【课程背景】
作为一个中层管理者，您是否会常常感到迷惑：
l 为什么我尽心尽力带领团队，而团队却没有战斗力?
l 为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪?
l 为什么我的下属总是不能胜任工作?
l 为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术?
l 为什么我投入了那么多的时间精力，仍然达不到预期的绩效目标?
l 为什么我一碗水端平，员工却不买账?
l 为什么......?
今天的中层管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
许多中层管理者是由专业岗位提拔到管理岗位上来的，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
本课程给出一个中层管理者管理工作的全景图，帮助中层管理者全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。
本课程是极具实战性，每一模块都提供了久经验证的实用方法和工具，简捷有效。因此，本课程被学员认为是目前最落地、最实用的管理工具类课程，能直接带动管理人员领导力提升及团队执行力提升。
【课程内容】
第一单元：经理人角色认知与责任
第二单元：领导力心法与团队建设
第三单元：经理人的时间管理与授权
第四单元：工作梳理与标准化
第五单元：目标管理与团队执行机制建设
第六单元：激励与赞赏
第七单元：辅导与教练
第八单元：绩效评估与绩效面谈
【课程收益】
本课程可以让团队管理者快速具备管理入模、团队建设、时间管理、授权、目标管理、计划推进、执行机制、激励、辅导、绩效评估与面谈等关键技能!
▲ 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作;
▲ 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行;
▲ 掌握激励下属的方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力;
▲ 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导;
▲ 学会根据员工的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效;
▲ 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制;
▲ 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通。
【课程时间】5天，6小时/天
【授课对象】企业中、基层管理者
【授课方式】讲师讲授+行动学习+案例分析+实操演练
【课程大纲】
导入：
学习团队组建
学习目标介绍
第一单元：经理人角色认知与责任
一、 管理及其使命
1. 怎样认识管理
定义;经验
2. 管理的职能
不同职能学说;最基本职能是什么?核心职能是什么?
3. 管理的使命
打造高效组织;如何理解“高效系统”?高效组织的特点;需要怎样的手段?
【讨论】特种小分队是超级个体还是超级组织?
二、 管理学两个原理及应用
1. 管理学第一原理——人性定理
定义
三个推论
【讨论】第一原理对管理工作的启发
2. 管理学第二原理——意志强度定理
定义
三个推论
【讨论】第二原理对管理工作的启发
三、 经理人的角色认知
(一)作为下属的经理人
1. 角色定位——职务代理人
与上司的关系：委托——代理关系
委托与代理的不对称现象：
信息不对称;目标不对称;责任不对称
不对称现象可能导致的问题：
代理人可能的问题：偷懒、内部人、敲竹杠、逆向选择、道德风险
委托人可能的问题：出尔反尔、委托信息模糊不清、事后定标准、不兑现、资源不足
讨论分析：“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”
信托责任(基本准则)
2. 作为下属的经理人常见的错位
民意代表;向上错位;领主;自然人
【练习】制作《自然人行为检测表》
3. 与上司相处的七大原则
【讨论】各小组以案例讨论(What?Why?How?)
(二)作为上司的经理人
1. 角色定位
管理者;领导者;游戏规则的制定者和维护者。
管理者 VS 领导者
2. 作为上司的经理人常见的角色问题
官僚;个性化管理;业务员;老好人。
3. 角色转换
1) 角色转换一：官僚——领导
“官”的表现
【练习】给“领导”画像
好上司的十项特征
差上司的十项特征
权力六戒律
2) 角色转换二：个性化——组织化
【小组讨论】给定问题：
ü 熟悉的现象：个性化管理都有那些表现?对工作有那些危害?
ü 如何克服和防止个性化管理，措施有那些?
个性化管理的表现
组织化管理的特征
3) 角色转换三：业务型经理——精英型经理
【思考】给定问题
角色认知：业务能力与管理能力
【发表观点业务/技术型经理有那些表现?
【讨论】怎样才能少“救火”
——如何处理业务与管理的关系
4) 角色转换四：好人经理——职业经理
好人经理(好好先生)的表现
好人经理的团队表现
(三)作为同事的经理人
【讨论】对部门价值的认知
1. 角色定位——内部客户
1) 很难把对方做为内部客户的原因
【讨论】结合某一职位(岗位)谈对“职责”的理解
2) 从商业角度谈对“职责”的理解
3) 公司价值链模型
【练习】用图示自己公司内部价值链
4) 部门和岗位之间关系
2. 横向管理的三个难点
3. 与同僚相处的三个原则
4. 建立亲和力
亲和力=沟通能力+包容能力
沟通能力=表达能力+理解能力
建立亲和力的六个步骤
【讨论】给定问题
第二单元：领导力心法与团队建设
一、 领导力心法
1. 如何建立优质的领导力
领导力与管理
重要的领导技巧
重要的领导特质
2. 领导的本质
1) 激发人的善意
l 正念
l 慈悲
l 智慧
2) 使人生有意义
3) 提升人的境界
二、 团队建设精要
讨论：什么是团队
1. 明确团队使命
1) 需完成的工作
2) 策略链接
3) 盈利模式
练习：制定部门使命
呈现团队使命宣言
2. 创建团队愿景
1) 愿景的构成
2) 分析马丁路德金的演讲
练习：制定部门愿景
练习：呈现60秒电梯演讲
第三单元：经理人的时间管理与授权
一、 忽视合理安排时间的后果
1. 录像节选 第一部分：毁灭
2. 讨论
二、 如何自我管理
1. 录像节选 第二部分：重生
2. 目标、行动计划
3. 讨论
三、 如何管理他人——授权
1. 何为授权
2. 授权艺术：【视频】 第二部分：重生;讨论
3. 授权的陷阱
练习
四、 经理人时间管理方法与工具
1. 6D理论
2. 避免多任务陷阱
3. 工作优先等级矩阵
4. 应对不速之客
练习
第四单元：工作梳理与标准化
一、例行工作
1. 什么是例行工作
2. 例行工作梳理的步骤
1)编制任务清单
2)依照周期分类
3)排列执行顺序
4)确认工作时间
5)调整与确认
6)设定执行标准
实例演练：一个具体岗位的工作梳理
二、专项工作
1. 什么是专项工作
2. 项目化管理
3. 制定目标及实现目标的过程
4. 标准制定原则(SMART)
5. 标准制定内容(QCDMSS)
练习： 各小组选定一个项目，编制一个实施计划
第五单元：目标管理与团队执行机制建设
一、 真正有促动作用的目标管理
1. 两种衡量
1) 什么是引领性指标
2) 滞后性指标 VS 引领性指标
角色扮演：运用引导技术，帮助员工找到引领性指标
2. 两种引领性指标
3. 引领性指标的两个特点
4. 寻找引领性指标的步骤
1)集思广益
2)优先排序
3)候选测试
4)指标定义
【练习】寻找引领性指标
二、 团队执行机制建设
1. 过程管理的“两力”之一：牵引力
1)检查——JPS会议(问责会的价值、问责会成功的关键、问责会的产出)
2)从人性上理解为什么必须检查
2. 过程管理的“两力”之二：推动力
1)把执行当作纪律
2)从人性上理解为什么必须严格纪律
3. 过程管理的“两式”
1)《周计划/日结果》表
(样式解读、原则、要素;什么是真正的承诺;工具的意义、工具的理论基础)
实例练习：编制某岗位的《周计划/日结果》
2)富有激励性的记分牌
(记分牌的作用、类型、好的记分牌应具备的四个要素)
实例练习： 设计自己所在部门与岗位的记分牌
第六单元：激励与赞赏
一、 激励
1. 激励的误区
2. 双因素激励理论
3. 马斯洛需要层次理论及其应用
二、 赞赏
1. 赞赏的经历与重要性
2. 经理赞赏员工的认识误区
活动：寻宝
3. 赞赏员工的核心步骤
4. 赞赏员工四步曲(STAR技巧结合)
练习：赞赏大比拼
5. 研讨：赞赏百宝箱
第七单元：辅导与教练
一、 关于辅导与教练的提醒
1. 辅导与教练最困难的是什么?
2. 什么时候可以辅导与教练?
3. 什么时候不能辅导与教练?
4. 什么是辅导与教练最好的时间、最好的地点?
5. 谁可以被辅导、被教练?
6. 谁很难被辅导、被教练?
二、 教练式领导EQ五要素
维护自尊，加强自信
【情境练习】
仔细聆听，善意回应
【情境练习】
有力提问，启发思考
【情境练习】
分享观点，传情达理
【情境练习】
给予支持，鼓励承担
【情境练习】
三、 EQ应用建议
四、 教练辅导的模型
教练五步骤
开启讨论
澄清资料
发展
达成共识
总结
两个程序技巧
确认理解
决策程序化
EQ 、CP、PS 的综合运用
【综合练习】情境辅导
第八单元：绩效评估与绩效面谈
一、 绩效评估面谈前的准备工作
二、 绩效面谈技能
1. 经理面对下属的异议
【视频】讨论：经理用什么方法应对下属的质疑?
2. 绩效辅导过程中的U型曲线
1) 先跟后带，有据可依
【视频】思考：
l 考核依据在考核面谈中的作用
l 如何积累和收集考核依据?
2) 情感回应，同理倾听
3) 差距类比，处理异议
【视频】思考：
l 员工的异议是挑战还是机会?
l 面对员工与同事比较，经理人如何应对?
4) 三段反馈的“我信息”法
【视频】思考：
l 录像中的经理对员工不足提出反馈使用了什么方法?
l 尝试总结一个反馈范式。
【练习】
【课程回顾】
赵少宾