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大齐:情境高尔夫向上管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 情商管理

课程编号 : 10626

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适用对象

全体管理者及员工

课程介绍

【课程背景】

情境高尔夫是以建构主义教学为指导思想,将情境管理理论和高尔夫运动结合起来的一种全新的培训方式。通过设置管理情境,运用高尔夫运动的操作流程,采用全程情境模拟和案例分析的行动学习的培训模式。

管理与高尔夫运动匹配一致:G:目标球洞;R:分析球洞所在的位置,距离、方向及球手拥有的资源O:设计选择相应的球杆及角度、力度等击球方案;W:击球;A:调整,再次击球;Y:计算成绩。管理学家们结合情境管理的理论,运用行动学习的手法,将情境管理理论和高尔夫运用有机结合起来,诞生了全新的高端培训模式-“情境高尔夫”。

常见企业人才建设难题:

² 领导布置任务后,如何领会上级意图?

² 执行过程中需要关键资源的支持,如何向上级申请?

² 与上级具有不同意见,如何进行有效建议的反馈?

² 如何有效的向上级汇报工作?

本课程系统的从管理者自我认识、管理风格的辨别与建立、结合实战案例多维度培养中基层管理者了解上级工作风格,领会上级意图等技能。以问题发现为出发点,以解决问题为终点。以学员为中心,给学员塑造深度的学习体验,实现科学应对与上级协作中的疑难问题这一终极目标。

【课程收益】

企业收益:

1、上下同心,相互理解,相互信任,增强团队凝聚力;

2、融洽领导者与下属间关系,建立良好的组织氛围;

3、提升战略传达与执行落地的效率。

岗位收益:

1、认知上级的领导风格及行为风格;

2、正确领会上级意图,高效配合上级完成任务;

3、与上级建立紧密的信任合作关系。

4、实战情景案例研讨,从理论到实践实现技能迁移;

【课程特色】

01逼真的情境模拟,培训被设置多个管理情境,参与者充当某个角色,以完成某项任务为背景;

02严密的案例系统,情境高尔夫的案例来自于企业,均为典型案例,具备严密的逻辑性和连贯性;

03教练引导式的教学,学员充当真正的主角,通过组建情境小组,采用“聆听、讨论、决议、发表、辩论、结论”等流程,全程参与到培训中,老师是教练,负责教练引导;

04测评与训练为一体,管理技能水平测试和训练完美结合,按照测评数据,提供培训建议,并进行后续辅导。

【课程大纲】

第一部分:管理者管理风格辨识

1.领导力风格九宫图

2.SAME领导力测评

3.SAME四种领导风格解析

第二部分:情境高尔夫®向上管理操作指南

1.情境高尔夫®角色介绍

2.情境高尔夫®规则说明

3.高尔夫班组建设

第三部分:情境高尔夫®—向上管理情景案例

案例一:如何与不同类型领导高效协作?

1.与S型领导协作的策略 2. 与A型领导协作的策略

3.与M型领导协作的策略 4. 与E型领导协作的策略

案例二:如何向领导进行高效的工作汇报?

1.领导否定汇报后的影响 2.正确汇报工作的五项原则

3.汇报工作注意的四项要点

案例三:如何有技巧的给上司提出“补充意见”?

1.专注自身视角 2.提出意见的三种策略

3.平衡正面与负面信息

案例四:如何获取上司对关键问题的支持?

1.获取支持的四种时机 2.沉没成本的策略

3.区分费用与成本的策略

案例五:如何正确的处理上司的指挥失误?

1.强化贯彻执行意识 2.调整计划的步骤

3.提出建议及备选方案的方法

案例六:如何正确领会领导意图?

1.领会领导意图的四种方法

2.沉没成本的策略

3.区分费用与成本的策略

案例七:如何恰当的为领导分担压力?

1.解析上级工作压力分布图

2.明确自身分担上级压力的方向

3.制定具体行动计划

案例八:如何有效处理与领导的不同意见?

1.选择恰当的沟通时机

2.选择合适的沟通方式

3.不同见解的表达结构模型

案例九:如何正确的应对新官上任的上司?

1.稳步推进目前工作

2.与新任上级的沟通的四项注意

3.变革中寻求机会的四种方法

第四部分:系统回顾、总结、提升

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【课程背景】情境高尔夫是以建构主义教学为指导思想,将情境管理理论和高尔夫运动结合起来的一种全新的培训方式。通过设置管理情境,运用高尔夫运动的操作流程,采用全程情境模拟和案例分析的行动学习的培训模式。管理与高尔夫运动匹配一致:G:目标球洞;R:分析球洞所在的位置,距离、方向及球手拥有的资源O:设计选择相应的球杆及角度、力度等击球方案;W:击球;A:调整,再次击球;Y:计算成绩。管理学家们结合情境管理的理论,运用行动学习的手法,将情境管理理论和高尔夫运用有机结合起来,诞生了全新的高端培训模式-“情境高尔夫”。横向管理主要是指跨部门的沟通,但是依然是落脚点在人与人的沟通,也就是与同事之间的沟通,这在任何职场中都是非常常见的。任何企业的发展都离不开各个小组之间的协作,同时也避免不了横向之间的冲突,所以掌握横向沟通的技巧和原则,了解不同特质同事的沟通风格,可以帮助大家打破部门墙,提高沟通效率。常见横向沟通难题:1. 部门本位主义,为了达到本部门的目标或维护自己的利益,无视其他部门利益和目标,没有全局意识;2. 部门自我标榜,只强调本部门的价值,而忽视其他部门对公司的贡献;3. 组织机构不清晰,未能进行科学分工、分工不明确不清楚,也会导致部门间职责交叉,责权不明,从而导致责任互相推诿,利益互相争夺现象发生;4. 对有限资源的争夺,员工之间、部门之间为工作资源、职位和认可而竞争和冲突,也会造成横向沟通的不畅;5. 空间距离造成沟通上的物理障碍,部门间分布在不同的工作地点,横向沟通会出现不及时或不够深入,从而使沟通效果难以控制。本课程系统的从管理者自我认识、管理风格的辨别与建立、结合实战案例多维度培养中基层管理者了解上级工作风格,领会上级意图等技能。以问题发现为出发点,以解决问题为终点。以学员为中心,给学员塑造深度的学习体验,实现科学应对与上级协作中的疑难问题这一终极目标。【课程收益】企业收益:1、协作同心,相互理解,相互信任,增强团队凝聚力;2、融洽部门间关系,建立良好的组织氛围;3、提升组织工作绩效。岗位收益:1、认知同事的管理风格及行为风格;2、明确管理者的角色定位;3、正确的理解同事的行为特征;4、建立良好的合作氛围;5、科学协调同事间的工作关系6、正确处理同事的合作,确保任务顺利进行7、优势互补、合作增效【课程特色】01逼真的情境模拟,培训被设置多个管理情境,参与者充当某个角色,以完成某项任务为背景;02严密的案例系统,情境高尔夫的案例来自于企业,均为典型案例,具备严密的逻辑性和连贯性;03教练引导式的教学,学员充当真正的主角,通过组建情境小组,采用“聆听、讨论、决议、发表、辩论、结论”等流程,全程参与到培训中,老师是教练,负责教练引导;04测评与训练为一体,管理技能水平测试和训练完美结合,按照测评数据,提供培训建议,并进行后续辅导。【课程大纲】第一部分:管理者管理风格辨识1.领导力风格九宫图2.SAME领导力测评3.SAME四种领导风格解析第二部分:情境高尔夫®操作指南1.情境高尔夫®角色介绍2.情境高尔夫®规则说明3.高尔夫班组建设第三部分:情境高尔夫®—横向管理情景案例第一洞:如何在决策会议中与同事进行有效沟通?第二洞:如何有技巧的应对同事的反对意见?第三洞:如何在会议上影响同事以达到科学决策?第四洞:如何应对同事改变计划带来的影响?第五洞:如何获取同事对关键问题及资源的支持?第六洞:如何正确的处理同事的“越位”行为?第七洞:如何与S型风格的同事友好合作第八洞:如何与A型风格的同事友好合作?第九洞:如何与M型风格的同事友好合作?第十洞:如何与E型性格的同事友好合作?第十一洞:如何协调处理其他同事间的冲突?第十二洞:如何正确应对同事的失误给工作带来的负面影响?第十三洞:如何正确对待的同事的“消极配合”?第十四洞:如何应对同事对你及你部门的抱怨?第十五洞:如何向同事提出建设性反馈意见?第十六洞:如何与同事组织及实施总结表彰活动?第四部分:系统回顾、总结、提升(备注:1天时间从16个情境中选9个执行)
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【课程背景】做为管理人员,如何设定有效的目标,如何推动下属执行,如何通过团队努力达成想要的成果,是每个管理人员需要不断精进的管理基本功。本课程从定目标、抓执行、拿成果三个方面出发,采用情境案例教学方法,配套管理工具,让学员能学以致用,应用到实际工作中的管理提升。【课程收益】1、掌握如何做正确的事,设定目标的方法2、掌握如何正确的做事,推动目标执行的工具3、掌握如何沟通反馈、激励下属达成结果,如何复盘应用的方法【课程目标】1、 会运用目标设定SAMRT原则2、 会运用WBS进行目标分解3、 会运用目标共识五步法进行目标共识4、 会应用PDCA工具制订的工作计划5、 会设计如何支持下属执行的支持表6、 会设计如何督导下属执行的检查表7、 会运用不同风格辅导下属8、 会运用有效反馈五步法进行有效反馈9、 会运用有效激励五步法进行有效激励10. 会运用复盘工具进行工作复盘 【课程对象】 中基层管理人员【课程时长】2天【课程大纲】导课:一、目标管理的由来1.提问:做正确的事OR正确的做事哪个重要?2.目标的意义3.目标管理的由来4.目标管理理论的发展4.1猜一猜:哪个铁掀效率更高?4.1科学管理之父:泰勒4.2管理理论之父:法约尔4.3现代管理之父:德鲁克二、目标管理法1.什么是目标管理2.目标管理定义3.目标管理的过程4.目标管理的误区5.什么是GTR实用主义目标管理法正课:一、定目标1.目标设定1.1为什么要设定目标?1.1.1目标设定的六个理由1.1.2目标的分类1.2目标设定的 SAMRT原则1.2.1提问:什么是SMART原则?1.2.2SMART原则解读1.2.3找错:哪些目标不符合SMART原则1.2.4练习:修改不符合SMART原则的目标1.3应用:请用SMART原则写出你单位的年度目标2.目标分解2.1案例讨论:如此目标分解有效吗?2.2 WBS目标分解法2.2.1什么是WBS目标分解法2.2.2第一步:纵向分解2.2.3第二步:横向分解2.2.4第三步:分解到个人2.3实操演练:团队目标分解实操3.目标共识3.1案例讨论:他们是如何达成目标共识的?3.2目标共识五步法3.2.1什么是目标共识五步法3.2.2第一步:信息共享3.2.3第二步:鼓励参与3.2.4第三步:共建标准3.2.5第四步:资源支持3.2.6第五步:确认承诺3.2.7目标共识五步法工具模样介绍3.3情境演练:某部门是如何达成目标共识的?4.制订计划4.1案例讨论:这样的计划有效吗?4.2PDCA工作计划法4.2.1什么是PDCA工作计划法4.2.2PDCA计划模板介绍4.3案例修改:修改计划表二、促执行1、执行支持1.1为什么要支持下属执行1.1.1调研:你是如何支持下属的?1.1.2有力支持是确保执行到位的前提1.2什么是支持下属的吉尔伯特行为工程模型1.3执行支持点检表1.4练习:制订执行点检表2.执行跟踪2.1为什么要进行跟踪检查?2.1.1讨论:领导都是怎么做跟踪检查的?2.1.2跟踪检查的意义2.2跟踪检查方式与关键节点2.2.1开始阶段跟踪检查方式与关键节点2.2.2实施阶段跟踪检查方式与关键节点2,2.3结尾阶段跟踪检查方式与关键节点2.2.4执行过程中报表督导2.3练习:制订问题跟踪改善计划3.执行辅导3.1提问:你是怎么辅导下属的?3.2基于情境的辅导方法3.2.1第一步:诊断下属的能力意愿3.2.2第二步:辅导方式分类识别3.2.3第三步:辅导方式匹配3.3练习:制订下属指导计划表三、拿成果1.沟通反馈1.1为什么要进行沟通反馈?1.1.1提问:你的领导和你是如何反馈的?1.1.2沟通反馈的重要性1.2有效反馈五步法1.2.1什么是有效反馈五步法1.2.2第一步:明确目标1.2.3第二步:确定时机1.2.4第三步:积极聆听1.2.5第四步:真诚反馈1.2.6第五步:确认期望1.2.7有效反馈注意事项1.3角色扮演:有效反馈练习2.人员激励2.1为什么要激励员工?2.1.1案例讨论:哪个部门的激励做得好?2.1.2有效激励的重要意义2.2有效激励的技巧2.2.1基于福格行为模型的激励2.2.2有效激励五步法2.2.3第一步:寻动力2.2.4第二步:下危机2.2.5第三步:树榜样2.2.6第四步:强参与2.2.7第五步:促信任2.3练习:制订下属激励计划3.评估复盘3.1为什么要开展复盘?3.1复盘的重要意义3.2复盘的步骤3.3复盘的模板3.4作业:制订目标复盘计划结课:1、 圣诞树总结法
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【课程背景】任何一个企业,最终产品/服务的成功输出都无法依靠一个部门独立完成,而部门之间的协作沟通往往比起上传下达的垂直分工更加复杂也更至关重要。调查显示,很多企业内部员工用在沟通上面的时间和成本平均占40%。当公司的规模越加发展,这种沟通成本就越大。而日常工作中遇到的冲突和难题也有大约70%可以通过有效沟通找到解决方案。为什么每次跨部门协作不是甩锅就是吵架?企业的部门强如何打破? 常见的原因:1. 部门本位主义,为了达到本部门的目标或维护自己的利益,无视其他部门利益和目标,没有全局意识;2. 部门自我标榜,只强调本部门的价值,而忽视其他部门对公司的贡献;3. 组织机构不清晰,未能进行科学分工、分工不明确不清楚,也会导致部门间职责交叉,责权不明,从而导致责任互相推诿,利益互相争夺现象发生;4. 对有限资源的争夺,员工之间、部门之间为工作资源、职位和认可而竞争和冲突,也会造成横向沟通的不畅;5. 空间距离造成沟通上的物理障碍,部门间分布在不同的工作地点,横向沟通会出现不及时或不够深入,从而使沟通效果难以控制。如何推倒部门壁垒?从组织层面,要从组织架构、管理流程、职责权限等多方面去打造有战斗力的组织。而从我们员工面临的问题层面,需要通过沟通,统一认识、共识目标、行动统一的去达成高效协作。本课程从如何找对人和如何做成事两个纬度出发,对跨部门沟通进行情境化的训练。如何识别干系人,对于不同权力和不同利益的人,如何管理?如何根据不同人格特质和风格,分析对方潜在的需求和动机,进行有针对性的应对。如何办成事,对于问题进行本质的分析,这是不是问题?这是什么问题?这是谁的问题?通过问题分析,在沟通之前制订好协作策略。实施沟通通过协作四步法,共识目标,推进跨部门协作,达成目标。【课程收益】课程针对企业在跨部门沟通中常存在的问题,收集相关案例,运用到课程中进行教学。对企业跨部门沟通与协作存在的问题,更加有针对性和指导性。1、 学员能应用干系人识别工具,对跨部门沟通协作的对象进行科学的分析2、 学员能应用人格特质分析方法,对要沟通的对象进行动机的预判和沟通风格分析3、 学员能运用跨部门协作五项策略方法,设计相应的应对策略4、 学员能运用问题分析工具,对跨部门协作常见问题和原因进行分析5、 学员会运用沟通工具,实现跨部门的沟通与协作【课程特色】1. 以实用主义教学五步法为指导,基于情境问题进行教学,激发学员自身经验,通过共创共学,在解决问题的同时,提升学员能力。2. “实战训练+行动学习”的学习模式,课程中能产出对企业有价值、可应用的成果。3. 工具多方法多,教学形式多元化,学员参与度高,学习效果好。现学现用立竿见影,学员完成培训后即能学以致用应用于员工带教工作中去。【课程对象】企业中高层管理人员、基层管理人员、青年人才、储备干部【课程时长】2天(6小时/天)【课程人数】30-40人【课程中提供的方法和工具】工具1:跨部门沟通双轮驱动模型工具2:干系人分析权力利益矩阵工具3:干系人分析对策设计工具4:人格测评工具5:各类型人格动机分析表工具6:各类型人格沟通策略分析表工具7:人际关系法则工具8:情感帐户法则工具9:通情达理法则工具10:同理心法则工具11:问题三问法工具12:跨部门协作三类障碍工具13:冲突处理的五种策略工具14:跨部门沟通的原则工具15:CRIB沟通法工具16:复盘四步法【课程大纲】开篇——为什么要做好跨部门沟通与协作?跨部门沟通与协作是企业中存在的难题。如何有效的解决一直是组织关注的问题。双轮驱动模型从识别干系人和分析人员的人格特质和沟通风格,对沟通中的对象进行客观分析。通过问题分析及对策设计,以及沟通四步法进行有效的沟通,确保沟通协作的有效性。1.1. 跨部门沟通的本质是交换1.2. 跨部门沟通的意义是共享1.3. 如何实现更高效的跨部门沟通1.4. 跨部门沟通协作双轮驱动模型【考一考】理论测试,检验学习效果第一部分:找对人——找对关键人,识别关键点人是影响跨部门沟通效果的核心要素。只有对人员进行科学的干系人分析,找到决定成败的关键人,同时对关键人的人格特质进行分析,判断对方的特点和需求动机,采取适合的沟通策略。2.1. 搞定人的四大法则2.1.1. 人际黄金法则:人需要赞同2.1.2. 通情达理法则:要想处理好事情,先修理好心情2.1.3. 情感帐户法则:情感是利益,今天你能取多少2.1.4. 协同焦点法则:多说怎么做,少说为什么2.2. 1、干系人管理2.2.1. 找对人才能办成事2.2.2. 权力利益矩阵2.2.3. 干系人管理策略【练习】干系人分析2.3. 2、沟通风格识别2.3.1. 看准人才能办好事2.3.2. 人格测评2.3.3. 各类风格的特点2.3.4. 各类风格的需求和动机2.3.5. 各类风格的应对策略【练习】人格特质及策略分析【成果落地】能掌握人格分析方法和干系人管理方法,对跨部门沟通对象进行分析,制订应对策略第二部分:办成事——分析问题找策略,协作共进促成果要想解决跨部门沟通中存在的问题,除了关注人以外。还要对问题的本质进行分析,判断问题的类别,设计不同的问题解决策略。并通过实施沟通与协作,解决问题达成目标3.1问题分析3.1.1. 问题思维这是不是问题?这是谁的问题?这是个什么问题?3.1.2. 跨部门协作的障碍态度类认知类条件类3.2.3. 跨部门协作障碍的原因组织制度层面个人配合层面团队文化层面【练习】跨部门沟通问题分析3.2.4. 设计对策冲突处理的五种方法采取强迫的策略采取迁就的策略采取合作的策略采取回避的策略采取妥协的策略【练习】跨部门协作策略设计3.2沟通协作3.2.1. 跨部门沟通的原则3.2.2. CRIB沟通法承诺共同目标确认真实目的创造共同目的寻找新的策略【练习】CRIB沟通法3.2.3协作共进协作与跟踪复盘与总结【练习】复盘跨部门沟通中成功要素【成果落地】跨部门沟通协作策略:能运用方法和工具,制订跨部门沟通协作策略。总结——课程回顾总结【考一考】学习内容测试【分享】我是如何高效跨部门沟通【成果落地】通过一系列的方法学习,掌握识别干系人、分析沟通对象的人格特质,从人的纬度去设计不同的沟通策略。掌握跨部门沟通中的问题分析方法,从事的纬度去设计不同的沟通策略,运用沟通工具最终达成跨部门的沟通与协作【本课程差异化亮点】1、现场实操性:本课程采用的是“课中讲授+行动学习工作坊+课后实践”的教学模式,以5-7名学员为一小组(不超过6个小组),在课程现场每个小组结合方法和工具,制订跨部门沟通协作策略,课后可运用到实际工作中去。2、全员参与性:课程具体展开的形式为讲师教授一步,学员针对本组问题思考一步。在讨论过程中讲师会利用引导的方式与每组学员进行讨论交流,在保证每组达到项目设计各个步骤的分析要求后才能向下一步推进。由此既确保了现场的产出,也提高了学员的参与积极性。3、方法系统性:本课程是市面上独有的将实用主义与跨部门沟通相结合的特色课程,基于实用主义理论指导对学员进行赋能,通过做中学助推学员能力提升。

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