朱跃进：《QCC品管圈（QC小组）培训》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 17308

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适用对象

企业生产部门中基层管理人员，欲从事生产管理的人员，相关部门人员如品管、仓管等

课程介绍

【培训目的】

本课程将指导学员：

建立起正确的QCC概念,了解QCC导入开展的方法、步骤、流程和基本改善工具

通过QCC活动，全员参与改善，树立正确的QCC理念，从而建立健全完善的QCC持续改善体系

通过QCC活动，提升中基层管理者改善现场、质量、效率、成本等的能力

掌握业务改善中的资源整合与观念革新

通过全员参与，发掘并培养具备良好潜质的优秀骨干人员，促进基层人才培养

【 QCC品管圈培训对象】

企业生产部门中基层管理人员，欲从事生产管理的人员，相关部门人员如品管、仓管等

【课程大纲】

第一章QCC的起源

1．现代工业与质量管理的发展

2．QCC的特征与作用

第二章QCC与PDCA循环

1．PDCA循环的基本模式

2．QCC推行管理体系

3．QCC项目运行12步骤

第三章QCC推行的前期准备

1．QCC推行委员会

2．量化的推行目标

3．策划、培训与宣传

4．QCC活动管理办法

第四章QCC项目运行步骤详解(整个QCC步骤以一个著名企业的实际案例展开)

1．组建QC小组和圈长的特质

2．课题的来源和评价方法（矩阵数据分析法）

案例：评估课题的方法

3．现状调查和相关QC工具（层别法、检查表、柏拉图等）

4．目标设定的依据及SMART原则

5．原因分析和相关QC工具（鱼骨图、散布图等）

案例：具体原因的确定（以企业实际数据进行分析）

6．确定要因的方法

7．拟定对策的工具（系统图、对策评价表）

8．对策实施及效果验证（样本量的确定、假设检验、柏拉图等）

9．制定巩固措施（标准化、趋势图、控制图等）

案例：控制计划和SOP的制定

10．总结与下一步计划

第五章 QCC的评审、发表和激励

1．QCC成果的整理和发布

案例：某著名企业QCC成果发布的流程

2．评审QCC成果的方法

第六章 QCC推行失效的8种模式及预防

1．QCC推行过程中经常出现的失效模式

2．如何预防这些失效模式的发生

第七章卓越工厂持续改善路线图

1．QCC与其他革新工具（5S、TPM、精益生产、六西格玛等）的关系

2．卓越工厂的持续改善之屋

附件：QCC活动推行常用表单和图表

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• 朱跃进：《8D小组解决问题的方法 Eight-Discipline TOPS：Team Oriented Problem Solving》: 【培训目的】所谓8D方法 (eight disciplines)，又称团队导向问题解决步骤，是福特公司处理问题的一种方法。a) 此方式是团队运作导向以事实为基础，避免个人主见的介入，使问题的解决能更具条理。b) 此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。c) 此方式可适用于任何问题，而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。完成本课程后，参加本课程的人员能够：描述8D过程的每一个步骤；作为8D成员有效地参加到工作中去；能够分析8D报告；能够指导相关人员完成8D过程。【培训对象】采购、仓贮、设计、工艺、设备、工装、计量、检验、营销、培训等企业所有过程的中高层管理人员、企业品质管理人员、企业生产管理人员等。【培训课程内容】一、8D 概述——8D：8DISCIPLINES定义——8D的目的——8D 报告必须回答问题——8D 的益处二、8D的本质:问题解决程序——问题的基本概要——掌握问题的要领如何发现浪费——增值与非增值——PDCA 与 CA-PDCA 循环轮及 SDCA应用——8D的职责与目标——8D的应用条件三，8D的过程步骤D0准备8D过程——实施紧急反应措施Emergency Response Actions （ERA）——症状和问题——量化症状的工具：佩恩特图（Paynter) 趋势图柏拉图——D0准备8D过程案例D1成立8D小组——为什么要成立8D小组——确定小组成员时应考虑的问题——成立小组与职责——小组的构成和目标——小组的协作与工作——小组的建设——头脑风暴过程Group Brainstorming——D1 确定小组案例D2 描述问题——发现并收集问题——如何进行问题描述——提问的技术——5W2H的描述问题的方法——5Why找出根本原因——过程流程图(Process Flow Diagram)——因果图(鱼骨头图)——头脑风暴的活动过程和实施规则——二八法则——ABC 分析法——D2 描述问题案例D3 实施临时性遏制措施——为什么要开发ICA——临时遏制措施ICA特点——开发ICA的四个步骤——PDCA——检查表——D3 实施临时性遏制措施案例D4 确定和验证根本原因和遗漏点——为什么定义和验证根本原因——什么是根本原因——8D过程中讨论的不同类型的原因——问题情况的类型——如何确定和评估根本原因——方法与步骤——问题解决工作表——问题描述——比较分析——根本原因推测——控制计划——D4 确定和验证根本原因和遗漏点案例D5为根本原因和遗漏点选择和验证永久性纠正措施——为什么要选择和验证PCA——定义永久纠正措施 (PCA)——用七步做决定过程来选择PCA——重新评估临时措施，如必要重新选择——解释怎样验证 PCA——设计验证计划报告(DVP&R)——管理层承诺执行永久纠正措施——控制计划——D5为根本原因和遗漏点选择和验证永久性纠正措施案例D6执行和证实PCA——为什么执行和证实PCA——计划PCA的执行步骤——问题预防与跟踪——确定障碍和预防措施——确认PCA——D6 实施和确认永久性纠正措施案例D7 防止问题再次发生——为什么要预防问题的再次发生——预防再发生-选择措施——验证措施有效性——领导的责任——D7 防止问题再次发生案例D8 表彰小组和个人的贡献——制定改善成果表——成果汇报——表扬小组和个人的贡献——关闭四、总结——8D教材案例——8D 报告填写提交——8D 过程中常见的问题——8D 各阶段相关表格及实例

• 朱跃进：《六西格玛设计（DFSS）-- IDDOV模式》: 【课程介绍】六西格玛作为一种过程改进方法，一般遵循的是DMAIC思路。其工作重点是有选择地改进过程，克服造成过程失败的根本原因，减少缺陷。但由于内在特性，DMAIC可能在大约5%的过程改进项目中失败。一个比较常见的原因是:过程的状况太糟，已经失去了改进的意义，在这种情况下需要的是一个新过程。还有一种情况，现行过程能力的局限性太大，渐进式变更和改进已不足以再次提升它，所需要的是一个新的过程。这时如果把六西格玛改进方法运用于新产品的引入活动，各种问题就将搅和在一起。想在新产品引入中继续尝试和验证“六西格玛改进”将遭遇两个障碍：第一，没有什么可以度量，因为是“新产品”；第二，在处理问题时往往围绕产品或服务，而不是过程。在这种情况下 “六西格玛改进”就难以满足新的要求，于是“六西格玛设计（Design For Six Sigma ，简称DFSS）”就应运而生。今天六西格玛设计与六西格玛改进并列成为六西格玛管理中的两大方法体系。DFSS系统方法的核心是，在产品的早期开发阶段应用完善的统计工具，从而以大量数据证明预测设计的可实现性和优越性。在产品的早期开发阶段就预测产品或服务在客户处的绩效表现是实现更高客户满意度、更高利润和更大市场占有率的关键。DFSS可以使企业从以下方面获得利润：当产品满足顾客需求，提高了本公司产品在市场的占有率，销售量增加带来利润的增加。产品质量超出了顾客的预期，生产具有魅力质量的产品企业就有提高价格的理由。提价为企业带来利润。六西格玛从客户声音的收集、质量机能展开、健壮设计（参数设计、容差设计）、失效模式与影响分析、可制造性技术等使产品实现了低成本下的高质量，经过参数设计的产品其理论成本必然下降，即原材料等成本下降为企业带来了直接的经济效益。此外高质量意味着产品质量稳定，产品良好的稳定性，也减少了内外质量故障等劣质成本，同时还为企业降低了管理成本。【参加人员】开发设计企业战略决策层，开发/技术总监/经理，品质总监/经理，产品经理，项目经理，研发工程师，设计工程师，六西格玛黑带大师/黑带/绿带，参与产品/服务开发的人员【课程大纲】第零章：六西格玛设计概述第一节：六西格玛概述：——六西格玛产生背景——六西格玛是什么——六西格玛路线图——六西格玛基本概念——六西格玛导入步骤第二节：DFSS介绍：——你在6sigma设计中的角色——哪里需要6sigma设计——IDDOV 方法论——期望是什么第三节：DFSS统计技术基础：——统计学：随机性和规律性——数据收集——数据描述：图和表——数据描述：计算汇总统计量——概率——作出结论：估计——假设检验——变量间关系阶段一：识别机会第一节：VOC：——定义目的——识别顾客，顾客形态及区隔——准备访谈——实施访谈——分析客戶声音——建立行动计划／开展QFD阶段二：定义需求第一节：QFD质量功能展开:——QFD定义——质量屋QOD——QFD实施步骤——QFD案例第二节：设计DFMEA：——来由——实施步骤阶段三：开发概念第一节：Minitab软件：——使用介绍第二节：设计策略分析：——项目计划——差距分析——风险管理第三节：概念规划：----创意产生----头脑风暴技术----TRIZ技术----概念设计考虑面----Pugh普式矩阵----练习阶段四：设计优化第一节：数据和图形分析：----识别数据类别----描述数据形状----分析集中趋势----分析精密度----掌握简单图形分析方法第二节：MSA测量系统分析：----测量系统介绍----准确性与精确性----连续数据量具重复性和再现性----MSA模拟练习第三节：假设检验：----总体和样本及其分布----中心极限定理----假设检验的步骤----Alpha (a) 和 Beta (b) 风险----计算样本数量----使用t检验来比较两个平均值第四节：方差分析：----方差分析定义----F-分布----图形的，统计的和诊断的技术----拟合与残差----Epsilon 平方(实际应用)----检验的样本大小和功效第五节：相关&回归：----相关----回归第六节：DOE试验设计介绍：----DOE定义----有效设计实验的障碍----执行策略：DOE计划----因子选择----响应变量选择----实验设计选择----实施实验第七节：2K全因子试验设计：----2KDOE定义----2KDOE实施步骤----分析----课堂练习第八节：2K全因子模拟试验：----试验计划编制----模拟试验----比赛第九节：过程能力分析：----基础----定义----原则----精确性和准确性----偏移----流程能力和检查----计算流程能力----标准正态转换----使用Z 计算流程能力----练习----使用 Minitab 计算流程能力分析----流程能力案例----连续数据----属性数据第十节：公差设计分析：----最坏状况分析方法----和的平方根分析方法----蒙特卡罗分析方法第十一节：敏感度设计分析：----KPIV辨识----敏感度分析第十二节：可靠性设计分析：----可靠性定义----可靠性测量指标----两类可靠性测试技术----浴盆曲线----韦伯分布----系统可靠性-串联系统----系统可靠性-并联系统----系统可靠性-冗余系统阶段五：验证实施第一节：验证性测试：----定义----直方图----控制图----过程能力----置信区间第二节：控制计划：----编制控制计划的要素----如何制定控制计划----谁能帮助制定控制计划----如何维护和更新控制计划----案例第三节：SPC统计过程控制：----定义----控制原理----控制图组成----离散SPC----连续SPC----判断规则第四节：防错：----如何获得永久的改变----防误措施的本质和原则----过失，错误和缺陷的区别----防误措施装置----防误措施实例----当不能采用防误措施时，简单化----通过防误措施实施改善的原则第五节：DFSS流程总结：----步骤----主要关注点第六节：DFSS案例研究

• 朱跃进：《六西格玛项目管理》课程大纲: 【课程大纲】第一部分：六西格玛项目管理基础第一章：六西格玛流程管理——以流程为重——流程的定义——Six Sigma的焦点——流程改进:寻找解决方案 ——流程设计/再设计:重新构建更好的业务——流程管理:六西格玛领导的基础设施第二章：六西格玛管理组织结构与职责——六西格玛管理组织结构与主要角色——六西格玛基础结构——六西格玛角色及职责——六西格玛推行步骤——具体实施步骤——绿带培训流程——带培训流程——黑带培训计划第三章：DMAIC 方法论——六西格玛（DMAIC)项目实施步骤——应用统计学解决问题——DMAIC 12步——六西格玛设计DFSS——DMAIC案例分析第二部分：制定六西格玛项目计划第一章：问题综述——问题现状描述（问题现状描述时应注意的问题）——问题影响描述——改善目标陈述——项目范围确定第二章：确定项目的收益——组织业绩的综合评估——平衡积分卡——财务业绩——组织内部流程——客户满意/忠诚度——学习能力——六西格玛项目收益预算例——六西格玛项目的业绩评估——六西格玛项目收益预算例第三章：制作项目计划书——项目计划书一般内容——项目计划工作表——项目计划工作表应用案例——六西格玛项目计划书格式——六西格玛项目计划实例

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