韩国凯：内部信任团队的构建、绩效管理、HR系统搭建

韩国凯注册讲师 147查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 11386

联系老师

适用对象

企业中基层管理者，HR管理者

课程介绍

【课程介绍】

构建信任团队是产生高绩效的基础，信任型团队具备共同信念、清晰地角色定位以及共同的管理语言等特征。其中目标管理和绩效管理是很好的落地工具与方法，本课程将从绩效管理的原理、获取绩效指标、针对性的绩效沟通辅导和改进以来保证企业业绩、价值观和管理目标的落地。同时，我们还分析ＨＲ系统是如何帮助企业建立组织的力量，以及在此过程中应该建设的ＨＲ的能力。

【课程收益】

1. 掌握内部信任团队构建的方法和逻辑

2. 理解组织绩效管理

3. 掌握获取绩效指标的方法

4. 掌握绩效沟通与改进的方法

5. 理解绩效落地的思路

6. 掌握ＨＲ体系建设所需要的综合技能有哪些

【教学方式】

理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，方法和工具帮您学会应用。

【适合学员】

企业中基层管理者，HR管理者

【授课时长】 1天

【课程大纲】

《内部信任团队的构建、绩效管理、HR体系的搭建》

PART 1 内部信任团队构建

一、共同的文化信念

1、文化是企业组织力量生发的核心引擎

2、文化传承是打造王牌团队的核心

3、文化的解读与落地

二、组织与角色

1、建设同一目标方向的组织体系

2、企业家、高管、管理者找准自己的角色定位

三、统一的管理语言与技能

管理者应该具备的八大管理技能

PART 2组织绩效管理

一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

1、绩效管理的味道

2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块

3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工

4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核

二、绩效管理的三步骤

1、体系设计

目标及KPI设置

考核原则

考核制度

2、组织保障

业务管理者

HRBP

3、绩效循环发展

三、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

PART 3 方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表

一、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR

二、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）

第一步确定清晰地部门目标（价值）

第二步根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）

第三步根据KSF找到绩效指标KPI

第四步把指标与部门员工进行关联

第五步整理形成部门各岗位的指标库

第六步整合形成岗位绩效考核表

六个步骤案例

教练+辅导+练习

三、态度类（价值观类）指标获取方法

1、企业对于价值观的明确标准

2、案例解析：价值观行为化

3、案例解析：中高管价值观行为化

四、管理类指标

1、案例解析：管理类指标考核方法

五、能力类指标设计

1、企业的能力标准

知识、技能、潜能

2、不同岗位的能力侧重点

管理类岗位能力侧重

专业技术类岗位能力侧重

技能类岗位能力侧重

营销类岗位能力侧重

3、能力类指标考核方法

年度、月度目标

考核达标方式

PART 4 方法论：绩效反馈与绩效沟通

一、情景模拟，发现问题

二、绩效反馈与沟通实践

1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备

2、绩效反馈阶段（BIC）

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）

4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）

PART 5绩效管理落地实践

1、绩效设计的理念和原则

合理布局

One Over One +HR

2、考核制度设计

3、指标构成

4、评分标准

5、如何通过KPI过程管理，辅导员工拿到结果？

PART 6 ＨＲ体系建设的综合技能

一、企业HR体系建设的生长原理

1、组织能力该如何建设

2、ＨＲ体系的生长

二、HR体系的全景

1、HR体系建设的四大机制

2、HR体系建设全景

三、HR体系建设需要的技能

小结

韩国凯老师的其他课程

• 韩国凯：管理者技能提升: 【课程介绍】教培机构是一种特殊的经营实体，对各级经营者的态度及能力要求都颇高，既要热爱教育事业，有教育情怀，也要把校区当做一个经营实体看待。同时，在经营过程中，前台管理、后台管理及员工管理过程要求非常专业。本课程内容重点帮各位教培机构的负责人理清楚我们应该做什么，人员管理怎么管，希望对各位业内人士的经营有帮助。【课程收益】1. 理解教培机构负责人的角色定位2. 掌握目标及计划管理技能3. 掌握培训员工的能力4. 掌握工作检查能力5. 掌握日常激励员工的能力6. 掌握识别人才的技能7. 掌握授权能力8. 掌握与员工、与客户的沟通能力9. 掌握发现问题、解决问题的能力【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。【适合学员】教培机构的校长、HR人员【授课时长】 3天【课程大纲】《管理者技能提升（适合教培机构）》 PART 01 教培机构校长角色定位一、培训机构校长与其他管理者相比，角色定位1、经营者2、团队带领者3、策划者4、导演5、演讲者6、培训者7、参与者8、学生安全的保护者二、教培机构关注的几组数据（一）后台数据：1、课消（确认收入、确收）；2、续费率；3、转介绍率；4、退费率；5、后台销售额；6、生产成本（二）前台数据1、电话量、名单、诺到、合同（三）校区利润、销售额、确收、成本三、校长重点抓好的几件事1、本校区团队管理2、本校区营销及营销管理3、本校区教研管理4、本校区学生管理5、本校区排课、排班、课程管理等日常管理四、校长的能力模型1、校长应该具备的思维模式2、校长应该具备的知识、技能3、校长应该具备的素质4、校长应具备的八大管理能力PART 02目标与计划管理一、如何获得目标（目标的分解方法） 1、KPI的获取方法外部导向法、关键成功要素法、平衡记分卡、战略解码、OKR二、内部导向法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）第一步清晰地校区目标第二步根据校区目标找到校区关键成功要素（KSF）第三步根据KSF找到关键绩效维度第四步选择KPI维度第五步根据KPI维度寻找绩效指标KPI第六步关键KPI到岗位第七步设计岗位关键绩效指标第八步指标的选择及权重教练+辅导+练习：目标分解三、把目标转化为可执行的计划1、计划包含的八要素：目的、目标、方法、人员及组织、时间进度、地点确定、资金投入、计划完善2、编写计划的DIPS工具：总体工作任务、细分工作任务、任务目标、完成标志、完成时间、责任人3、做好计划的时间管理 “紧急——重要”矩阵DIPS计划的时间分配教练+辅导+练习：设计DIPS表格四、如何布置和安排工作（回顾）1、使用TB表进行具体任务的沟通和安排PART 03培训能力一、思维模式整体思维（系统思维、结构思维）、逻辑思维、形象思维二、认知学习金字塔理论学习的金字塔理论三、个人修养形象、语言、眼神的使用、手势、站位及行进四、设计培训课程1、培训目标、目录等2、知识构建的能力（四步构建）“起点练习”进行摸底、“示范”建立制高点、分步练习、综合练习五、七大语言智慧激、问、引、练、评、放、收PART 04 检查能力一、什么是检查能力二、检查的重要方式1、接受汇报2、安排他人去检查3、亲自去检查教练+辅导+练习：如何汇报三、如何接受汇报1、先听结论2、原因分析要听逻辑性3、要有重点4、要有建议四、其他检查方法1、检查的要素2、询问检查的方法3、通过数据进行检查PART 05 激励能力一、员工的日常激励1、如何理解日常激励2、日常正激励表扬的目标：使好的行动习惯化如何表扬：用自己的心情表扬、小事也要表扬、用积极语言表扬、表扬事实3、日常负激励批评时应该持有的态度如何实施批评：明确理由进行批评、只针对一件事批评、小事也要批评、针对语言、行动批评4、晨会、夕会的激励与点评二、绩效激励1、物质激励：绩效工资、奖金、员工调薪、股权激励、员工福利案例2、精神激励：员工晋升、员工发展计划、员工荣誉案例PART 06 识别人才能力一、选错人的代价二、内部选拔人才1、内部选拔人才的模型“业绩——潜能”的九宫格模型案例+练习：九宫格应用三、外部选拔人才1、面试人才的望闻问切2、业务部门负责人应该具备的面试人的八大能力3、结构化面试方法（STAR）结构化STAR问题及答案STAR问题的陷阱4、结构化面试流程五大步骤完成面试能力提升5、如何填写面试意见PART 07 授权能力一、什么是授权二、如何授权1、授权的障碍2、有效授权的四要素3、授权的八个步骤重要工具的使用——授权TB表练习：授权TB表4、授权的五个层级5、授权后的工作6、授权的误区PART 08 沟通能力一、认识沟通——沟通要从自我认知开始1、乔哈里沟通视窗2、推理阶梯3、单项沟通转变为双向沟通二、沟通的基本技能1、沟通的基本技能包含：倾听、发问、区分、回应、传达2、倾听如何倾听（专注式、反应式、用身体倾听、用表情倾听……）3、发问：收集信息的重要方式如何发问：开放性问题、封闭性问题、资源问题、挖掘问题、转折问题4、区分区分什么：盲点和障碍；演绎和事实；现实与真相；潜能、心态和技能；区分自我5、回应怎么回应：回应的时机，回应用的语言6、传达高效传达的五个技巧：结构化传达、故事传达、顾客立场、PNP、使用听者的语言或经历三、下级对上级的日常沟通1、如何汇报（同前“检查能力”）2、“选择题”文化四、上级对下级的日常沟通1、建立“香蕉”文化五、绩效沟通（同前“绩效管理”中的绩效沟通部分）六、跨部门沟通1、跨部门沟通的问题分析2、如何对待冲突3、跨部门沟通的根源问题如何解决4、跨部门沟通的十个关键要点5、跨部门沟通的五个好习惯七、与客户沟通1、事前准备2、通过提问确认对方的需求3、清楚而合适地阐述自己的观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施八、处理客户投诉1、仔细聆听2、致歉3、认同客户感受4、复述投诉需求（确认诉求）5、阐述采取措施6、表示感谢演练：GROW沟通PART 09 评审改进能力（或称“分析问题、解决问题能力”）一、认知解决问题1、问题的产生：问题的产生源自于过去、现在和预期的差距2、遇到问题时的心态3、解决问题的步骤8D结构化解决问题6西格玛的DMAIC解决问题模型4、如何清晰地描述问题五现主义：现场、现物、现实、原理、原则二、分析问题的方法1、无遗漏整理法无遗漏整理法的常规7种思维模式5M1E分析法鱼骨图的使用头脑风暴法2、5Why原因追踪法（为什么分析法）演练：分析问题三、解决问题的方法1、解决问题的基本规律解决员工问题的基本规律、解决产品问题的基本规律、解决突发事件的基本规律2、解决问题的流程戴明环（PDCA循环）：问题界定、制定对策——实施计划——检查效果——总结标准化演练：解决问题

• 韩国凯：执行力: 【课程介绍】部门、班组是组织完成任务的最小的组织单元，它的执行力将最终影响整个组织的执行力和执行效果，因此抓管理的关键是抓班组建设。本课程将从认知执行力、中基层管理者的角色转变过程中的注意事项、执行意识以及执行能力等方面系统的为您的中基层管理者解决执行力的问题。【课程收益】收益1：完整理解执行力收益2：把握好执行力中“人”是关键要素收益3：理解组织执行能力根源——塑造执行文化收益4：掌握目标管理是执行力的衡量标准收益5：掌握把目标转化为可以执行的计划收益6：如何紧盯执行过程收益7：掌握持久执行力的临门一脚——业绩改进性沟通【课程特点】基础建立基本的逻辑，案例分析帮形象的理解，操作练习让您掌握方法，每一种能力都有工具和方法落地【适合学员】中基层管理者（如：班组长、主管、部分基层经理）【授课时长】2天【课程大纲】《中基层管理者的执行力》Chapter 01什么是执行力一、企业对不同层级的要求执行力不佳的表现经典案例故事：如果是这样，加西亚将永远收不到这封信二、基层员工执行力不佳的原因1、组织执行力不佳的原因2、高管执行力不佳的原因3、中层管理者执行力不佳的原因4、基层管理者执行力不佳的原因自我反思：我又没有这些表现？三、什么是执行力1、什么是执行力2、执行力的三大核心要素：人员、战略、运营3、影响执行力的因素：组织因素、个人因素Chapter 02 中基层管理者的角色转换带来“不适应症”直接影响执行力一、中基层管理者的定位1、我是谁？2、我要做什么？3、怎么做好？二、中基层管理者从一线上来需要面对的新课题——从一个人做好到一个班组做好1、如何从操作者变为管理者2、如何从被动“接受者”变成动力“驱动者”三、中基层管理者的IMM（自我定位）模型1、什么是IMM模型练习：中基层管理者讨论，并作出自己的IMM模型Chapter 03执行力中人的因素一、执行力强的人的特征1、执行力强的人的特征2、提升自己的七大素质二、执行力强的管理者的8个好习惯1、树立明确的目标和实现目标的先后顺序2、了解你的企业、部门、员工3．坚持以事实为基础4．跟进5．明确的之行为化6．提高员工的能力和素质7．了解你自己8．决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法自我评估：我做到了哪些？那些还没有做到？三、执行力要求的管理者应具备的八大管理技能Chapter 04组织执行能力根源——塑造执行文化一、建立执行文化的标准 1、不要把文化做成口号，要落地案例及练习：完成部门执行文化标准建设二、执行文化落地1、执行力文化案例2、执行力文化点评3、执行力文化正激励4、执行力文化负激励5、执行力文化荣誉管理案例+练习：案例点评Chapter 05目标是执行力的衡量标准一、目标1、什么是目标2、目标应遵循SMART原则二、如何获取目标关键要素分解法获取KPI指标案例+练习：获取工作目标三、目标实现的八项法则Chapter 05把目标转化为可以执行的计划一、把目标转化为计划1、计划制定的八大步骤2、掌握计划制定的DIPS工具练习：ＤＩＰＳ设计计划二、作好计划的时间管理1、时间的价值：计算一下，你有多长时间用来工作和学习2、时间管理的紧急重要四象限练习：根据重要紧急程度整理自己一个月的工作三、任务安排能力1、如何把任务清晰地安排下去工具：任务安排TB表工具练习：TB表Chapter 06紧盯执行过程一、计划能够得到有效实施的关键1、关键问题：策划好了，一定能有成果吗？2、实施的3个关键二、绩效管理PDCA循环该怎么做三、执行跟进体系化1、执行跟进体系化节点体系（时间、任务）检查体系播报体系（看板管理）2、几个有效沟通方法：方法1：平衡反馈（检查期间的沟通方法）方法2：黄金三讲（员工向你汇报时的沟通方法）方法3：黄金三讲（你向上级汇报时的沟通方法）练习：四、情景辅导1、业绩辅导什么？2、情景辅导：辅导的有效性3、员工辅导场景化4、员工辅导八大方法5、方法论：情景辅导五、复盘案例解析：1、复盘的内容2、复盘成果复盘表案例+练习3、固化成果Chapter 07持久执行力的临门一脚——业绩改进性沟通一、情景模拟，发现问题二、绩效反馈与沟通步骤1、准备阶段2、绩效反馈阶段，绩效反馈的倾听3、沟通绩效评价结果及相应的商讨4、执行改进方案并跟进改进总结

• 韩国凯：分析问题、解决问题: 【课程介绍】分析问题和解决问题是管理者必备的能力，也是综合各种能力体现的关键，因此分析问题和解决问题是很多企业关注的管理者的能力本课程重点解决分析问题和解决问题的能力提升。很多企业讲评审改进，但是经常把问题变成“空对空”的口号，意识很强，但是落地不扎实，这是工具和方法出了问题。下面的内容我们重点解决这些问题。【课程收益】收益1：认知什么是问题、什么是解决问题收益2：掌握MECE工具收益3：掌握分析问题的方法（无遗漏整理法和5WHY分析法）收益4：掌握解决问题的方法收益5：掌握制定解决问题计划的方法收益6：掌握评审改进会议的组织方法【课程特点】实用科学的理论指导我们实践，并保证工作方法的正确性；案例分析帮形象的理解；操作练习让您掌握方法；每一种能力都有工具和方法落地。【适合学员】企业中层、基层管理者【授课时长】1-2天（2天的课程实践练习比较多）【课程大纲】《分析问题、解决问题》 Chapter 01 认知解决问题一、问题的产生问题的产生源自于过去、现在和预期的差距二、遇到问题时的心态1、目标＞问题的心态2、解决问题心态和抱怨的心态3、寻找可能性的心态体验活动：寻找可能性三、什么是解决问题解决问题的两种情况四、解决问题的步骤1、8D结构化解决问题2、6西格玛的DMAIC解决问题模型五、成立8D工作小组六、如何清晰地描述问题五现主义：现场、现物、现实、原理、原则七、问题彻底解决前需要制定临时措施Chapter 02 分析问题的方法一、无遗漏整理法（MECE）1、无遗漏整理法案例及练习2、无遗漏整理法的常规7种思维模式3、5M1E分析法：人机料法环测分析法人、机、料、法、环、测的典型问题鱼骨图的使用头脑风暴法利用“5M1E+鱼骨图法+头脑风暴法”进行问题分析案例实践练习：建立我们分析问题解决问题的MECE分类方法二、5Why原因追踪法（为什么分析法）1、案例：丰田公司的5Why分析法2、5Why为什么分析法原理及思维模式3、5WHY分析法案例4、5WHY分析法模板工具实践练习：5WHY分析练习Chapter 03 解决问题的方法一、解决问题的典型方法1、解决员工问题的基本规律2、解决产品问题的基本规律3、解决突发事件的基本规律二、解决问题的流程1、戴明环（PDCA循环）问题界定、制定对策——实施计划——检查效果——总结标准化第一步、原因分析鱼骨图第二步、形成解决问题对策第三步、解决措施第四步、效果评估第五步、标准化案例：解决问题案例练习：解决问题鱼骨图Chapter 04 制定解决问题的计划一、什么是计划1、计划包含的八要素：目的、目标、方法、人员及组织、时间进度、地点确定、资金投入、计划完善2、编写计划的DIPS工具：总体工作任务、细分工作任务、任务目标、完成标志、完成时间、责任人案例：DIPS工具制定计划练习：DIPS工具制定计划二、做好计划的时间管理1、“紧急——重要”矩阵2、DIPS计划的时间分配练习：DIPS计划的时间分配Chapter 05 如何汇报问题一、口头汇报1、汇报的目的2、对自己上级汇报的必要性、对自己下级要求汇报的必要性3、汇报的准备4、回报的流程汇报结论——要点——区分“主观”和“事实”——对要解决问题有价值的方法——征求上级建议5、汇报的注意事项练习：汇报二、书面汇报1、汇报流程2、注意事项数据呈现的结构化禁忌的开场方式上台汇报的12个问题案例：练习：写出汇报大纲Chapter 06 如何组织评审改进会议一、什么是评审改进评审改进会议的目标——改进评审改进会议的关注的（参加人员、问题、工具及方法）二、评审改进会议的准备1、制定目标2、与会人员各自组织进行问题的分析，找出问题的根源工具：TOAD模型、头脑风暴、鱼骨图练习：问题分析练习三、开评审改进会议1、会议要求2、原因阐述3、制定行动方案工具：头脑风暴法、选择矩阵、力量对比法4、形成决策5、制定计划6、跟踪落实练习：评审改进练习小结

韩国凯：内部信任团队的构建、绩效管理、HR系统搭建

课程概要

适用对象

课程介绍

韩国凯老师的其他课程

相关课程

添加企业微信