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郭涛:采购管理领导力提升

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 11108

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适用对象

供应链总监、采购总监、工厂采购部经理/主管

课程介绍

【课程背景】

随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立,以及互联网的飞速发展,采购与供应商管理水平将成为企业核心竞争力的重要指标之一。但近两年,中美贸易战,贸易保护主义等造成供应链管理突发事件大增,在“易变,不确定,复杂”的时代背景下再次对采购提出了更高的要求,因为:

1、企业在激烈的市场竞争压力下经过多年谈判降本,单纯的压价方式已经难以为继。
2、采购流程局限在操作层面,缺乏战略性流程如战略寻源、供应商关系管理和战略成本管理。
3、采购部员工缺乏战略规划能力和战略层面的供应商管理能力、或者能力参差不齐。
4、采购部员工的领导力成熟度不够,跨职能合作不佳影响了企业的供应绩效。

本课程通过将领导力和变革管理理论知识与寻源流程各环节中面对的跨职能合作具体挑战相结合,解决了通用性技能培训到采购实践中的运用的跨度问题。提升采购领导能力,以实现企业绩效。

【授课对象】供应链总监、采购总监、工厂采购部经理/主管

【课程价值】

  1. 明确VUCA时代采购面临的问题与挑战
  2. 掌握领导与管理的内容与区别,及不同员工的领导方式
  3. 掌握如何有效结合企业竞争战略制定采购战略,使命,愿景的思路与方法
  4. 掌握领导者如何创建内部协同组织的方法
  5. 掌握领导者如何有效激励员工的常用工具与方法,冲突的五种模式及解决冲突的九种技巧
  6. 掌握供应链风险的三大类别,四种预测方法与供应链风险管理的方法
  7. 掌握采购决策制定的工具方法与需求计划四步法
  8. 掌握采购保障体系的六大内容

【工具/表单】

  • 情景领导模型 / 竞争战略与供应战略模型 / SWOT / 供应市场模型
  • 物料分类模型 / 供应商关系模型 / TCO表 / 自制外包分析表 
  • FEMA分析表 / 供应链风险评级表 / 供应链风险评估框架图

【课程特色】50%理论+35%案例讲解+10%现场演练+5%点评总结

【课程时长】2天/12H(每天6H)

【课纲内容】

第一讲:为什么要提升采购领导力:VUCA时代采购面临的挑战

一、VUCA时代三大特点

二、VUCA时代采购的负面循环

三、VUCA时代的采购常出现的几大问题

1、 忽略系统战略,重视经验,无法给予针对性的落地方案

2、 方法易复制,文化难移植,缺乏系统理论支持

3、 缺乏系统性和连续性

四、VUCA时代采购挑战与应对策略

讨论:VUCA采购面临的挑战有哪些?

1、从挑战到目标

2、从职能目标到企业目标

3、采购领导力提升

第二讲:如何做好一位领导者:领导与管理

一、领导

1、什么是领导?什么是领导力?

2、什么是执行?什么是执行力?

3、领导者应该做什么?不应该做什么?

4、六种领导风格

5、领导力效用的情境权变模型与胜任素质模型

二、管理

1、什么是管理?

2、管理四个层级

3、管理者应该做什么?不应该做什么?

4、几种不同的管理风格

5、团队与团队合作

案例分析:西游记团队带来的启示

三、如何有效领导

1、人才的两大维度

2、四种不同类型人才

3、不同人才的领导方式

案例分析:采购李总监怎么了?

第三讲:如何指引组织发展:设定方向

一、采购定位分析

1、公司内部环境分析

2、采购组织目前存在的问题

3、如何让采购在企业中有价值

4、领导者让采购有价值可以做什么

二、机遇与风险

1、发现并评估组织和供应相关的机遇和风险

2、评估风险

三、以企业竞争制定供应战略

1、企业四种竞争战略

2、企业四种供应战略

案例分析:从苹手机,小米手机,海底捞等看企业的竞争战略与供应战略

四、使命和战略

1、使命:为什么这个组织会存在

2、愿景:要做成怎样

3、方针:方向与目标

4、战略:供应战略与组织战略统一

案例分析:某日资企业采购战略案例

第四讲、如何带领团队达成组织目标:创建协同

一、供应组织协同与领导者的任务

1、组织协同的重要性

2、领导者在组织协同中的作用

3、权益人是谁

4、建立内部协同

二、建立信誉

1、信誉的内容

2、对供应管理的目前看法和预期看法是什么

3、领导者如何传达愿景

4、领导一个沟通和交流计划

5、领导者的风格

视频案例分析:医院风云片段

课堂演练:与难沟通的人如何沟通

第五讲、如何自动自发实现组织目标:激励与鼓舞员工

案例分析:你会激励别人吗?

一、激励

1、激励定义

2、需求-动机-行为-满足需求

3、激励技巧

4、领导力风格与影响

案例分析:从唐僧团队看需求的层次与行为表现

二、建立有力的内部合作关系

1、垂直关系

2、水平关系

3、建立联盟

4、团队五种冲突模式

5、解决团队冲突的九种技巧

案例演练:情景模拟

三、建立团队归属感与奉献的文化

1、了解团队成员并充分识别个体差异

2、团队为何缺乏活力

3、改变组织的八个步骤

4、维持动力

案例演练:性格测试

第六讲、如何保证组织前进的方向:供应链风险管控

一、风险定义

案例分析:供应链管理和马肉丑闻

二、风险的三大类别

1、行业/商品风险

2、地理风险

3、环境风险

三、供应链风险预测四步法

第一步:了解供应链

第二步:识别关键路径

第三步:了解关键路径中有什么潜在风险

第四步:了解供应链遭到破坏后会有哪些财政和信誉方面的影响

案例分析:某日资企业FEMA风险识别表

四、进行供应风险预测

1、供应商三种类型

2、战略型供应商风险预测

3、战术型/核心供应商风险预测

4、事务型供应商风险预测

五、建立供应商风险评估与检查机制

1、风险评估

2、风险检查

案例分析:某美资企业供应风险评估案例

第七讲、如何有条不紊实现组织目标:制定计划

一、需求分析

二、采购决策

1、自制

2、外购

3、外包

4、采购决策模型

5、自制与外购策略决定

案例分析:自制外购决策演练

          量本利分析案例

案例演练:自制还是外购?

三、采购需求确认与计划制定

1、采购需求三大来源

2、采购计划编制流程

3、采购计划五种方式

4、采购计划执行

案例分析:某企业物料需求计划

案例演练:物料需求计划编制

第八讲、如何有效保证实现组织目标:构建保障体系

一、构建采购管理组织构架

1、集权VS分权

2、采购三大职能组织构建与管理

案例分析:某企业总部集中采购部组织构架

二、采购组织人员配备

1、职业发展机会

2、评估职业发展方案的有效性

三、制定物料采购策略

1、物料分类策略

2、不同物料采购方法

案例分析:某企业物料分类案例

四、构建战略寻源与供应商管理流程

1、供应商分类

2、供应商战略寻源

3、供应商评估与选择

4、谈判与合同签订

5、供应商开发

案例分析:某日资企业供应商管理流程案例

五、评估采购组织的工作绩效

1、部门工作与组织的整体目标有效结合

2、标准与目标有效结合—对什么进行评估

3、部门级评估—如何进行评估

案例分析:某企业采购部门绩效评估案例

六、建立内部控制与合规性

1、企业中常见的三类腐败类型

2、构建事前,事中与事后控制体系

视频案例分析:乔家大院片段

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• 郭涛:供应链风险管理
【课程背景】近年突发事件加剧,如美国911事件,日本大地震事件等,导致大面积的物料晚到,停工待料等,使得整个供应链脆弱不堪,损失重大。由于过去的供应链重点强调效率与成本,在供应链中某一环节出现问题,影响整个供应链。为了改变这种现状,就需要改变对供应链的管理方式,从以往的过分强调效率和成本逐步过渡到供应链风险管理的层面。通过关注供应链中的商流、物流、信息流,并对运输,储存,装卸,搬运,包装,流通加工,配送,信息处理等诸多过程风险的识别与评估,制对对策减少风险对整个供应链的影响。【授课对象】供应链总监,供应链经理,采购总监,采购经理,PMC经理,制造经理等【课程价值】明确供应链定义与影响供应链风险的五大因素掌握为什么要进行风险管理与风险管理的流程掌握供应链风险管控的三大前提内容掌握供应链风险管控的四步骤与各步骤工具方法的运用掌握降低供应链风险的两种策略,四种措施与四大方法4、掌握供应链三个流,四种类型与改善供应链的三种方法5、掌握构建弹性供应链的六种方法【工具/表单】供应链模型图 / 供应链风险模型图 / 供应链风险分析图 / 供应商合作模型图 / 关键路径图供应商集成表 / 风险决策表 / PDPC表 / 风险分析表 / 风险评分表 / 5WHY / 要因图概率与影响矩阵 / FMEA模拟定 / 系统分析表 /决策树分析表【课程特色】50%理论+35%案例讲解+10%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天/12H【课纲内容】第一讲:供应链风险管理概论一、什么是供应链1、 供应链定义2、 供应链结构模型3、供应链管理的目标二、影响供应链的因素1、供应链的脆弱性2、集成供应链3、供应链集成与风险4、供应链为什么越来越脆弱5、供应链风险造成的后果与收益案例分析:路虎汽车公司          英国航空公司          飞利浦公司案例三、理解供应链风险1、风险无处不在2、风险需要管理案例分析:从911事件与美国西尔斯百货启示      2008年汶川地震救灾的启示以产品为导向的管理模式案例分析:如何识别四家不同公司的风险          描述供应链风险的状况四、风险与管理1、 风险定义2、 不确定性与风险3、 确定性与不确定性决策4、 风险与决策—概率/期望值/效用5、 管理风险的流程案例分析:PJ运输公司案例现场讨论:供应链管理存在哪些风险?第二讲:供应链风险管理的的三大前提条件一、供应链风险管理三大前提条件之组织前提1、风险管理防范的三级水平2、组织不相容职务分离的四种情形3、集中采购风险管理4、组织授权5、组织成员轮岗与防腐案例分析:华为供应链组织架构分析现场讨论:供应链组织成员是否需要轮岗?轮岗需要考虑哪些方面?二、风险管理三大前提条件之人才前提1、人员能力素质模型2、供应链人员必略的法律知识3、风险洞察三、风险管理三大前提之技术前提1、风险可记录:记录下来,呈现出来,实现全程可追溯2、风险可控:有效控制,过滤风险,让违规无法发生3、风险可视化:路径透明,让管理看见,让行动及时4、风险可决策:风险洞察,挖掘规律,智能预警案例分析:深圳市政府采购电子平台化分析          IBM智能预测分析第三讲:供应链风险管理四步法第一步:识别风险一、供应链风险两种类型1、识别风险流程2、风险来源识别圈3、风险登记表案例分析:某企业供应链风险宏观风险识别表分析          爱立信供应链风险结构图分析          某企业供应商风险调查问卷表 / 流程图分析二、不可预知的四种风险1、不可抗力型风险2、时限型风险3、依赖进程型风险4、应对依赖型风险第二步:分析风险一、测量风险1、分析风险概率2、分析风险后果范围案例分析:失踪的集装箱分析二、风险后果评估1、风险图解读2、概率与影响矩阵3、风险分析工具运用案例分析:某企业管理流程FMEA分析表分析案例分析:风险定性矩阵图/可能性和影响定量评分表案例演练:结合企业实际,设计FMEA分析企业采购风险第三步:应对风险一、风险处理流程二、应对风险四大原则三、供应链风险应对4T措施四、应对风险八个备用选择五、确定选择与最佳选择1、系统分析2、决策树分析3、失误应对案例分析:决策树分析案例分析:风险定性矩阵图/可能性和影响定量评分表第四步:风险监控一、风险监控1、供应链监控依据与目标2、风险登记表案例分析:某企业采购风险登录表分析二、供应链风险管控的四种方法三、供应链风险控制三种手段案例分析:爱立信公司供应链风险管理分析第四讲:供应链风险管理长效机制构建一、降低供应链风险冲击的两种策略1、降低脆弱性2、构建灵活性二、降低冲击的措施案例分析:英特尔保护芯片措施          TAPA-科技资产保护协会          联邦快递冗余策略三、如何降低冲击力的影响案例分析:英特尔工厂精准复制丰田汽车部件标准化美国西南航空公司人员配置四、构建供应链风险管理长效机制1、分析供应链2、改善供应链案例分析:摩托罗拉手机3、确定关键路径-节点和连线案例分析:某企业供应链风险评估表4、管理关键路径案例分析:日本NT公司供应链管理路径分析          赔了夫人又折兵故事的启示5、提高网络可见性6、建立供应链连贯小组—移定/多功能工作小组7、与供应商合作-合作,共同管理供应链8、构建弹性供应链讨论:如何进行供应链风险管理?
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【课程背景】采购是企业经营的一个核心环节,是企业降低成本、获取利润的重要来源。企业的物料采购包括采购计划制订、采购审批、供应商开发和选择、价格咨询、采购招标、合同签订与执行、货物验收、核算、付款等诸多环节。由于受各种因素的影响,采购的各个环节中都存在各种不同的风险,如果对这些风险认识不足、控制不力,企业采购过程也就最容易滋生“暗箱操作”、以权谋私、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等现象,容易出现积压浪费。所以加强对企业物料采购风险的认识,加强对风险的控制与管理,可以提高企业产品质量,降低采购成本,为增加企业经济效益,提供有力保证。本课程设计从为什么要做采购风险管理(占约5%),什么是采购风险管理(占约5%),到如何做采购风险管理(占约90%)。课程从宏观到微观,层层展开,环环相扣;并理论,工具与方法有效结合,实现采购全流程风险的有效管控。【授课对象】采购总监,采购经理,采购主管,采购工程师等【课程价值】明确采购风险管控的重要性掌握采购内外风险的十个要素掌握采购风险管控的三大前提内容掌握采购风险管控的四步骤与各步骤工具方法的运用掌握采购全流程风险控制与防范之采购战略风险防范的思路与方法掌握采购全流程风险控制与防范之采购运营风险防范的思路与方法掌握采购全流程风险控制与防范之招标风险防范的思路与方法掌握采购全流程风险控制与防范之采购合同风险管控思路与方法9、掌握采购全流程风险控制与防范之商业不道德行为防范思路与方法【课程特色】40%理论+30%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天/12H(每天6H)【课纲内容】第一讲:采购风险概述案例导入:采购风险管理分析一、为什么要进行采购风险管理1、采购风险无处不在2、采购风险需要管理案例分析:西尔斯百货风险管理分析二、采购风险管理1、采购风险定义2、采购风险管理3、不确定性与风险4、确定性与不确定性决策案例分析:从中美贸易战看华为供应风险三、采购风险:按内外因素区分1、外因型风险五大内容2、内因型风险五大内容案例分析: 同一合同为什么会有两种解读          供应商为什么会延迟交付视频案例分析:采与购              NTI公司采购能力要素表四、风险管理三大前提条件之组织前提1、风险管理防范的三级水平2、采购不相容职务分离的四种情形3、集中采购风险管理4、采购授权5、采购轮岗与防腐案例分析:华为采购组织架构分析现场讨论:采购是否需要轮岗?轮岗需要考虑哪些方面?五、风险管理三大前提条件之人才前提1、采购人员能力素质模型2、采购必略的法律知识3、风险洞察六、风险管理三大前提之技术前提1、风险可记录:记录下来,呈现出来,实现全程可追溯2、风险可控:有效控制,过滤风险,让违规无法发生3、风险可视化:路径透明,让管理看见,让行动及时4、风险可决策:风险洞察,挖掘规律,智能预警案例分析:深圳市政府采购电子平台化分析          IBM智能预测分析第二讲:采购风险管理四步骤第一步:识别风险一、采购风险两种类型1、识别风险流程2、风险来源识别圈3、风险登记表案例分析:某企业采购风险宏观风险识别表分析          爱立信供应链风险结构图分析          某企业供应商风险调查问卷表 / 流程图分析二、不可预知的四种风险1、不可抗力型风险2、时限型风险3、依赖进程型风险4、应对依赖型风险第二步:分析风险一、测量风险1、分析风险概率2、分析风险后果范围案例分析:失踪的集装箱分析二、风险后果评估1、风险图解读2、概率与影响矩阵3、风险分析工具运用案例分析:某企业管理流程FMEA分析表分析案例分析:风险定性矩阵图/可能性和影响定量评分表案例演练:结合企业实际,设计FMEA分析企业采购风险第三步:应对风险一、风险处理流程二、应对风险四大原则三、采购风险应对4T措施四、应对风险八个备用选择五、确定选择与最佳选择1、系统分析2、决策树分析3、失误应对案例分析:决策树分析案例分析:风险定性矩阵图/可能性和影响定量评分表第四步:采购风险监控一、风险监控1、采购监控依据与目标2、风险登记表案例分析:某企业采购风险登录表分析二、采购风险管控的四种方法三、采购风险控制三种手段案例分析:爱立信公司采购风险管理分析第三讲:采购全流程风险控制一、采购战略风险管理1、自制还是外包2、单源还是多源3、全球还是本土4、战略关系还是战斗关系5、联合采购还是联合垄断案例分析:代工厂尾货售卖分析          苹果公司供应商战略          A公司采购战略分析          “上海家联”采购联盟分析二、采购运营风险管理1、从申请到付款—端到端的内部控制2、价值采购—需求风险管理3、找“对”人—供应商选择风险管理4、确保准时交付—供应商交期风险管理5、确保产品质量—供应商质量风险管理6、确保性价比—采购成本控制案例分析:某公司腐败案例分析          某企业产品规格说明书分析          某电子公司供应商交期分析三、采购招标风险管理1、选对模式-招标还是非招标2、招标适用的四种场景分析3、招标与其它采购模式对比分析4、公开与邀请招标方式的选择标准5、招投标全过程风险控制—招标/投标/评标/决标环节风险管控6、如何有效扼制围标,串标案例分析:中国高铁引进为什么要进行招标          某企业招标项目评审报告分析          某企业设备招标限制性条款分析          某疾病控制中心招标合规性分析四、采购合同风险管理合同主体风险—你在和谁交易?案例分析:主体认错,重签合同          员工签单,公司买单合同标的风险—交易指向对象?案例分析:不可转让的标的          合同标的物不清,形成争议          标的物被调包合同金额与付款方式风险案例分析:分摊支付,对卖方不利          差一个字差3万元质量,包装与运输风险--具体交易内容?案例分析:包装费由谁负担?          漏掉两个字,运费多开支          质量瑕疵担保义务合同执行中的变更与偏离风险案例分析:甲的主张可行吗6、违约风险—交易存在问题,如何处理?案例分析:卖方需赔偿产品对第三方造成的损失吗?          证据缺乏,诉讼失败          债务人应当增加的财产得到增加五、如何有效防范商业不道德行为风险1、采购操守2、采购组织定位3、企业常见的三种腐败4、防范商业不道德行为的三大手段视频案例分析:大宅门片段案例分析:某通信行业世界500强采购组织结构图
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【课程背景】企业经营好与坏,主要体现在库存上,库存水平的高低,直接影响着企业的利润与发展。供应链管理的好坏,也直接的体现在供应链库存上,也直接影响着整个供应链的竞争能力。供应链库存是如何产生的,发生的原因是什么?如何有效控制供应链的库存?本课程从供应链库存控制的根本目标入手,基于对整个需求与供应链管理流程进行有效分析,找到产生供应链库存的三大原因,制定针对性的方案,从根因上削减控制库存,降低成本,缩短周期,提升供应链竞争力与响应性…….【授课对象】总经理,副总,供应链总监/经理,PMC经理,采购经理、物流经理等【课程价值】1、掌握供应链管理的三个核心KPI指标,库存周转率与现金流的关系2、掌握供应链环境三个库存问题3、掌握库存形成的五大起因,决定库存水平的三个因素与需求放大的四个原因4、掌握供应链不确定性两种形式,三个原因,及不确定性对库存的影响5、掌握供应链库存优化VMI策略的评估模型,三种模式,实施四步骤与实施的12个难点6、掌握供应链库存优化联合库存管理实施策略7、掌握供应链库存优化多级库存控制的两种方法与四大策略8、掌握供应链库存优化其它的三种方法9、掌握库存控制体系中的三层KPI体系指标,库存预测的三种方法与两种监管手段【工具/表单】SCOR模型 / 库存持有成本模型 / 四大流程模型VMI评估模型 / 库存监控表 / P/O/E/S/Z表 / 库龄分析表【课程特色】55%理论+30%案例讲解+10%现场演练+5%点评总结【课程时长】2天/12H(每天6H)【课纲内容】第一讲:供应链环境下库存管理概述案例讨论:如果您是餐厅经理,您会怎么做?一、供应链管理的三个核心指标二、库存定义,目的与作用1、库存定义2、库存的两个观点3、库存四个目的案例讨论:库存两种观点中那个观点对?三、库存控制的作用1、 为什么要“库存控制”2、 库存控制与仓库管理有何不同?3、库存控制在企业经营中与供应链中的作用四、库存周转率1、 什么是库存周转率?--库存周转率计算模型2、 库存“转”与“赚”的关系现场讨论:如何提高库存周转率3、库存持有结构模型五、供应链环境下三个库存问题1、信息类问题2、供应链运作问题3、供应链战略与规划问题第二讲:供应链环境下库存形成原因分析(一)一、供应链环境下库存形成原因之P-B-M-D-R库存转移二、库存形成的五大起因1、生产,运输,采购中的规模经济效应2、需求和供应的不确定性3、运输与加工过程占用的时间4、需求和供应的季节性5、促销,停产,提价等活动三、决定库存水平三大因素1、需求的不确定性2、供应商的不确定性3、运营策略四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动--牛鞭效应,数据逐步放大失真案例分析:宝洁一次性尿布案例五、需求放大产生的四种原因沙盘模拟:啤酒游戏第三讲:供应链环境下库存形成原因分析(二)一、供应链不确定性两种形式1、衔接不确定性2、运作不确定性二、供应链的不确定性的三大来源三、供应链不确定性的三个原因1、需求预测水平低造成的不确定性2、决策信息的可获得性,透明性与可靠性3、决策过程的影响四、供应链不确定性对库存的影响1、衔接性问题---物流过程中库存2、运作性问题---制造过程中的库存第四讲、供应链环境下库存控制策略之VMI一、供应商管理库存四原则讨论:实施VMI,对合作双方有什么好处与坏处?有什么难点?二、VMI实施评估模型三、VMI实施方法1、构建订单处理标准模式2、VMI库存状况透明性四、VMI实施四步骤1、建立顾客情报信息系统2、建立销售网络管理系统3、建立供应商与分销商的合作框架协议4、组织机构变革五、实施VMI的三种模式1、供应商-制造商(核)2、制造商(核)-零售商3、第三方物流企业的参与模式案例分析:丰田汽车VMI案例六、VMI的支持技术—ED/ID代码/条码/连续补给程序案例分析:某电商物流仓库支持技术运用案例七、VMI实施的12难点案例分析:雀巢与家乐福超市案例         戴尔电脑案例第五讲、供应链环境下库存控制策略之联合库存管理一、供应链活动过程二、联合库存管理基本思想1、联合库存管理定义2、联合库存基本思想3、联合库存管理的5优点三、联合库存管理实施策略1、建立供需协调管理机制2、发挥两种资源计划系统作用3、建立快的响应系统4、发挥第三方物流系统的作用案例分析:日本NTI公司案例          本田汽车案例第六讲、供应链环境下库存控制策略之多级库存控制一、供应链多级库存控制应考虑的几个问题?1、库存优化的目标是什么?2、明确库存优化的边界?3、多级库存优化的效率?4、明确采用的库存控制策略?二、多级库存优化的两种方法1、非中心化(分布式)策略2、中心化(集中式)策略三、多级库存优化的两种方法之基于成本优化的多级库存优化方法1、供应链库存成本结构2、供应链维持库存费用累积3、分段优化分段控制四、多级库存优化的两种方法之基于时间优化的多级库存优化方法1、库存VS交期2、库存VS响应案例分析:日本某商超案例第七讲、供应链环境下库存控制策略之其它库存控制方法一、战略库存控制—工作流程1、库存管理的本质2、工作流程优化案例分析:DH服务公司案例二、推拉集合的库存管理案例分析:某油漆公司案例三、自动补货系统与供应商管理库存案例分析:某大型超市动补货案例第八讲、库存控制之库存监控一、库存控制KPI体系---三层KPI体系案例讨论: 为什么要设计KPI案例讨论:如何设计库存KPI指标案例分析:需求与供应链管理的平衡计分卡二、库存的预测与监控体系1、库存预测的三种方法-加减法/EOQ/DOS法案例分析:库存预测的三种方法运用2、库存监控的两种方法库存风险预测与监控法—P/O/E/S/Z分析案例讨论:某家公司为什么有11亿元的“坏帐” 

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