刘乃持：MTP-管理者综合管理能力提升

【课程背景】

作为老板，是否有如下的困惑：

企业重视管理人员的培育与成长，但是管理者如何缩短成长周期，如何减少失误，提高效率，加速成长呢？管理者应该如何认知自己的角色定位？管理者如何才能有效的提升领导力？管理者如何有效的向上沟通，领会上级的意图？管理者应该如何管理员工，才能真正帮助到企业发展？

作为管理者，是否会有如下的困惑：

管理者应该具备哪些管理技能？员工为何总是积极性不高？如何才能有效培养下属，让下属能力快速提升？有没有特定的方法工具，能真正对员工和同事进行良好的沟通？如何才能快速简单有效的解决工作中的问题，并打造强悍的团队执行力？不要推脱责任，不要回避问题，不要抱怨下属，那就从管理者自己做起！

MTP（英文全称Management Training Program）原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合  一的训练构架，注重实际管理问题的解决。其训练方法强调在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，中基层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高，是目前最系统、最权威的管理者技能训练课程。

本系列课程在传统MTP课程的基础上，结合中国企业的实际情况，广泛吸收了优秀企业的管理经验，形成了更接地气、更贴近实际的管理者综合技能提升系列课程，课程内容即严谨又易于理解，更利于中国企业管理者的学习和吸收。

【课程收益】

1. 让管理者了解管理的基础与定义。
2. 帮助管理者了解自己的角色定位，避免管理误区，明确哪些是管理者应该做的工作。
   • 正确的做法：严格但有温度

3、让管理者具备作为优秀管理者的思维和意识，提升内在个人领导力水平。

4、让管理者学会合理分配工作与有效任务下达，提升制定目标和计划的管理技能。

5、让管理者掌握激励员工、培养员工和高效沟通的具体方法工具，提升外在团队领导力水平。

【课程对象】

公司管理层、主管级以上人员。

【课程时长】

3天（视公司实际情况，实际授课内容有取舍，根据企业实际需求，内容可以定制）

【培训大纲】

第一部分：管理的基础与管理者角色认知

一、管理的基本概念：定义与目的

二、何谓有效率的管理

三、管理者的角色定位与认知

1、管理者是如何产生的

2、管理者的工作方式转变

（1）身份转变：由个体到团队管理者

（2）管理思维转变：从管事到管事和管人

（3）业绩导向转变：从个人优秀到团队卓越

（4）全局意识转变：从关注部分到关注整体与部分

（5）问题分析与解决转变：从发现问题提出问题到推动解决问题

（6）两难现象：制度管理还是人情管理？

• 三心法则：操心——关心——交心

（7）如何正确处理哥们、同事、领导的关系？

3、管理误区思考与讨论

（1）管理者得比下属更专业vs管理者可以不懂专业

（2）管理者得让下属满意vs管理者得让上级满意

（3）管理者得与下属保持距离vs管理者得与下属打成一片

4、管理者的角色认知及定位

（1）作为下属的角色认知和行为

（2）作为平级的角色认知和行为

（3）作为上级的角色认知和行为

（4）避免五个错位角色

• 错位角色一：封地领主
• 错位角色二：民意代表
• 错位角色三：自然人
• 错位角色四：传声筒
• 错位角色五：孤胆英雄

(5) 明确五个角色定位

• 领导者——领导力的五项行为习惯，要有领导者的高度
• 管理者——管理者的管理意识及行为
• 教练——教练意识及行为
• 绩效伙伴——绩效伙伴应该做的事
• 规则制定者与监督者

（6）强化六个管理态度

• 达成意愿
• 打破现状
• 效率意识
• 科学方法
• 全面判断
• 有意识的管理

四、管理者的职业意识提升

1、全局思考意识：

（1）何谓全局？

（2）企业里缺少全局思考意识的问题

• 本位主义，缺乏协同
• 只看现象，不看本质
• 头疼医头，脚疼医脚
• 只看眼前，忽视长远

（3）何谓系统思维？

（4）建立系统意识——系统的三大构成要件

（5）调整思考角度——系统的五大特性

（6）修炼系统思考

• 从全局（整体）角度看待问题
• 总体功能要大于部分之和。
• 在部门内部做出的合理决策，对组织整体而言未必最优。
• 升级问题视角：从更高一级的视角看待管理问题

2、刻意学习意识：

• 有目的刻意学习！
• 建立管理者知识技能框架
• 管理者个人能力提升训练
• 实战练习：《个人能力提升训练表》

3、积极主动意识

（1）积极的行为

• 每个人都有选择的自由，但应承担选择的责任
  • 何谓内向思维：不要推卸责任找借口

（2）由消极被动思维转为积极主动思维的十个关键字

4、内向反思意识：

• 从自身找原因才是成长的开始

5、责任担当意识

• 角色与责任
• 敢于承担责任才能承担更大的责任！

6、团队共赢意识

• 何谓共赢，如何双赢
• 建立服务意识，首先表达诚意
• 与企业共赢，与团队共赢，与员工共赢

第二部分：管理者的管事（工作管理）技能提升

一、管事的基础是基准

案例分析：《金主管的郁闷日记》

1、何谓基准？

2、基准的制定与实施

二、目标与计划管理

【一】目标为王

1、为什么要有目标？

2、目标来自于哪里？

3、战略目标分解

（1）目标分解的原则

（2）如何制定目标（公司目标——部门目标——个人目标）

（3）目标分解的辅助工具

• 剥洋葱法
• 目标分解五维度
• 平衡积分卡

（4）目标任务分解——OGSM目标分解模型（重点练习）

• 目的
• 目标
• 策略
• 衡量

实战演练：公司实际工作中目标的分解实战

4、厘清目标——目标制定的SMART原则

5、任务安排三要素

6、有效任务下达——任务布置的5W2H原则

7、避免被反授权

【二】计划为器

1、规划制定五步骤

2、计划制定的5W2H原则（目标、方法、资源）

3、工作计划分解——如何制定年度计划、月度计划、周计划

4、如何让各部门的工作计划能协调一致

5、如何让职能部门工作计划有效支撑公司业务

【三】排序为顺

1. 如何对工作进行合理安排
2. 提升工作效率——工作的统筹安排

• 时间记录清单
• 时间管理矩阵
• 实战演练：工作实际内容的排序和梳理

【四】执行为主

1、执行的PDCA法则

2、执行中如何分析与改进问题

• 明确问题——情境分析四步骤+正确思考问题的九大关键词
• 分析问题——绩效改进的行为工程BEM模型（团队管理问题演练）
• 改进问题——创新改进问题的五大方法
• 实战演练：实际管理问题的讨论解决
• 成果呈现：任务落地过程中的问题解决或方法工具

【五】监督为秩

1. 工作检查常用方法
2. 重点项目监督跟进
3. 日常工作跟进：事前、事中、事后
4. 如何对员工目标及计划进行考核？
5. 绩效面谈与辅导

【六】奖惩为基

1. 奖惩的实施

2、激发员工行动力

第三部分：管理者的管人技能提升

一、知己解彼

1、了解自己发展自己，理解别人影响别人

2、DISC测评

二、高效沟通

1、了解不同性格的人

2、与四种不同性格的下属的沟通之道

• 与D型风格的人一起行动
• 与I型风格的人一起快乐
• 与S型风格的人一起轻松
• 与C型风格的人一起统筹

视频学习：不同性格的人的行为表现

3、高情商沟通的五项能力

• 觉察自我——觉察自我的行为风格及自我的情绪及变化
• 觉察他人——觉察他人的行为风格及他人的情绪及情感需求
• 自我调适——调适自我行为风格，调适自我的情绪
• 自我激励——激发动力，扭转负面情绪，面对挫折依然积极坚持
• 处理关系——懂得倾听和赞美，与人良好沟通，做受欢迎的人

4、共情沟通

• 聆听的三个层次——3R倾听法
• 区分事实和评价、倾听事实、感受和需求
• 非暴力沟通表达——表达事实、感受、需求、请求
• 批评指责——事实+（后果）+感受+（期待）
• 表扬夸奖——事实+（影响）+评价+（赞赏）
• 高难度对话五步法
• 案例实战练习

5、向下沟通

• 了解下属的行为风格
• 向下沟通的漏斗模型
• 建立信任
• 任务管理：确保下属明白任务的5W2H原则
• 执行管理：向下沟通确保团队执行力的六步骤
• 冲突管理：向下沟通中的冲突管理
• 实战案例研讨：职场向下沟通中具体问题案例探讨

6、向上沟通

• 了解领导的行为风格
• 接受领导安排工作的五大步骤
• 结构性表达——向领导汇报工作四大原则

7、平级沟通协作

• 平级沟通协作五大关键
• 良好协同合作的五大前提
• 情感协同的四大工具
• 一对一跨部门沟通四步法
  • 工作意义激励

三、激励人心

1、激励实施的原则

2、因人而异的激励

不同风格的员工的不同沟通激励方式

3、传统激励理论：马斯洛理论——双因素激励理论

4、基于人本性的激励理论——追求快乐，逃避痛苦

5、激励的本质：激励=外界刺激+满足需求（认知）

6、团队实施激励的五大步骤

7、员工非物质激励具体八大策略

• 情感激励
• 表扬认可激励
• 授权激励
• 赞美认可激励
• 培养晋升激励
• 竞争激励
• 目标激励
• 创新讨论：六步随机关联法——激励方案措施落地
• 成果呈现：形成至少15项可落地激励措施

8、游戏化管理——新生代员工的激励

9、如何满足员工需求？如何应对员工的需求不满？

10、落地工具：《人才激励实施表》

四、员工辅导与培养

1、识别员工能力差距

2、实施辅导——OJT员工辅导的流程

• 备：OJT指导准备
• 教：要领讲解与示范
• 练：员工操作与练习
• 跟：指出问题与跟进强化
• 评：总结反馈与评价
  • 教练式辅导ABC框架

3、教练式辅导的技巧与方法

• 教练辅导GROW模型
• 案例研讨及练习：教练式辅导下属

4、培养员工的不二法宝：70-20-10法则

5、员工培养常用的5大方式

6、人才培养落地实施

落地工具：《个人能力提升计划表》《人才培养实施表》

（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）