导的三种形式绩效辅导GROW模型找准绩效辅导的时机绩效辅导的六个步骤“绩”是管出来的绩效过程控制的节点绩效过程控制的9大方法绩效烧烤会的要点与操作流程工具：《报告/检查表》第五单元：绩效结果的应用方法思考：绩效结果是不是只为了发奖金？绩效结果应用的“九宫格”绩效考核成绩如何分级马太效应在考核成绩中的应用考核成绩如何与部门、公司挂钩考核为什么要二次平衡考核硬强制分布的应用方法讨论：强制分布时员工轮流坐庄怎么办？考核的看板管理考核成绩二次平衡《绩效进度看板》工具：《考核成绩二次平衡模板》《考核工资挂钩的马太效应换算表》第六单元：绩效沟通与面谈绩效沟通与面谈区别绩效面谈的常见误区绩效面谈的基本要求绩效面谈的步骤案例：失败的绩效面谈正面绩效结果反馈的模式负面绩效结果反馈的模式：BEST模式如何制定下一步的绩效改善计划演练：绩效面谈工具：《绩效面谈表》《绩效改进计划表》

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