蔡林：《从专业能手到管理高手》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 新晋主管

课程编号 : 12711

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适用对象

各部门专业技术及业务管理者；各部门新晋主管、经理

课程介绍

【课程背景】：

中国企业 95%以上的中基层主管都是从专业技术和业务能力比较强的人员中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人员角色不能转换，过度关注细节；认真帮助下属可是却没有好的方法；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望多提意见时，可是他们好像什么都说不出来，不愿意承担责任，容易激动；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作？如何领导团队？更不知道如何确保你的团队不出差错？致使疲惫不堪，不能有效达到整体目标。

【培训目标】：

讲解从专业到管理人员角色转换及认知、管理思维、管理技巧和团队建设，研究开发了本课程旨在通过对卓越管理者管理技能提升的实施、分享、交流与传播，来有效提高企业管理者在组织内部的综合管理能力，使他们能够尽快地适应新的职位的要求，培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“方法”，让培训效果立竿见影。

【培训对象】：各部门专业技术及业务管理者；各部门新晋主管、经理

【培训形式】：理论讲授20%+案例分析20%+小组讨论30%+讲师点评30%

【课程大纲】：

一、从专业走向管理（前后）角色区分与角色定位

案例分析与讨论：汤姆的烦恼带来的启示？
从专业走向管理前后不同角色和区别
重视管“事”和“物”——重视管“人”
知识的“深度——知识的“广度”
“个人干/自己干”——“集体干/团队干”
小组讨论：你眼中的技术人与管理人？
专业人员与管理人员不同特质分析？
不同管理层级具备的管理技能侧重？
思考讨论：从管理方格中得到什么启示？
案例分析：某公司品管部经理为何被辞退？
从专业走向管理的角色认知与定位
作为下属的角色定位——代理人/执行者
作为同事的角色定位——供应链中的客户
作为上司的角色定位——教练/领导/绩效伙伴
现场演练：采购、生产和销售之间该如何互动？

二、从专业走向管理，需要新的管理思维

案例讨论：技术部经理李刚上任后的三把火？
从专业到管理需要新的思维方式
从亲力亲为到合理计划、紧扣要事的转变
小组讨论：你在公司的价值到底有多大？
从关注细节到着眼大局，关注结果的转变
小组讨论：你想做“好人”还是做“坏人”？
从发现问题到分析问题，并推动解决问题
小组讨论：我们公司为什么聘用你当主管？
从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
小组讨论：外方内方和外圆内方的不同收效？

从专业走向管理，需要掌握新的管理方法

工作管理方法——目标、计划及工作分派
小组讨论：我们为何不愿意做计划？
制定工作计划的重要意义？
计划的种类、特点和要素？
制定计划的程序和要领？
目标设定与分解的方法
现场演练：某公司的目标分解？
自我时间与效率的管理
一般决策的过程是怎样的？
如何进行问题分析与决策？
小组分析：赵经理目标为何未达成？
头脑风暴：制定你后花园建设的计划？
管理者为何要学会分配工作？
探求为何不会分配工作的原因？
分配工作经常出现的哪些问题？

A、没选对人——职责？能力和态度？

B、没说清楚事——如何运用5w1h分配工作？

C、没及时跟进——太忙没时间及跟进方法

案例分析与讨论：张主任这样分工为何不合理？
人员管理方法——员工培育与激励
案例分析与讨论：张班长为何这么辛苦？
人财？人才？人材？人在？人灾？
培养下级就是培养自己的未来
管理者的产品——是员工的行为
不良的行为来自不良的管理
案例分析：优秀企业离岗测试的启示
小组讨论：下属为何缺乏激励与培育？
培育部属的三种途径
OJT（On the Job Training）：工作中教导
OFF JT（Off the JobT）：工作外训练
SD（Self Development）：自我学习
现场演练：如何做好工作中OJT？
小组讨论：如何看待工作中越级的指挥？
小组讨论：员工为何需要进行激励？
激励的概念与本质是什么？
如何才能有效激励你的部属？
马斯洛层理需求理论分析
赫兹伯格双因素理论分析
小组讨论：资深与年轻员工的需求分析？
物质激励与精神激励的比较
激励的重要原则及其运用？
80/90后的个性与特点分析？
小组讨论：工作中有哪些不花钱的激励方式？

四、从专业走向管理，焦点应该在团队建设

思考与讨论：三个和尚为什么没水喝？
什么是团队？——为什么团队协作这么难？
优秀团队的特征——技能/目标/责任/配合
打造高效团队的策略——构建高绩效团队
确立团队工作目标——明确团队方向（干什么？）
选定合适团队成员——搭好团队班子（谁来干？）
建立团队工作流程——找到合作步骤（如何干？）
训练团队成员技能——确保工作能力（方法与技巧？）
激发团队成员士气——挖掘成员潜力（团队荣誉分享？）
团队精神的培养与机制的建立——打造团队核心价值观
团队游戏模拟演练——“迷失丛林”中的分工合作与决策训练

五、现场与学员进行互动及问题答疑

蔡林老师的其他课程

• 蔡林：《创新思维-问题分析与解决》: 课程说明：经营环境的剧变，管理形态的改变，我们将面临前所未有的挑战，问题越来越多，问题越来越大，问题越来越难，解决问题成为企业主管当前最重要的课题。我们并不是被问题本身所困扰，而常常是被问题产生的原因及解决问题的方式、方法所困扰。本课程解决问题的工具与问题分析与解决的步骤进行有机的整合，从而构架完整的问题分析与解决可行方案。通过有针对性的实作与练习，学员能够在最短的时间内迅速改善问题分析与解决的能力，提高问题分析能力，提升决策水平。课程目标：掌握分析问题的思路与步骤；以积极态度寻找解决问题的方案；掌握对问题、经验进行总结、归纳与提炼的技巧，培养遇事能举一反三的能力；学会从现象分析中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序；提供的创新思维技巧，帮助学员找出关键的问题并集中思考、解决问题。课程对象：企业中各级管理人员及管理储备精英培训形式：20%理论讲授+30%案例分析+30%小组讨论+20%讲师点评课程大纲：第一部分：解决问题的意义提高工作的效率避免同样的问题重复发生减轻工作的负担现场练习：如何解决此类问题？第二部分：问题意识与问题解决什么是问题？问题分析与解决的步骤问题解决的理论方法与工具问题的分类 *发生型问题的特性与分析 *探索型问题的特性与分析*设定型问题的特性与分析案例分析：如何改善服务提高客户满意率？第三部分：创新思维解决问题步骤1. 确定并定义问题2. 对问题进行要因分析3. 创新思维解决问题措施4. 制定解决问题行动计划5. 实施解决问题方案6. 实施后进行结果评价第四部分：确定并定义问题对发生的问题有清楚的描述采用的工具：柏拉图不妨连续的问“为什么”?追根究底找出问题的原因案例：客户投诉没有得到圆满的解决案例：客户问题没有尽快得到解决案例：客户对产品的质量不满第五部分：对问题进行要因分析主要工作步骤确定可能原因分析可能原因选择最可能的原因进一步探讨确定根本原因主要利用工具头脑风暴式的集思广义鱼骨图 - 原因/结果图Why-Why图及 5 Why's流程图和关联图小组练习：如何进行头脑风暴？第六部分：创新思维解决问题措施主要工作步骤陈述根本原因寻找可能解决方案对最适用的可行方案达成一致创新思维的运用A通过打破“固有思维”发现问题B通过“质疑法”发现问题小组练习：如何用创新思维解决难题？第七部分：制定解决问题行动计划拟订执行方案的两个重要部分将执行计划分段进行执行计划中需要考虑的点可能情况分析并准备应变计划案例：YWY 公司的行动计划说明第八部分：实施解决问题方案对执行进行监督和控制对结果跟踪并随时进行沟通对结果进行反馈预防意外情况发生讨论：如何在实施中进行监控？第九部分：实施后进行结果评价评估方案的三个重要部分收集资料以追踪行动的结果实施应变计划考核结果小组讨论：评价标准的制定？第十部分：现场与学员互动与答疑

• 蔡林：《MTP中层管干部管理系统能力提升》: 【课程背景】企业发展强大，管理干部至关重要，管理团队是企业的骨架，有一批作风硬朗、能力出色的优秀管理者，企业的发展壮大才会有保证！企业的很多管理者半路出家，专业强但管理弱，加上企业忙于生存和发展，对管理干部的训练和培养不到位；他们并非不想做好，只是被繁杂的事务包围，遇到压力，遇到矛盾，显得缺乏清晰思路和坚定的认识，没有有效的工具和方法，加上内心焦虑思绪不宁，其结果往往事倍功半，劳而无功。有些管理者，在管理岗位做了多年，对管理的角色和职责甚至都认识不清。本课程依据 MTP 管理者研修课程纲要而设计，主要针对企业储备主管、新任经理、及未经系统管理培训的现任部门主管三类人群，学习内容涵盖了管理者角色认知、组织管理原则、问题分析、目标、计划、组织、沟通、协调、激励、指导、控制、授权、团队建设与冲突管理、情境领导艺术等。授课讲师是著名企业的运营总监兼 MTP内训师，使课程内容极具针对性和系统性，并能针对管理人员实际遇到的问题，提出相应的解决对策，强调运用技能来提升管理水平。【培训收益】1、让新任管理者握系统的管理原理原则与管理技能；2、让管理者转换角色，从而更好的发挥团队领导作用；2、提升管理者素养和技能，推动团队绩效水平；3、促进管理者掌握制定目标与完成任务的技巧；4、了解组织沟通原理、思想和技能，提高管理沟通效率；5、帮助管理者掌握授权委托技巧和日常工作教导技巧；6、指导管理者重点掌握有效激励和启发员工的关键技能。【课程内容】第一篇：管理的原则与管理者角色第1讲：组织管理原则一、组织管理原则1、组织的形成2、管理的原理原则3、指挥系统的协调性4、管理幅度适中5、职务的认知第2讲：管理的角色认知一、管理者角色定位1、管理者的角色现状调查2、管理者的价值定位二、管理者的需要避免的误区1、管理者角色错位与误区2、管理者的职业准则三、管理者的素养与价值定位1、管理者的四个角色2、管理者的任务与基本心态3、管理者管需具备的核心技能4、如何帮助上司创造价值第二篇：工作管理第1讲：目标管理案例：管理者行为调查1、目标设定的五大原则(SMART)及思考方向2、提高业绩型和开发能力型的目标管理3、如何确保目标的执行过程4、目标跟踪检查要遵循的 6个原则5、评估目标执行成果的 3种方法第2讲：计划执行1、制定有效计划的步骤及流程2、计划管理的过程3、制订计划的工具4、计划的实施与跟进案例：部门工作计划的制订与管理第3讲：问题的分析与改善1、问题分析与解决的系统思维法2、【物】的问题解决思维方法－PDCA3、工作改善的四阶段法案例：工作流程的改善第4讲：有效的时间管理一、主管的忙与盲二、人生规划的与时间研讨：时间对你而言是什么？1、生命与时间的关系2、时间管理的发展历程三、时间管理的误区1、目标和计划不清2、惰性和不良习惯3、管理中不懂得拒绝四、时间管理方法练习：主管的一天1、时间矩阵管理方法2、艾维李十分钟效率法3、ABC 管理法4、GTD工作法5、番茄工作法第三篇：有效的人员管理第1讲：命令与工作分配1、什么是命令2、分配工作时考虑的因素及原则3、命令的原则4、案例：张主管如何给不同个性和能力的部属下命令第2讲：控制与协调1、控制的原则和五种控制的方法2、企业常见的控制工具（工具硬件和软件工具）3、思考题：控制不足或控制过多对部属有何不好4、协调的（准备、进行、结论）三个阶段5、协调准备的 9要点6、协调进行的 3要素7、结论阶段的 5点要求8、协调的 5 种方法第3讲：有效的部属授权一、授权的目的与意义研讨：张科长的授权做法对吗？1、主管在管理上所面对的问题与挑战2、授权的真正意义何在？3、为什么有些主管不能有效授权？二、授权的风格1、授权的六个层级2、识四种授权风格三、授权的技巧讨论：哪些权能授？哪些权不能授？为什么？工具：预授权员工能力分析表1、主管有效授权的技巧2、委派部属职责之内容3、委派部属职责的技巧4、如何透过授权增进部属能力5、授权的实务问题及对策第4讲：员工辅导一、常见的辅导误区思考：为什么不愿意辅导？二、开展辅导时障碍1、上司的障碍2、下属的障碍三、有效辅导的基础1、辅导员角色的塑造2、学习心理的改变四、有效辅导的步骤1、准备学习2、说明作业3、让其试做4、查核结果五、有效辅导的方法1、OJT训练法2、GROW训练3、辅导与职业发展联动法第5讲：启发员工积极态度与激励技巧案例研讨：小张为何没有积极性一、激励员工的意义工具：需求层次表1、为什么员工的工作态度愈来愈重要？2、影响态度的主要因素二、员工态度不佳的原因分析案例：谁动了我的奶酪1、为什么员工工作态度不佳？2、员工的行为图解3、需求不满的行为4、90后员工的心里波动分析三、激励员工的方法1、主管所期望部属之良好工作态度2、协助部属培养积极工作态度的方法3、激励团队的五大方法第6讲：有效沟通技巧一、沟通的基本原理与思想1、沟通原理图解读2、沟通思想3、沟通目的三、掌握管理沟通中的三大关键点（循环图）1、倾听的八大技巧2、表达3、反馈四、与上级、下级、部门沟通1、与上司有效沟通1）如何建立与上司的良好关系2）与四类不同风格的上司的沟通3）如何与上级做工作沟通2、与下级有效沟通1）与部属沟通的原则2）与不同类型员工实施的沟通技巧3）与部属的正式工作沟通第四篇：领导力的发挥第:1讲：权变式的领导工具：领导力模型分析1、如何针对四类员工采取不同的领导风格2、管理人员是否知道自己的领导风格，部属是否尊重你，拥护你3、情境领导模式案例 1：命令式 S1案例 2：建议式 S2案例 3：参与式 S3案例 4：授权式 S4研讨题：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式最有效领导工具：命令、建议、参与、授权的运用方法第2讲：高效团队建设1、团队的建立与发展2、高绩效团队的特征及管理中的问题3、冲突的产生及管理方法技巧4、解决问题的思维模式5、推动团队解决问题的注意事项案例：某企业的冲突管理游戏：交通塞车（体会团队目标，战略，执行力，共识的形成）

• 蔡林：《90、95后新生代员工的管理》: 【课程背景】：90、95后是未来企业的主力军，由于他们的成长环境及接受教育的方式和60、70后有着太多的不同，所以，在管理方式上必须寻找更适应的办法，以协助他们的成长。本课程旨在强化企业领导者对90、95后的认识，了解他们的特点和长处，提高主动管理的意识，理清正确的管理思路，找到科学管理90、95后的知识和方法，来解决工作中的实际问题。丰富的案例、大量小组互动讨论是本课程的特色。【课程对象】：经理、一线主管及从事现场管理的相关人员【课程时长】：6小时【培训形式】：理论讲授20%+案例分析20%+小组讨论30%+讲师点评30%培训大纲：第一部分：认识了解新生代（90、95）员工现状及特点小组案例分析：生产任务急，小王却说要请假怎么办？新生代员工的现状与特点：自我意识高涨：崇尚自由、平等、多元化的价值观，强调现实需求；现实压力比较大，抗压能力弱，责任意识淡薄；文化水平高，学习能力强；愿意表现自己，渴望被认可和成功；有激情，有活力，厌倦单调的生活；缺乏清晰的自我定位，漠视职场文化。现场情景模拟演练：班长该怎样与小王互动和沟通呢？第二部分：新生代（90、95）员工行为的原因探寻小组案例分析：小张却说奖金少了不干怎么办？新生代员工现实问题的原因分析与探寻了解新生代员工的成长背景：家庭、社会、文化、生活、网络；新生代员工价值观与需求的对比分析：与70、80年代员工的对比；新生代员工行为背后的真相：回归人性的基本现实分析；现场情景模拟演练：班长该怎样解决小张的奖金分配问题呢？第三部分：新生代（90、95）员工的管理方法与技巧小组案例分析：李班长的管理方法为何不灵了？1、管理者自我观念转变及素养提升——承认并理解差别——寻找新的不同方法——注重自我学习与提升2、提升管理者的非权力即影响力——职位的权力与影响力的不同——新生代员工更愿意接受管理的方式3、注重对新生代员工的情绪管理——新生代员工情绪化对工作的影响——开展新生代员工情绪管理与控制培训4、营造新生代员工成长成才氛围——开展各种班组PK活动——建立员工成长晋升通道现场情景模拟演练：李班长该如何管理他的员工呢？第四部分：新生代（90、95）员工的辅导认知小组案例分析：陈班长的徒弟为何总教不会呢？什么是员工辅导？——协助工作，指出不足，改进提高为何要辅导员工？——管理者的产品就是员工的行为作为辅导者，你的角色应该是什么？——授人以鱼不如授人以渔员工的辅导应关注的关键点——工作表现=知识×技能×态度作为成功辅导者的特质有哪些？——知识的高度和前瞻性——敏锐的观察力和分析力——良好的表达力和培育人的诚心现场情景模拟演练：陈班长该如何辅导他的员工呢？第五部分：新生代（90、95）员工的辅导方法与技巧小组案例分析：张班长这样辅导员工行不行？管理者进行员工辅导的流程——确定辅导对象——挖掘辅导需求——明确辅导内容——设立辅导目标——把握辅导时机新员工的辅导需求与要点老员工的辅导需求与要点明确辅导的内容——KASH法则工作中常用的辅导形式——治标：检查、巡查、开会——治本：陪同作业、面谈辅导陪同作业——OJT的方法和技巧——准备、讲解、示范、观察、反馈高效面谈的步骤——话由的介入——了解近日的工作情况——布置下步工作和提出期许现场情景模拟演练：张班长如何才能做得更好呢？第六部分：现场与学员互动——课程总结及问题答疑

蔡林：《从专业能手到管理高手》

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