【课程介绍】 教培机构是一种特殊的经营实体，对各级经营者的态度及能力要求都颇高，既要热爱教育事业，有教育情怀，也要把校区当做一个经营实体看待。同时，在经营过程中，前台管理、后台管理及员工管理过程要求非常专业。
本课程内容重点帮各位教培机构的负责人理清楚我们应该做什么，人员管理怎么管，希望对各位业内人士的经营有帮助。
【课程收益】
1. 理解教培机构负责人的角色定位
2. 掌握目标及计划管理技能
3. 掌握培训员工的能力
4. 掌握工作检查能力
5. 掌握日常激励员工的能力
6. 掌握识别人才的技能
7. 掌握授权能力
8. 掌握与员工、与客户的沟通能力
9. 掌握发现问题、解决问题的能力
【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。
【适合学员】 教培机构的校长、HR人员
【授课时长】 3天
【课程大纲】《管理者技能提升（适合教培机构）》
PART 01 教培机构校长角色定位
一、培训机构校长与其他管理者相比，角色定位
1、经营者
2、团队带领者
3、策划者
4、导演
5、演讲者
6、培训者
7、参与者
8、学生安全的保护者
二、教培机构关注的几组数据
（一）后台数据：
1、课消（确认收入、确收）；2、续费率；3、转介绍率；4、退费率；5、后台销售额；6、生产成本
（二）前台数据
1、电话量、名单、诺到、合同
（三）校区
利润、销售额、确收、成本
三、校长重点抓好的几件事
1、本校区团队管理
2、本校区营销及营销管理
3、本校区教研管理
4、本校区学生管理
5、本校区排课、排班、课程管理等日常管理
四、校长的能力模型
1、校长应该具备的思维模式
2、校长应该具备的知识、技能
3、校长应该具备的素质
4、校长应具备的八大管理能力
PART 02目标与计划管理
一、如何获得目标（目标的分解方法）
1、KPI的获取方法
外部导向法、关键成功要素法、平衡记分卡、战略解码、OKR
二、内部导向法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）
第一步 清晰地校区目标
第二步 根据校区目标找到校区关键成功要素（KSF）
第三步 根据KSF找到关键绩效维度
第四步 选择KPI维度
第五步 根据KPI维度寻找绩效指标KPI
第六步 关键KPI到岗位
第七步 设计岗位关键绩效指标
第八步 指标的选择及权重
教练+辅导+练习：目标分解
三、把目标转化为可执行的计划
1、计划包含的八要素：目的、目标、方法、人员及组织、时间进度、地点确定、资金投入、计划完善
2、编写计划的DIPS工具：总体工作任务、细分工作任务、任务目标、完成标志、完成时间、责任人
3、做好计划的时间管理
“紧急——重要”矩阵
DIPS计划的时间分配
教练+辅导+练习：设计DIPS表格
四、如何布置和安排工作（回顾）
1、使用TB表进行具体任务的沟通和安排
PART 03培训能力
一、思维模式
整体思维（系统思维、结构思维）、逻辑思维、形象思维
二、认知学习金字塔理论
学习的金字塔理论
三、个人修养
形象、语言、眼神的使用、手势、站位及行进
四、设计培训课程
1、培训目标、目录等
2、知识构建的能力（四步构建）
“起点练习”进行摸底、“示范”建立制高点、分步练习、综合练习
五、七大语言智慧
激、问、引、练、评、放、收
PART 04 检查能力
一、什么是检查能力
二、检查的重要方式
1、接受汇报
2、安排他人去检查
3、亲自去检查
教练+辅导+练习：如何汇报
三、如何接受汇报
1、先听结论
2、原因分析要听逻辑性
3、要有重点
4、要有建议
四、其他检查方法
1、检查的要素
2、询问检查的方法
3、通过数据进行检查
PART 05 激励能力
一、员工的日常激励
1、如何理解日常激励
2、日常正激励
表扬的目标：使好的行动习惯化
如何表扬：用自己的心情表扬、小事也要表扬、用积极语言表扬、表扬事实
3、日常负激励
批评时应该持有的态度
如何实施批评：明确理由进行批评、只针对一件事批评、小事也要批评、针对语言、行动批评
4、晨会、夕会的激励与点评
二、绩效激励
1、物质激励：绩效工资、奖金、员工调薪、股权激励、员工福利
案例
2、精神激励：员工晋升、员工发展计划、员工荣誉
案例
PART 06 识别人才能力
一、选错人的代价
二、内部选拔人才
1、内部选拔人才的模型
“业绩——潜能”的九宫格模型
案例+练习：九宫格应用
三、外部选拔人才
1、面试人才的望闻问切
2、业务部门负责人应该具备的面试人的八大能力
3、结构化面试方法（STAR）
结构化STAR问题及答案
STAR问题的陷阱
4、结构化面试流程
五大步骤完成面试能力提升
5、如何填写面试意见
PART 07 授权能力
一、什么是授权
二、如何授权
1、授权的障碍
2、有效授权的四要素
3、授权的八个步骤
重要工具的使用——授权TB表
练习：授权TB表
4、授权的五个层级
5、授权后的工作
6、授权的误区
PART 08 沟通能力
一、认识沟通——沟通要从自我认知开始
1、乔哈里沟通视窗
2、推理阶梯
3、单项沟通转变为双向沟通
二、沟通的基本技能
1、沟通的基本技能包含：倾听、发问、区分、回应、传达
2、倾听
如何倾听（专注式、反应式、用身体倾听、用表情倾听……）
3、发问：收集信息的重要方式
如何发问：开放性问题、封闭性问题、资源问题、挖掘问题、转折问题
4、区分
区分什么：盲点和障碍；演绎和事实；现实与真相；潜能、心态和技能；区分自我
5、回应
怎么回应：回应的时机，回应用的语言
6、传达
高效传达的五个技巧：结构化传达、故事传达、顾客立场、PNP、使用听者的语言或经历
三、下级对上级的日常沟通
1、如何汇报（同前“检查能力”）
2、“选择题”文化
四、上级对下级的日常沟通
1、建立“香蕉”文化
五、绩效沟通（同前“绩效管理”中的绩效沟通部分）
六、跨部门沟通
1、跨部门沟通的问题分析
2、如何对待冲突
3、跨部门沟通的根源问题如何解决
4、跨部门沟通的十个关键要点
5、跨部门沟通的五个好习惯
七、与客户沟通
1、事前准备
2、通过提问确认对方的需求
3、清楚而合适地阐述自己的观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
八、处理客户投诉
1、仔细聆听
2、致歉
3、认同客户感受
4、复述投诉需求（确认诉求）
5、阐述采取措施
6、表示感谢
演练：GROW沟通
PART 09 评审改进能力（或称“分析问题、解决问题能力”）
一、认知解决问题
1、问题的产生：问题的产生源自于过去、现在和预期的差距
2、遇到问题时的心态
3、解决问题的步骤
8D结构化解决问题
6西格玛的DMAIC解决问题模型
4、如何清晰地描述问题
五现主义：现场、现物、现实、原理、原则
二、分析问题的方法
1、无遗漏整理法
无遗漏整理法的常规7种思维模式
5M1E分析法
鱼骨图的使用
头脑风暴法
2、5Why原因追踪法（为什么分析法）
演练：分析问题
三、解决问题的方法
1、解决问题的基本规律
解决员工问题的基本规律、解决产品问题的基本规律、解决突发事件的基本规律
2、解决问题的流程
戴明环（PDCA循环）：问题界定、制定对策——实施计划——检查效果——总结标准化
演练：解决问题
韩国凯