贺蓓：非人力资源经理的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 非人管理

课程编号 : 12805

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适用对象

组织的非人力资源经理

课程介绍

课程时间：1天

课程形式：系统授课、小组讨论、辅导点评、案例分析、经验分享等；

课程对象：组织的非人力资源经理

课程描述：

本课程针对一线经理在人力资源管理经常会遇到的问题，而很多经理则认为人力资源管理应该为人力资源部门的职责。其实人力资源管理是在一线经理的职责及可控制的范围内。围绕一线经理“带好团队”这个中心，以员工敬业的原因为视角，此课程全面诠释经理人在运营体系中的定位和人力资源管理职责、工作目标的设定和人职匹配、工作辅导激励、员工发展等方面需要具备的技能、方法和工具。

课程目标：

了解现代企业的人力资源管理内容
认识经理人为什么要学习人力资源管理
人才选、育、留的重要性

课程大纲：

破冰游戏（10分钟包括分组、互动）

游戏名称：“折纸知人与画写人生”

道具：每人两张A4白纸，彩笔每桌多支

流程：两轮，第一轮折纸，第二轮画写人生

结论：对人的关住和关心是people manager的首要任务

第一单元：直线经理的人力资源管理

人力资源管理的概况
人力资源管理的价值——直线经理懂得人力资源管理的好处
直线经理的角色认知与职责
直线经理和人力资源部门在管理工作中的分工与协作

第二单元：有效的人才甄选（选人）

选拔标准

作为直线经理，如何知道部门需要什么样的人才？
人才甄选标准制定

选拔过程

如何与hr部门合作，最有效的实现招聘任务？
行为性STAR面试技巧
面试中的提问技巧
如何做出理性、有效的录用决策？
招聘录用决策中的注意事项

人员招聘到岗后的后续工作要点

第三单元：人才的培养与辅导（育人）

培养的意义
辅导的意义
辅导下属的好处

对公司
对经理
对被辅导的员工

直线经理如何做好员工辅导

对下属进行工作辅导的方法和步骤
善用“认可和赞美”的艺术辅导下属

如何通过有效培训提高下属能力？
直线经理如何与hr部门合作，一起做好培训需求分析？
直线经理如何与hr部门合作，共同开展企业的员工培训工作？
为下属制定自我发展计划

第四单元：员工的非物质激励（留人）

激励理论

需要层次论
双因素模式

激励6步法
行动计划

课程总结与知识回顾

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• 贺蓓：变革引领下的人力资源三支柱: 课程背景:在面临中国经济大转型的宏观背景下，组织变革和企业转型已经成了企业家和公司高管嘴里出现频率最高的词汇。不论是国有企业还是民营企业，不论是外资企业还是私营企业，都面临者同样一个问题，就是不能生存就得走人的困境。于是如何让组织在变革中生存下来，甚至获得发展成了大家都在关注也在积极寻求出路的热门议题。然而，根据有效数据统计，75%的变革管理项目都以失败告终，根据约翰科特的描述，究其原因共有8宗罪。然而，同时根据《领导战略变革》书中所提及的， 80%的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能，更为值得注意的是，85%的公司认为，在他们及具潜力的领导候选人选身上，这种能力达不到要求。那么问题来了，变革那么重要且极容易失败且大部分领导者都不具备，怎么办？做为人力资源的高管和专业人士，除了需要参与甚至引领变革管理本身，还需要解构人力资源专业领域的“变革”（三支柱的全面推行），怎么做？那个先推？风险在哪？课程收益：帮助组织中高层管理者1理解变革时代下人力资源管理的迭代和变化以及所对应的职责和使命2全面学习人力资源三支柱的运营模式和相互关系，学习整合三支柱，四角色和六职能的系统，重新定义和整理人力资源的职能角色和使命理解3掌握HRBP的核心能力与统筹计划，理解SSC的核心输出和运营思维，学会COE的顾问思维和专业交付4掌握国内领先的三角支柱运营模式与方法在企业推动经营方面的思路、方法和策略；课程时间：2天，12小时授课对象：HRD、各级直线经理、人力资源管理人员。授课方式：启发式+教练式+互动式+小组讨论+案例学习课程大纲第一讲：人力资源管理的前世今生1人力资源管理的前世今生农耕经济工业革命信息革命人力资源角色和职能的变化2.1人事管理-人口统计-关注事2.2 人力资源管理- KASO-关注人2.3 人力资本管理- 胜任力和任职资格-关注效能/价值第二讲：基于HRCOE\HRBP\HRSSC的HR价值管理体系构建一、一分为三的人力资源角色定位1．什么是人力资源管理的三角支持结构：HRCOE\HRBP\HRSSC；2．三架马车的关系与功能分工图；3．HRCOE\HRBP\HRSSC与集团管控模式结合。二、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法1．传统六大模块运营理念，2．三角支持与六大模块关系，3．从HR六大模块到三支柱模型。1）人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）2）HRBP在三支柱模型中的角色定位3）三支柱与3D模型(Design\Discover\Deliver)案例：哪些因素影响HRBP绩效？研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？HRBP工作绩效要素分析第三讲:人力资源战略合作伙伴-HRBP（Business Partener）一、HRBP—HR业务伙伴概念与渊源1．HRBP的出处与来源1）Dave Ulrich的HRBP框架 2）企业HRBP的几种来源案例：什么是HRBP？效能提高者IBM、华为等企业的BP操作2．HRBP的适用环境1）行业特征（高成长、高产出、高素质） 2）HRBP在大型企业的应用 3）HRBP在中小企业的应用HRBP要做些什么？HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责案例：华为公司HRBP的角色定位及要求二、HRBP的胜任能力建构1．业务部门需要HR什么支持？2．HRBP运作流程要点；3．HRBP角色胜任1) 战略定位者2) 可信赖的活动专家3) 能力构建的互动者3) 变革拥护者4) 创新整合者5) 技术支持者4．HRBP与三角支持模型效能关系案例分享：HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作。第四讲:人力资源领域专家—HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise ）一、HRCOE(人力资源专业知识中心1．HRCOE主要做什么；2．HRCOE的目标与价值，能力提升专家。3．HRCOE与三角支柱模型；4．HRCOE的素质能力要求；5．HRCOE的培养策略和方法。二、HRCOE实践与操作方法1．HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？2．HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点；3．HRCOE业务运作流程；4．HRCOE与业务部门的工作互动；5．HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合。第五讲:共享服务中心 -HR-SSC（Shared Service Centre）一、HRSSC——HR效率提高者1．HRSSC的主要功能和职责；2．HRSSC对业务部门的作用和贡献；3．HRSSC与三支柱模型；4．HRSSC的人员配备方法；5．HRSSC的人员编制测算方法；二、HRSSC实践与操作流程1．HRSSC共享体系设计；2．HRSSC如何开展服务；3．HRSSC共享运作流程；4．HRSSC与业务部门的工作互动；案例分享：HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合。第六讲:三支柱的整体推广机制和常见问题三支柱目前的运营现状和常见问题如何更好地推广三支柱的落地以及在企业内部的推广机制

• 贺蓓：赋能业务，激活绩效之闭环式绩效管理: 【课程背景和课程目的】绩效管理是各永恒的话题，在中国企业中推行绩效管理存在几个问题，分别是认识问题，管理基础问题和方法问题。方法问题是一个基本问题，中国企业使用的绩效管理工具基本都是舶来品，存在“橘生淮南为桔，生淮北为枳”的尴尬；认识问题是一个有关企业文化和价值观的问题，在企业中，你会发现中国人，尤其是60、70后都不愿做第一，因为在中国做第一件极为有风险的问题，也有悖于“钢刀易折”的文化理念，而绩效考核的的结果肯定要评出结果来，这是又一个困境；管理基础问题是在中国的企业中推行绩效管理的时候所面临的又一大障碍。如果使用感觉为基础的评价，结果会受到被评估者的质疑，如果是以事实为基础的评价，需要收集大量的数据和信息，但在中国大多数的企业中，不少的数据来源也存在问题。如此一来，绩效管理基本就成了每年一次的“你好，我好，大家好的绩效评Happy sheet的打分和年度加薪沟通会议”，平时基本就是你忙你的，我忙我的。如此一来，绩效管理本应作为企业战略管理的重中之重，沦为了一个可有可无的形式主义的道具。这不论是对于企业还是对于个人都是极大的资源浪费和能量消耗。如何来打破这样的的局面呢？本课程试图通理念的重新梳理，方法的合理匹配以及工具的组合使用激活管理者，形成对绩效管理的核心认识，并能着手运用课上所学的方法并结合本组织现有的绩效评估的核心内容和模板，进行有针对性地了解，认识和现场演练，以此助力管理者更好地开展绩效评估，面谈和反馈的工作，从而激活员工的工作效能与工作动力。【课程对象】人力资源管理者，中高层管理者【课程时长】 1天，6.5小时【课程金句】1．问题出在前三排，根源就在主席台。2．关键结果指标告诉你，为了实现企业的愿景，你应该怎样做。3．绩效指标告诉你，为了实现企业的愿景，你需要完成哪些工作。4．关键绩效指标能够告诉你，为了提高绩效水平，你需要完成哪些工作。5．一定是先有使命，价值观再有战略而后才有分类，再而后才有关键成功要素，再再而后才有关键结果指标。6．除非绩效评价和组织当前的成功要素以及战略目标有关，否则没有任何意义。7. 绩效管理是一个动态变化和及时反馈的过程，旨在帮助目标达成，而绩效评估是最后的结果呈现。8. 绩效评估不等于绩效管理。9.绩效沟通不等于绩效管理。10.光有目标，没有反馈，白订；光有反馈，没有目标，白说；反馈+目标才有实效。……更多精彩，在课堂中与您分享^-^【课程大纲】模块内容说明第一部分重新认识绩效和绩效管理的现存问题（what&why）什么是绩效？无处不在的绩效绩效管理的相关概念以及常见误区绩效评估失败的原因4. 绩效管理的组织角色5，绩效管理中的直线经理的5大角色此处以讲故事和案例分析的方式帮助学员重新认知绩效管理的核心第二部分如何进行卓有成效的绩效管理之前道工序-定标(how) 绩效管理PDCA黄金闭环2. 绩效目标的数据来源，定义原则和制定标准3．绩效指标的制定原则和常见评估手段4．绩效目标分解工具“鱼骨图” 【解读】使用本公司的现有资料对本公司绩效目标设定的维度和相关逻辑进行说明【案例解析】美国西南航空公司的绩效目标分解【现场演练】运用鱼骨图现场演练并进行目标分解第三部分如何进行卓有成效的绩效管理之中道工序-反馈和指导基于赋能原理的BEST反馈模型四种不同的反馈类型反馈和接受反馈的公式与实战演练指导的定义如何以及何时需要指导指导4步曲确保指导和反馈有效性的独门技法【教学案例】如何进行反馈【教学案例】如何对绩效不佳的员工进行指导小组3/3一组或2/2大组第四部分如何进行卓有成效的绩效管理之后道工序-考评与面谈沟通绩效考核存在的8大偏误预防偏误的5大措施绩效考评中的三评4．绩效面谈的4大核心技巧4.1准备环节制胜4.2开场技巧和时间分配4.3有效夸奖和有力批评4.4完成结束和完美收官【教学案例】销售的案例【教学案例】行政的案例

• 贺蓓：跳出思维的坑结构性思维之想清楚，说明白和写利索: 【课程背景】以下的情境，你是否特别熟悉呢？你要向老板汇报工作，十分紧张，于是连夜辛辛苦苦准备了100张ppt.第二天开始汇报的时候才讲到第三张，老板觉得不耐烦了，直接打断“请说重点”，你当场就杵在那里，站也不是，坐也不是。公司新人诚惶诚恐地向作为职场前辈的你提问“请问前辈，确认书是用来干嘛的？”，你说“这个，这个啊，一直在用，我进来时就有了”。此时的你是不是很囧迫，因为从来都是用惯性思维在工作，几乎不问自己“为什么”！同事向你搜集你所复负责的某个提案的和核心观点，你罗列了一大堆事实和数据且没有鲜明的观点，搞的同事还得自己为你了数据和事实想观点。作为企业的HR常常有政策告示或活动安排发邮件给员工，但是会打开邮件照着行动的员工屈指可数。1怎么办?逻辑混乱，表达不清，思考乏力是种病，而且是一种会一直跟你的病，得治！！！2怎么治？在研究世界顶级的咨询公司和盛产CEO最多的公司实践中，我们找到了答案。卓越管理者的真正优势在于“思维技能”（包括思维的流程和思维的工具），也就是说事情虽然零乱复杂，但是不同的问题背后隐藏着一套“最佳”的思维方式，我们的课程就是为大家提供这套方法论和公式工具的。【课程收益】对组织：提升组织思考能力：使员工会思考，善思考享受思考提高组织沟通效度：使企业具有统一和共识的思维，语言，交流和行为标准，从而提升沟通效率沉淀企业的实践经验：是企业隐形的，零散的经验得到梳理，让它可以复制对个人：严谨：形成严谨地金字塔思维，可以在面对不同的情境下都能进清晰稳定和有条理的思考高效：能在职场环境中的口头或书面表达保证效率和效果，使他人理解自己也使自己理解他人实战：现场解决问题，高效执行和演练【课程时间】2天12小时【建议参训人数】30人以内【课程模式】讲授、分组讨论、课堂测评，点评辅导，现场演练，视屏学习。【课程大纲】导入：结构性思维的核心理念，原则和特点序言：思维的误区科学的思考1聪明不等于思考1凡事都有结构2现象不等于事实2先借鉴再构建的结构理论3全方位努力的想法是错的3事物的结构决定了事物的性质4艺术重于技术4大脑记忆和思维的3/8秘诀第一篇：理念篇-结构性思维让思维重新获得梳理的背后逻辑第一节：结构性思维的科学依据结构性思考的1个中心结构性思考的2个原则结构性思考的3个魔法数字导向成功3.1以3为中心构建对话3.2三要素构建完美的演讲或写作作品3.3对听众接受我的建议并采取行动的3个阶段【输出】掌握结构性思维的成因，套路和依据【案例】3个理由让对方接收我司的产品第二篇：方法篇- 如何将隐性逻辑进行显性落地的公式和工具第一节:总扩特点：结构性思维的4个特点，16字真言1. 结论先行（论）：把最想说的放在最早的时间说2．上下对应（证）：让观点有理有据，经得起挑战3．分类清楚（类）：不重不漏，兼具批判性思维和创造性思维4．排序逻辑（比）：积木的搭建方法会因为排序的结构和逻辑发生本质变化第二节：具体运用之如何运用结构性思维接收信息识别：识别信息中的事实与个人观点或判断对应：找到事实与观点之间的对应关系结构：画出结构性关系图表达：用语言表达信息的主要含义【部分课堂练习】1.会议的时间到底定在何时2.找出不符合结构性思维的错误之处3.创新文章（片段节选）4.华为和麦肯锡的案例学习5.如何跟老板请假6.乔布斯的演讲7.金子塔的视频和听写第三节：具体运用之纵向结构分层次之自下而上的概括总结（so what）1．5大核心步骤定论点搜情报筛重点推论点再验证【部分课堂练习】1.概括文章标题2.提高产品销售量3.市场份额总结4.诗歌和散文分享第四节：具体运用之纵向结构分层次之自上而下的回答问题（why so）1．5大核心步骤定论点导假设选框架定方向证假设【部分课堂练习】1大陆女童香港街头便溺2地震带来的巨大灾难3 满足客户的全部需要【工具1】5个为什么【工具2】3C框架【工具3】5力分析法第五节: 具体运用之横向结构选顺序之演绎论证让说服更有力1演绎的两种形式1.1标准式：大前提-小前提-结论1.2常见式：现象-原因-结果2演绎的具体应用场景2.1求婚“你嫁给我”2.2说服客户“为何我的产品好”第六节: 具体运用之横向结构选顺序之归纳论证让观点更清晰1排序的三种类型：时间，空间，重要性2分类的技巧：2*2矩阵式【部分课堂练习】1“你该嫁人了”v,s,“你该嫁给我”2污水治理如何用归纳和演绎来构建结构第七节: 具体运用之序言讲故事结构发现问题SCQA分析法S(情境):背景信息，本来的状况C(冲突):颠覆现状，产生问题Q(疑问)：需要解决的疑惑/问题A(方案)：假设性的解决方案2．根据使用场景的需求，选择不同的模式2.1标准式SCQA2.2开门山式：ASC2.3突出信心式：CSA2.4突出忧虑式：QSCA【部分课堂练习】帮晓明撰写一篇方案的开场白说服你的另一半给你买新的手机第三篇：实战篇- 如何将所学的内容应用在工作汇报上第一节：以受众思维以人为先4种风格的老板v.s.不同类型的汇报要点老虎：结论先行孔雀：SCQA考拉：规划猫头鹰：逻辑【案例分析】第二节：以结构框架组织汇报内容（PREP模型）P:结论现行R:依据E:具体事例P:强化结论【课堂练习】写给老板的报告纠错并改正第三节：汇报的时机，方式和要点汇报的8大时机汇报的6大方式汇报的4大要点【案例分析】

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