刘乃持：问题分析与解决

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 10258

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适用对象

管理者、骨干员工等

课程介绍

【课程背景】

作为称职甚至优秀的职业人应该具备什么样的技能？

工作中经常面临各种问题，如何提升职业人解决问题的技能和水平？

问题分为哪些类？每一类问题如何进行分析并解决？职业人是否每天都面临着如何让员工自动自发，如何与上级、平级、下级沟通，如何解决部门之间“踢皮球”问题、如何招聘到优秀人才、企业未来如何发展等等各式各样的问题？

问题分析与解决是许多知名企业公认的职业人最主要的技能之一，是管理实务中最富盛名，最具实用性的深度思考训练，它帮助团队、企业有效的制定高质量的决策，系统的解决问题！

本课程的学习不仅学会一套系统的解决问题的方法，而且学员可以在现场应用学到的方法解决当前面临的问题，现场验证方法的有效性和科学性，从而增强工作中解决问题的能力和信心。

【课程目标】

1、让学员学会一套系统的解决问题的方法，全面提高个人和团队解决问题的能力。

2、学会科学思考，对企业中常见的问题能够科学的理解和认识。

3、学会解决常见问题的方法，并通过工作中的实际问题检验所学方法的有效性。

【课程对象】

管理者、骨干员工等

【课程时长】

2天（6小时/天）（根据公司实际情况，授课内容会有所调整和取舍）

【课程大纲】

第一章：问题与思考问题的思维

一、两个基本原理

问题是资源
突发事件不是突发的

二、何谓问题？

目的角度：复原型、防范型、期望型问题
内容角度：良构问题、非良构问题

三、系统思维的修炼——系统的思考问题

（1）企业里缺少全局思考意识的问题

本位主义，缺乏协同
只看现象，不看本质
头疼医头，脚疼医脚
只看眼前，忽视长远

（2）何谓系统思维？

（3）建立系统意识——系统的三大构成要件

（4）调整思考角度——系统的五大特性

（4）修炼系统思考

从全局（整体）角度看待问题
总体功能要大于部分之和。
在部门内部做出的合理决策，对组织整体而言未必最优。
升级问题视角：从更高一级的视角看待管理问题
- 列出所有问题

四、提出问题

实战研讨问题举例：

1、如何实现业绩目标？——任务管理

2、如何提升团队凝聚力？——团队管理

3、如何提升员工的执行力？——团队管理

五、不能顺利解决问题的六大症状

第二章：情境分析——明确问题

案例讨论：公司的业绩下降了，领导让你找对策

一、情境分析四步骤

如果需要可以将有些问题分成几个小的问题。（问题分解）
将问题按优先次序排列，并列出时间表。
决定解决每个问题所需使用的技巧。

二、正确思考问题的九个关键词（重点讲解）

基准
现状——目标
事实——评价
影响——关注
目的——方式
- 比较法流程

三、分析解决问题之前需明确问题

（1）现状与期望分析法明确问题

（2）聚焦追问法明确问题

（3）回归本质明确问题

（4）问题分解明确问题

第三章：原因分析

一、5WHY追问法

二、比较法

观察到的事实要点
比较对象的概述
可能的原因要点
验证可能原因

三、试错法（假设思考法）

假设思考法练习——《密码矩阵》
团队绩效改进的实战演练——吉尔伯特行为工程模型（团队管理类问题重点讲解）
鱼骨图法
- 案例：以企业实际问题为例

四、专家法

现场研讨、练习。

第四章：改进问题

一、常规解决问题的最常用方法

原因分析法（重点练习）

二、一般针对人际问题等非标准问题的改善思路建议

规则法
价值观法
换位思考法
折中双向法
参照法
案例练习：生活中人际关系问题的处理
案例练习：岗位调整员工不满

三、创新改善问题常见的五大方法：

头脑风暴——创新思维的练习
六步随机关联法（管理措施创新改进）
检核表法（工作及产品的创新改进）
组合—还原法（技术创新改进）
移植借鉴法（管理及产品创新）
团队创新——六顶思考帽、行动学习
实战案例研讨：

目标与计划管理的问题解决
团队管理与激励
- 有利条件

第五章：决策制定

1、决定的力场分析法

不利条件
补救措施

2、快速决策制定流程

确定一个问题，
明确决策目的
确定决策标准
找出备选方案
风险评估
实战案例研讨

3、结构性决策制定方法

4、要素定量评价

5、决策风险识别

6、个体做决策的形式

7、决策案例的实战演练

第六章：计划执行——制定并执行问题解决的工作计划

一、制定工作计划

1、制定目标的原则

目标即共识—制定团队目标需达成共识
任务目标分解的OGSM模型
目标制定的SMART原则

2、行动计划与预案

规划制定五步骤
计划制定5W2H

二、高效执行计划

工作执行的PDCA原则

三、跟踪反馈与调整

1、及时跟踪反馈

2、快速响应解决问题

3、预防保障措施

四、结果奖惩（激励）

（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

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• 刘乃持：逻辑思考力 ——像顶尖咨询顾问一样思考与表达: 【课程背景】逻辑思考力是高绩效职业人最重要的概念技能之一！顶尖咨询公司的逻辑思考方法，广泛运用于定义问题、分析问题、解决问题，口头表达、工作汇报的逻辑呈现。面对任何复杂的开放性问题，均需要用到强大的逻辑思考力，典型的场景如下：问题解决：如何分析和解决复杂的管理问题，比如人员离职率高、利润下滑……口头表达：如何有逻辑进行口头汇报和表达？如何帮助领导/听众减轻负担……梳理思路：如何构思工作汇报的思路，比如业务规划思路、年度工作规划思路…报告构思：如何让报告的整体思路更就有逻辑性，更有高度、更有角度……逻辑呈现：如何从逻辑的视角呈现工作汇报内容,形象化呈现逻辑清晰的内容……本课程以结构化逻辑思维为基础，引入顶尖咨询公司的逻辑思维课程，从逻辑思考方法，到逻辑应用技能，全面提升学员的逻辑思维及逻辑思考能力。可以使头脑思考更清楚，语言表达更清晰、文字写作更条理，主题突出，结构完整。其核心内容就是使我们在思考问题、即兴发言、汇报呈现、工作写作中呈现出逻辑清晰的结构，解决我们思维混乱，表达不清的核心痛点问题。【课程收益】1、认识逻辑思考力；2、掌握金字塔结构四个核心：结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进；2、掌握逻辑结构化的方法，自上而下表达技巧，自下而上思考的技巧；3、掌握结构化思维逻辑推理技巧及演绎与归纳逻辑结构；4、提高思考问题的能力，能分析并发现问题背后的逻辑本质，并制定合理解决方案；5、提高商务表达的结构性，让演讲表达、商务报告、等重点突出、逻辑清晰、层次分明、简单易懂。【课程时长】1天（根据公司及现场实际情况，授课内容会有所调整和取舍）【课程对象】公司管理者、储备干部、骨干员工等【课程大纲】前言：认识逻辑前言：测试一下何谓逻辑？何谓逻辑思维？逻辑性的三个重点逻辑层次：结构—面—线—点清晰思考第一章：逻辑思考的核心工具—结构化思维1、什么是结构化思维2、为什么要学习结构化思维清楚呈现准确沟通3、强调先总后分的立体化思考方式4、练习：30秒电梯理论第二章：逻辑思考在向上汇报与表达中的应用一、金字塔结构四原则案例练习1：秘书如何向总经理汇报开会的时间？什么是结论先行1、什么是结构化思维？2、四大原则之结论先行为什么要结论先行什么时候必须结论先行3、四大原则之以上统下什么是以上统下？为什么要以上统下？如何做到以上统下？4、四大原则之归类分组什么是归类分组？为什么要归类分组？如何做到归类分组？5、四大原则之逻辑递进什么是逻辑递进？为什么要逻辑递进？如何做到逻辑递进？案例练习2：两种汇报方式，您更喜欢哪一个？视频研讨1：姚启圣如何向康熙汇报二、金字塔逻辑结构的纵向与横向结构1、纵向关系自上而下：疑问回答做分解自下而上：概括总结做聚合上下结合：两种方式不可分视频研讨2：下属汇报的正确姿势2、横向关系选择演绎：让说服更有力选择归纳：让要点更清晰时间顺序、重要顺序、空间顺序、结构顺序等案例研讨：工作中的逻辑顺序讨论3、MECE原则完全穷尽（不遗漏）互不包含（不重合）案例练习：开车送货从北京到天津，如何过山洞？三、逻辑思维在表达中的应用——即兴表达的五定法则1、定主题：表明目的和观点2、定逻辑：（3点1线）123法则：黄金三点论四式论：并列式、正反式、总分式、递进式祝贺、感谢、希望3、定内容：理性与感性结合4、定情绪：演讲者的情绪听众的情绪 5、定时间：发言表达总时长的确定发言表达节点时长的确定视频研讨3：周莹的年会讲话分析案例实操：如何回答领导的提问？即兴发言的实战演练第三章：逻辑思维在思考问题中的应用1、提出问题问题的本质问题的分类2、明确及界定问题情境分析四步骤正确澄清问题的九大关键词案例：以企业实际问题为例3、分析问题绩效改进的实战演练——吉尔伯特行为工程模型4、解决问题——一般解决问题的思路逻辑树的应用第四章：逻辑思维在书面报告中的应用1、常见的书面总结报告：工作总结、述职报告、商务报告等。2、述职报告的框架结构3、工作总结的框架结构4、一般商务报告的框架结构（备注：大纲内容为授课参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

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