管理不在于知，而在于行;不在于逻辑，而在于验证。管理的唯一权威就是成果。 ---彼得.德鲁克
员工会根据组织和管理者的期望去工作。---皮格马利翁效应
【特别说明】
本课程，部分结合华为、中粮、中国一汽等优秀企业绩效管理的最佳实践
【课程背景】
基层，是“压下来的绩效”，根本搞不明白;中层，给的是“遥不可及的目标”，又缺乏资源支持;高层，看到的是“各模块绩效贡献的不尽相同”。总之，绩效目标上下无法对齐，各部门之间协调不到位，没有及时跟踪员工绩效，机械地考核，简单地应用。
这样的绩效管理下来，要么是系统不顺，要么是人心不顺，要么是稀里糊涂，要么是走形式。传统的绩效思维已经固化，本课程突出强调对业务的结合，对战略的转化，对绩效的创新。
【课程收益】
学习绩效管理核心理念
学习绩效管理内在逻辑
绩效体系化设计与创新
绩效管理工具深化掌握
绩效管理应用提升原则
【模 块】
模块一：绩效管理内涵、分类与价值
模块二：绩效体系设计、工具与实施
模块三：绩效管理考核、应用与提升
模块四：最佳实践：华为干部管理
中粮集团的KAAPP
【授课时长】2天
【授课对象】企业各层级管理者，以及HR人士
【授课方式】
系统讲授50%+互动研讨50%(案例教学+实操演练+方案辅导)
【课程大纲】
点题案例：三个经典案例的启发
1、 为什么销售经理对董事长的指示无动于衷?
2、 这家公司这样的绩效管理，你认为合适吗?
3、 如果你是这家公司的董事长，你会怎么做?
点题问题：绩效管理中常见困惑
1、 新员工绩效得分较低
2、 老员工绩效得分相对稳定
3、 评估标准的公正性
4、 个体差异和发展需求
模 块 一：绩效管理内涵、分类与价值
1、绩效是事物运动过程(业务运作过程)中所表现出来的状态或成果
可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。在不同情况下，
绩效的内涵有不同的理解：
l 绩效=完成工作任务=结果?
l 绩效=结果+过程=行为?
l 绩效=实际收益+预期收益
l 绩效理解图：绩效=行为*动机*3X(环境、激励、技能)
2、绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与制定绩效计划，通过辅导实施绩效计划，并在实施之后进行绩效考核评价，应用绩效结果，租金绩效目标持续提升的循环管理过程。绩效管包括
四个环节：
l 绩效目标、指标与计划
l 绩效设计、实施与辅导
l 绩效考核、评价与面谈
l 绩效结果应用、改善与提升
3、绩效管理是一个闭环的管理循环，是一种管理理念，更是围绕阶段性策略进行的组织活动。
4、绩效管理的分类：一般两大类，三大范围
l 两 大 类：组织绩效
个人绩效
l 三大范围：赚钱部门(利润体)的绩效
保障服务部门(保障服务体)的绩效
职能部门的绩效
5、 特殊绩效：组织中第一负责人的绩效，即是个人绩效，更代表该组组
的组织绩效。
6、绩效考核的三大方向
l 成果(贡献)
l 行为表现
l 能力提升
7、绩效管理的价值
l 协调企业战略(尤其是阶段性策略)与个人目标，使其协调一致
l 为评价组织贡献、员工贡献建立标准或指标，使其做到公平合理
l 为促进组织的业务发展，激励员工找到参考依据，做到赏罚有据
l 促进组织与员工贡献度与能力提高，实现组织与员工的自我提升
l 驱动组织绩效与员工个人绩效的改善和持续提升，确保组织发展
8、评价体系
任正非说：企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的
就是干部和员工的考核与评价体系。要把文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系。考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍微翘动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考评什么，就能实现什么。反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。建立客观公正的价值评价体系，是公司人力资源管理的长期任务。
9、绩效管理的特别要义
点题案例：到底要不要绩效考核?你是老板，怎么办?
模 块 二：绩效体系设计、工具与实施
1、 “责任中心制”成为绩效体系中组织绩效设计的指导思路
l 赚钱部门(利润体)的绩效，绩效管理要点是什么?
l 保障服务部门(保障服务体)的绩效，绩效管理要点是什么?
l 职能部门的绩效，绩效管理要点是什么?
2、组织绩效的设计
l 公司层面的“组织绩效”
l 部门层面的“组织绩效”
l 组织第一负责人的绩效就代表了组织绩效
3、个人绩效的设计
l 成果(贡献)
l 行为表现(含价值观)
l 能力提升
4、常见的绩效管理工具理解与应用
l KPI
l OKR
l PBC
l 360
l BSC(平衡计分卡)
l 阿米巴经营模式
5、绩效评价体系
6、绩效考核分类、分级与周期
7、绩效等级与比例(华为)
8、绩效评价流程
9、绩效管理责任角色
10、绩效管理框架图
11、绩效管理实施与推行
l 重视程度：任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本、发展之源，并上升为战略高度加以实施;
l 由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动;各级部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行;
l 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项;
l 对绩效考核实施全程定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法进行优化、改进工作。
12、绩效管理认识误区
点题案例：金融危机情况下，华为的绩效是怎么调整的?
模 块 三：绩效管理考核、应用与提升
1、 绩效体系设计
l 体系方案设计
--组织绩效设计(分子公司/工厂/业务部门等)：参照责任中心制
的三分法;
--个人绩效设计(从中高层到计件制员工等几层)
l 应用什么工具(包括工具的组合)
l 与相关部门的沟通，确认方案的可行性
l 方案研讨/报批
2、 具体实施步骤
第一步：明确企业策略目标(1～3年，尤其下一年或当年)
l 总体规模、市场份额、产量、销量、收入、盈利、投资回报等;
l 企业策略目标是企业绩效管理的前提与目的，源于企业发展的主要矛盾;
第二步：确定公司业务重点(含关键任务)，部门业务重点(含关键任务);
第三步：确定指标体系(各层级具体指标)
3、部门策略解码流程图
4、绩效指标透视图
5、绩效目标产生逻辑
l 目标原则(两则)
l 计划指标产生的流程(两上两下)
l 计划指标产生的技巧
6、绩效分解原则
7、绩效指标设计
8、绩效结果的应用
l 绩效工资：绩效考核结果用于确定绩效工资、提成;
l 工资升降：绩效考核结果是工资调整的依据;
l 绩效奖金：参考绩效考核结果发放月度增量业绩奖金/年终奖金/N月薪资奖金;
l 岗位/职级/职务调整;
l 荣誉评比：绩效表现是荣誉评比的关键因素;
l 培训发展：根据绩效考核情况，提供针对性的培训，福利性培训等;
l 末位淘汰;
l 态度、知识、能力;
l 其他应用。
9、绩效面谈与改进提升
l 绩效面谈的前、中、后;
l 日常的绩效观察与记录
l 绩效改善与提升要点
10、绩效管理实施应用过程中常见问题
l 没有体系化设计
l 常见问题
模 块 四：最佳实践：
l 华为干部管理借鉴
l 中粮集团的KAAPP
l 用友集团绩效考核
关彬