朱跃进：《NPI新产品导入的质量管理》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 17717

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适用对象

有对新产品开发与制造转产或项目管理的实践经验——产品技术经理、质量经理、QE工程师、项目经理、设计工程师、工艺工程师、制

课程介绍

【课程背景】

以OEM/ODM为主的制造业中，NPI（新产品导入）一直以来是充满了困惑和风险的领域，它和通用的项目管理并非等同。现有的项目管理与项目经理的培训和资格往往面向大的工程或IT领域，即使人员接受了相关的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上。还有一些理解的误区，例如NPI就是汽车体系中的APQP，实际上NPI所包含的工作和APQP只是部分重叠，还有很多另外的关键工作。

大部分企业的新产品实际上是被动导入的，NPI规则由大客户来掌握，执行的NPI机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触客户的NPI流程，漏洞频出，导致客户在前期即开始不满。

本课程是专门针对OEM/ODM制造关系中的NPI过程而开设的，目标明确，就是为NPI经理和公司跨部门新产品团队提供指南，所包含的内容不是通用项目管理知识，也不是泛泛而谈，是一套实用性的新品导入的法宝，让企业将涉及开发的产品顺利过渡到稳定的批量生产。

【目标特色】

本课程基于老师在国内外著名外资企业、国内上市民企中10年的新品转产实战经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到，100%实用，这个专门的课程也填补了企业培训的一项空白。培训目标：

n 理解NPI的目的、原理、过程和方法；

n 掌握NPI的知识和技能，能有效开展NPI管理，

n 建立关注下道工序就是客户的观念，一次把产品做对做好；

n 具备应用NPI方法对现有产品和过程实施过程评估的能力，以实现产品和过程的标准化和持续改进。

【培训对象】

有对新产品开发与制造转产或项目管理的实践经验——产品技术经理、质量经理、QE工程师、项目经理、设计工程师、工艺工程师、制造工程师和其他直接参与新产品或新制造过程开发、过程标准化和过程改进的人员。

【课程大纲】

一．NPI(新产品导入)的行业背景

1. NPI的概念由来

2. NPI与OEM/ODM业务关系

3. NPI的产品界定

4. NPI与APQP是一回事吗?

5. NPI只涉及新产品吗?

6.半导体行业的新产品导入的模式

7.电子通讯行业的新产品导入的模式

8.汽车行业的新产品导入的模式

二．NPI过程的定位与构成

1. NPI在组织中的定位与推进方略

2. NPI的几种不同的过程类型

3. NPI过程的关键概念

4. NPI过程中的关键行为

5. NPI几大关键要素--团队,产品策划,时间节点,技术路径, 供应策划,质量控制,风险控制

三．NPI的团队组织

1. NPI经理的角色

2.公司如何从组织上来设置NPI机制

3.跨部门项目团队建设

4.项目团队的执行力是”设计”出来的

5. NPI的误区与灾难大观

6. “灾难”的防止

四．NPI的产品策划

1.新产品的内外部沟通

2.新产品沟通的内容

3.客户质量需求分析

4.产品系统分析

5.制造可行性分析

6. VA/VE(价值分析与价值工程)

五．NPI的时间策划

1.同步工程与公司总体项目路径规划

2.阶段输入输出定义（IPOP）

3.网络计划和甘特图的应用

4.关键时间节点控制与责任规定

六．NPI技术路径

1. 设计规范的明确与横向沟通

2. 如何有效应用QFD？

3. QFD简洁化—产品特性分析与功能界面分析

4. 有效应用DFM的技术方法—田口工程

5. 产品试验与验证规划

七．NPI供应策划

1. 项目物料需求分析

2. 什么是DFSC—产品供应关系前期规划

3. 价值流分析法

4. 关键物料与关键供应商定义

5. 供应能力需求模型

6. 二方供应能力验证的开展与评估

八．项目质量控制

1. 质量人员在新产品诞生过程的角色

2. 质量人员究竟应该怎样介入整个NPI周期

3. 质量人员的关键节点

4. 新产品质量策划与方案展开

5. 产品与工艺间的承接方法

6. 质量验证与确认应如何进行？

7. 当出现前期质量问题的时候如何处理

九．NPI风险控制

1. 风险控制概述

2. 风险控制循环

3. 新产品导入风险分析

4. 为什么质量风险在NPI阶段可以包容其他风险

5. 质量风险与时间风险、供应风险、成本风险的交互关系

6. 质量风险分析工具与管理方案

十．先期产品质量策划APQP与NPI的融合

1. APQP的过程解析

2. APQP的每个要素和NPI行为的对应输出

3. 如何让NPI成为规范的组织行为

4. NPI团队的绩效考核如何设计

5. 绩效考核与NPI要素的结合

6. 利用IT平台的APQP跟进及考核系统

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• 朱跃进：《APQP——先期产品质量策划培训课程大纲》: 【课程背景】透过小组活动和学员亲自参与、案例分析来了解先期产品质量策划 (APQP)、控制计划 (Control Plans).学员除了获得对APQP、Control Plans的理解,使你们能在实施APQP、开发Control Plans的相关工作中应用之外,学员更对如何策划和定义一项质量计划、控制计划方法,以及那些在QS-9000和ISO/TS16949中对组织的应用和质量策划的职责等规定,获得深刻的了解.我们把先期产品的计划作为平台,把工具和计划结合起来.用客户指定的产品作为案例,讲述APQP的过程.使学员对APQP的过程有了第一手的经验.加深学员对课程的理解.【培训目标】实施APQP,从产品的概念开发阶段、立项阶段、样件阶段、小批量阶段到大批量生产,来制定产品先期质量计划,开发新产品;通过实施APQP,使新产品所需的设计更改在早期得到识别,避免晚期更改,以最低的成本及时提供优质产品,满足顾客要求,使顾客满意,按时通过顾客对生产件的批准;同时满足质量体系要求,提高客户的满意度,进而提高公司利润,建立一套完善的适用于每个项目的质量体系,从而促使公司走向成功.【培训对象】有新产品开发、制造过程开发或项目管理的实践经验,略懂汽车行业核心工具的使用要求或质量工程师、SQE和体系推动人员.【课程大纲】一、APQP基础概述;1.项目管理1）项目管理简介2）项目管理与APQP的关系3）项目管理在德国、法国的应用2．APQP产品质量先期策划简介——APQP与PDCA——APQP与五大工具的关系——APQP工具应用与应用流程——贯穿APQP的主线1）产品质量策划定义2） APQP的目标3）APQP之益处4） APQP手册的目的5） AIAG的APQP模式6）APQP和ISO/TS16949二、APQP各阶段说明1、计划和确定项目——原理、意图和关键步骤项目输入1）顾客的呼声 1.1市场研究 1.2保修纪录和质量信息 1.3小组经验——确定顾客要求KANO模型——案例分析：如何进行客户呼声分析2）业务计划/营销策略3）产品/过程基准数据——标杆管理的基础知识——标杆类型——标杆数据的收集4）产品/过程设想——创新思维——创新工具TRIZ简介5）产品可靠性研究6）顾客输入第一阶段计划和确定项目输入案例项目输出7）设计目标8）可靠性和质量目标——可靠性的概念——可靠性的技术要求——可靠性包含的内容（五性）——可靠性目标的制定基准9）初始材料清单——供应商的开发10）初始过程流程图——IE基础程序分析11）产品和过程的特殊性的初始清单——特殊特性概念——特殊特性来源——特殊特性的分级——特殊特性的符号系统——特殊特性和五大工具的关系12）产品保证计划13）管理者支持14）第一阶段计划和确定项目输出案例——第一阶段质量屋：顾客要求——技术要求 2. 产品设计和开发——原理、意图和关键步骤——设计的三个过程：系统设计，参数设计，容差设计设计责任部门输出1）设计失效模式及后果分析(DFMEA)——FMEA的真实应用——FMEA与研发如何有效连接2）可制造性和装配设计——并行工程——DFA面向装配的设计指南——DFA实现的20个原则——防错设计的技术要求——DFM面向制造的设计指南3）设计验证4）设计评审5）样件制造——控制计划6）工程图样(包括数学数据)7）工程规范8）材料规范9）图样和规范的更改APQP小组输出10）新设备\工装和设施需求——设备工装的开发11）产品和过程特殊特性——过程参数的优化DOE——健壮设计（田口法）12）量具/试验设备要求——量具检具的开发13）小组可行性承诺和管理者支持14）第二阶段产品设计和开发案例——第二阶段质量屋：技术要求——技术参数3.0 过程设计和开发——原理、意图和关键步骤1）包装标准和规范——GB/T191包装储运图示标志的介绍2）产品/过程质量体系评审3）过程流程图4）车间平面布置图5）特性矩阵图6）过程失效模式和后果分析(PFMEA)7）试生产控制计划8）过程指导书9）测量系统分析计划10）初始过程能力研究计划11）管理者支持12）第三阶段过程设计和开发输出案例——第三阶段质量屋：技术参数——过程参数 4.0 产品和过程确认——原理、意图和关键步骤1）试生产2）测量系统评价——MSA应该包括7项内容不是仅仅R&R3）初始过程能力研究——初始过程能力研究的步骤——初始过程能力研究的注意事项——PPK参数计算的正确做法4）生产件批准——PPAP与VDA2等的关系——通用公司的GP-9的要求——大众公司的2TP要求5）生产确认试验——确认和验证的区别6）包装评价7）生产控制计划8）质量策划认定和管理者支持9）第四阶段产品和过程确认试生产输出案例——第四阶段质量屋：过程参数——生产参数 5.0 反馈、评定和纠正措施——原理、意图和关键步骤1）减少变差2）顾客满意3）改善交付和服务4）有效的经验总结及最佳实践三．控制计划方法论1、控制计划概论、分类2、控制计划栏目描述3、控制计划的输入文件4、控制计划编制技巧5、控制计划与FMEA的关系6、过程流程图，失效模式分析，控制计划，作业指导书的关系7、控制计划的分发和更新8、反馈、评定和纠正措施阶段工作要求备注说明：质量大师朱兰著名的质量三部曲理论：质量策划，质量控制，质量改进，把质量策划列为质量管理管理非常重要的地位，APQP就是质量策划的具体落实工具。本课程以APQP为主线，课程内容涉及如下的质量工具：——KANO——QFD——DOE(经典，田口)——FMEA——SPC——MSA——TRIZ——DFA/DFM——防错——标杆管理——可靠性——工业工程等同时，涉及德国大众公司，美国通用公司等关于汽车零部件设计的相关内容。

• 朱跃进：《丰田的精益研发管理》: 课程背景：产品不符合市场需求、进度延误、沟通协调困难、产品质量问题，这是企业在推进新产品开发流程时，最常遇到的问题。其原因在于研发团队、产品技术和流程混乱，与顾客的需求脱节。精益研发是解决这些问题的有力工具。丰田既是精益生产的创造者，也是精益研发的创造者。借助这两个重要的工具，其经营和管理团队将丰田打造成日本最成功的企业。课程目的：课程以丰田精益研发为基础，提炼八项精益研发管理原则，结合具体的工具和方法，协助企业建立符合精益思想的新产品开发流程；学习掌握如何将人员、技术和流程很好的整合，以确保新产品的准时投产和契合市场的需求，增加企业的利润和产品竞争力。课程特色：课程从项目实施流程、项目组织和分析工具三个方面来展开，注重内容的深度和力度分析，通过生动、详实的案例与学员共同研讨，使学员掌握精益研发管理的精髓。参加人员：负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师。课程提纲：第一章、为什么要向丰田学习- 丰田的成长 - 扎根全球的丰田生产方式- 丰田的全球化销售业绩 - 丰田的全球化研发体系第二章：工业4.0对研发体系的要求- 工业4.0的产生背景 - 工业4.0的发展阶段- 历次工业革命的影响 - 工业4.0带来的机遇和冲击- 工业4.0对研发体系的要求第三章：精益研发体系：流程第一节：精益研发第一原则：确定由顾客定义价值- 如何定义顾客价值- 丰田案例分析：雷克斯汽车的开发- 在研发过程中持续发现价值- 价值定义的实践方法：影响地图- 分组研讨第二节：精益研发第二原则：开发前期彻底分析各种可选方案- 传统研发流程的特点- 多方案的开发与提出：精益研发的基础- 研讨和整合：开发和提出多重方案的流程支持- 同步工程师：设计与制造的桥梁第三节：精益研发第三原则：用标准化提高柔性和可预测性- 设计标准化：标准化推行体制- 设计标准化：产品、零件构造的标准化- 设计标准化：设计检查清单- 设计标准化：标准件共享- 模块化的设计方法- 面向制造/组装的设计- 思考与分组研讨第四章：精益研发体系：人员第四节：精益研发第四原则：创建项目开发的领导力和团队- 项目领导的类型- 案例：普锐斯的首席工程师- 首席工程师在新产品开发流程中的地位- 首席工程师体制：至始至终领导整个项目开发团队- 新产品开发的项目组织形式- 案例：丰田的矩阵组织- 丰田为何能成功的整合各职能部门和项目团队第五节：精益研发第五原则：为工程师构建塔尖型的知识结构- 北美汽车公司工程师的招聘、录用和培训发展- 丰田工程师的招聘、职业发展- 丰田培养新工程师的手段- 丰田精益产品研发的学习网络- 思考与分组研讨第六节：精益研发第六原则：整合供应商- 案例分析- 供应商管理的价值- 丰田对供应商的分类及管理方式- 视供应商为合作伙伴：各有所得- 丰田外包政策的核心第五章：精益研发体系：工具和技术第七节：精益研发第七原则：看板开发方法- 产品研发中的七大浪费- 看板开发方法的核心实践- 面向制造和装配的设计第八节：精益研发第八原则：可视化的沟通- 首席工程师的概念书：达成一致的文件- 跨功能的作战室- 方针管理：确保员工行动一致，快速响应市场- 解决问题的工具：A3报告- 整合的工具第六章：新产品开发模式简介及比较- PACE：产品及周期优化法- IPD：集成产品开发- SGS（Stage-Gate System）：门径管理系统- PVM（Product Value Management）：产品价值管理- 四种新产品开发管理体系的适用性

• 朱跃进：《VA/VE价值工程分析课程大纲》: 【课程背景】价值工程发展源于美国通用电器(GE)公司的石棉事件，二战期间，美国市场原材料供应十分紧张， GE 急需石棉板，但该产品的货源不稳定，价格昂贵，时任 GE 工程师的 Miles 开始针对这一问题研究材料代用问题，通过对公司使用石棉板的功能进行分析，发现其用途是铺设在给产品喷漆的车间地板上，以避免涂料沾污地板引起火灾，后来，Miles 在市场上找到一种防火纸，这种纸同样可以起到以上作用，并且成本低，容易买到，取得很好的经济效益，这是最早的价值工程应用案例。通过这个改善，Miles 将其推广到企业其它的地方，对产品的功能、费用与价值进行深入的系统研究，提出了功能分析、功能定义、功能评价以及如何区分必要和不必要功能并消除后者的方法，最后形成了以最小成本提供必要功能，获得较大价值的科学方法，1947 年研究成果以”价值分析”发表。美国通用电气公司工程师 L.D.迈尔斯在第二次世界大战后首先提出了购买的不是产品本身而是产品功能的概念，实现了同功能的不同材料之间的代用，进而发展成在保证产品功能前提下降低成本的技术经济分析方法。1947 年他发表了《价值分析》一书，标志这门学科的正式诞生。 1954 年，美国海军应用了这一方法，并改称为价值工程。由于它是节约资源、提高效用、降低成本的有效方法，因而引起了世界各国的普遍重视，50 年代日本和联邦德国学习和引进了这一方法。1965 年前后,日本开始广泛应用。中国于 1979 年引进,现已在机械、电气、化工、纺织、建材、冶金、物资等多种行业中应用。价值工程（ValueEngineering 简称 VE），也称价值分析（Value Analysis，简写 VA），是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动，有些人也称其为功能成本分析。价值工程涉及到价值、功能和寿命周期成本等三个基本要素。价值工程是一门工程技术理论，其基本思想是以最少的费用换取所需要的功能。这门学科以提高工业企业的经济效益为主要目标，以促进老产品的改进和新产品的开发为核心内容。【培训目标】——提升高价值设计或作业的创新能力，增强企业和项目的市场竞争力——运用价值工程方法解决你所在单位的实际问题——深刻理解价值工程的现代科学管理观念与思想——熟练掌握价值工程应用技术的核心和重点——轻松掌握：功能分析与功能评价、创意思考、方案评判、寿命成本分析、方案建议等价值工程应用实用程序与主要技法【课程收益】——使学员掌握价值工程这一套系统的管理技术,——使学员透过机能展开与创意,进而帮助企业开发出降低成本的替代方案,以提高价值和时常竞争力。【培训方式】案例演练通过超越现有习惯思维和管理方法的研讨，给出现有设计或作业流程的替代方案，以增加设计或作业的价值与市场竞争力案例选定 ——结合学员手头工作，采用下列可能的项目：l ——新产品、新工艺、新技术研发与创新计划方案l ——影响企业经营目标较大的专案l ——竞争激烈（如顾客意见大、成本高但利润低、品质差而价格高）的产品设计或改进方案l ——效率不佳，不适应要求的组织、用人方法和规程等资料预备请学员提前准备好专项计划或工作方案，并尽可能提供下列资料：l ——方案相关图解、规范、手册等l ——方案功能的书面资料l ——方案问题或需求的背景及演变l ——方案材料、人工的费用估计资料l ——方案有效年限的估计资料l ——方案相关资料获取的联系方式【课程对象】研发总监、总工程师、研发经理、研发部门主管、产品经理与项目经理、产品企划、营销、技术市场经理、以及相关管理及 PDT 核心工程技术人员【课程内容】第一讲：价值工程学导论一、什么是商品的价值——案例：价值系数计算二、什么是价值工程三、价值工程的五大特征四、价值工程的产生五、价值工程的应用和发展六、价值工程的工作步骤七、价值工程原理第二讲：分析对象选择内容一、选择的一般原则二、选择的角度三、对象选择的定量方法1、百分比法；2、同量纲价值比较法；3、ABC 分析法；4、用户评价法；5、FD法；6、直接打分法；7、逻辑打分法；8、环比确定法；9、最适合区域法；10、马氏基点法；11、王氏推断法。第三讲：功能系统分析一、为什么要进行功能系统分析二、什么是功能分类三、什么是功能定义——功能定义的概念 ·——功能的分类 ·——定义的方法 ——举例四、什么是功能整理——功能系统图五、如何进行功能计量第四讲：功能价值评价一、什么是功能价值评价二、功能评价的目的三、功能评价的步骤——功能的价值分析基本思路四、功能评价上的问题——确定功能评价值的常用方法五、价值系数的计算六、功能的现实成本计算七、功能评价值的计算第五讲：功能开发与规划一、功能分析的内容二、功能分析的作用三、产品的功能规划四、功能规划的制约因素五、功能开发的类型六、功能开发的途径七、功能极限八、功能的平衡第六讲：功能成本分析与核算一、功能成本核算概念二、寿命周期费用的构成三、寿命周期费用的计算方法四、寿命周期费用与功能的关系五、提高价值的途径第七讲：方案的创新一、创造的心理行为过程二、创造力的培养三、创新思维——奥斯本清单法——KJ 法——思维导图法——脑力记录法——迪斯尼创新法——随机激发法四、创新技法——守候观察法（案例分析）——竞争者激发法 (Spark 和奇瑞 QQ) ——类比法——Miller 奔驰法——功能排序法——右脑构图法（案例欣赏）五、创造力开发的氛围和条件六、方案的评价、优选——方案的概略评价、举例——方案的具体化及试验研究 ——方案的详细评价与提案审批第八讲：VE的应用——案例一、制造业中的应用二、采购管理三、功能和周期费用的拓展四、竞争战略与价值工程五、走出理论与实践的误区

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