课程背景
当前国家正处于全面深化改革、结构调整、产业转型的社会发展时期。央企、国企作为国有资产的运行主体，必须要提高企业的运行效率，整合资源，面对市场化加强企业的竞争能力的发展，深刻了解学习国企混改的相关政策，辩证面对改革的核心，又要客观的接受现状。充分发挥国企的自身优势，进行创新融合，通过并购重塑企业价值。随着中国产业升级转型，产业集聚效应凸显，企业已经进入并购重组时代，你是否想知道：
- 企业的并购的时机
- 并购要经过哪些程序？
- 如何制定并购战略？如何寻找目标企业？
- 如何设计并购交易结构？
- 如何进行并购后的价值重塑
授课时长 1天
课程收益
- 全面了解企业成长的逻辑
- 全面掌握企业并购的程序
- 全面掌握并购的交易结构模式、以及如何选择
- 全面掌握价值重塑方法
- 全面了解并购后的冲突处理方法
课程对象：董事长、公司股东、总裁/总经理、董事会秘书、首席财务官/财务总监、财务经理、HR、企业中高层等
课程特色
独特的讲课技能和风格：理论案例化、案例故事化、故事情节化、情节实战化； 对课件及案例进行精心设计，逻辑严密，构思巧妙，把法律知识融入到生活社会现象；讲课风格生动风趣，寓教于乐；充分调动学员的积极参与互动、现场理解感悟，课堂气氛轻松活泼，摆脱了纯讲理论的刻板模式，取得了较好的效果。
课程大纲
企业为何进行并购？
- 基于战略的发展
- 横向并购：聚焦行业，扩大规模
- 纵向并购：上下游整合，提升产业竞争力
- 混合并购：多元化经营，降低产业风险
- 基于产业生命周期的推动
- 产业周期特点
- 产业的发展趋势
- 技术对产业的推动
- 产融结合的应用
- 基于企业生命周期的发展
- 企业生命周期的特点
- 企业发展必须跨越的二个冲突
- 企业发展必须解决的核心问题
- 基于企业商业模式的运营
- 基于资本
- 基于人才
- 基于市场
- 基于品牌
- 基于资产
- 基于技术
小组互动：目前战略？我们资源？匹配性？
不谋全局者，不足以谋一域—并购流程与准备
- 并购后的排异反应有哪些？
- 权益类冲突
- 文化类冲突
- 战略类冲突
- 组织类冲突
- 财务类冲突
- 以终为始，确认并购目标—并购前的准备
- 目标市场的重新定义
- 制定并购战略
- 目标搜索
- 尽职调查
小组互动：如何尽调？
运筹帷幄，步步为营---设计交易结构
- 法律
- 法律环境（商法、公司法、会计法、税法、反垄断法等）
- 不同并购方式的法律条件
- 企业内部法律（如公司章程等）
- 财务
- 目标企业财务（资产、负债、税项、现金流量等）
- 并购活动本身的财务（价格、支付方式，融资方式、规模、成本等）
- 目标企业财务组织、管理环境及风险控制
- 组织与人员
- 业务与组织架构：关键业务、关键流程、组织结构
- 岗位与人员结构：关键岗位、人员结构、重点人员
- 市场网络：营销网、信息网、客户群
- 特殊资源：专有技术，独特的自然资源、政府支持
- 环境：股东结构、治理环境、债权人、关联企业、银行
小组互动：并购前工作规划？
价值为先，求同存异----并购后的管理
- 并购后如何建立合规的治理结构？
- 公司法对有限公司的治理要求
- 有限公司公司治理的结构
- 股东会的运行
- 股东结构的设计
- 股东会的权利与义务
- 互动：组建公司，股权结构设计
- 董事会的运作
- 组织结构
- 议事内容/职权
- 会议制度
- 议事程序及决议的形成
- 决议的执行和反馈
- 监事会的运作
- 监事会监督的特点
- 监事会监督的方式
- 监事会工作原则
- 监事会的职权
- 监事会的组织构成和会议制度
- 监事会制度运行的三大基本要素
小组互动：如何运用三会进行管控？
- 如何进行并购后的战略制定？
- 战略制定的环境
- 宏观
- 中观
- 微观
- 基于资产经营与扩张的战略
- 资产结构与分类
- 资产经营的内容
- 资产扩张的形式
- 基于投融资的战略
- 行业投资机会的把握
- 融资的模式
- 退出机制
- 并购后如何建立匹配战略的组织？
- 业务流程的优化
- 组织结构的适配
- 组织效率的核心
- 岗位价值的评估
- 薪酬体系的建立
- 现有人员的安置
小组互动：如何进行并购后组织规划？
公司章程设计的重点解读
- 公司法定代表人的产生办法
- 注册资本与认缴时间
- 董事提名及数量
- 监事提名及数量
- 对外担保与投资的决定权及金额
- 股东会的相关规定
- 对股东会的职权进行补充
- 股东会召开通知时间
- 股东会的议事方式和表决程序
- 董事会的相关规定
- 董事会的职权补充
- 临时董事会召开通知时间
- 董事会的议事方式和表决程序
- 相关表决权补充
- 自然人股东死亡后，其合法继承人是否可以继承股东资格
- 规定经理的职权
小组互动：设计个性化的公司章程？
刘光耀