梁栋：《MILESTONE交叉创新思维™》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 创新思维

课程编号 : 10174

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适用对象

各级管理人员

课程介绍

【课程背景】

创新-应对VUCA时代的强力武器。面对创新，我们更多的想法是：机会、运气、灵光乍现，创新是可遇不可求组的！

对于创新的理论已经有不少了，这些理论无一不提出：创新是可复制的，创新是有方法和工具的。本课程是根据弗兰斯·约翰松的《美帝奇效应》中提出的交叉创新理论为基础开发设计的，是国内创新领域认证课程的标杆。

本课程将帮助您在企业内部、部门内部实现交叉创新思维，培养创造力。

【课程收益】

激发学员突破传统思维定式，打开思路，发现自身的创新潜力；
掌握什么是交叉创新？它是如何发生的？我们该如何激发创新；
掌握创新理论，营造创新的环境；
学习直线创新和交叉创新的理念和方法；
团队合作，提出创新提案。

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、创新导论

导入：贾维斯与哆啦A梦

创新来源

1）创新的三个关键词

视频：未来的陪伴

2）保持好奇

案例：蜘蛛和昆虫

3）未来的种种可能

案例：预测未来-你相信么？

研讨：30年后的衣、食、住、行

视频：人类的进化

创新定义

案例：太空笔的由来

1）创新的定义

2）创新思维

二、挑战信念

讨论：列出面临的挑战

1、ABC理论

1）信念决定成果

案例：弟弟的烦恼

2）转变信念

2、意识与潜意识

1）信念的由来

2）潜意识的特点

案例1：图片的作用

案例2：阈下图片

练习1：劈铅笔

三、跳出壁垒

演练：登峰造极

1、创造环境

1）时间压力

2）回报与奖励

3）资源

4）专业知识

5）计划

6）激发想法

7）冒险

8）过去的投资

2、跳出思维壁垒

1）跨越联想壁垒

练习：鞋子的作用

2）松规条日记

练习：找出前提假设，扭转信念

四、跳出壁垒

1、联想

1）神经网络

2）全脑思维

练习1：默写圆周率

练习2：奥斯密码

练习3：快速记忆

练习4：海上遇险

2、交叉思维

1）创新分类

2）寻找交叉点

练习1：交叉配对

案例1：Eastgte大厦

案例2：赏金猎人项目

练习2：寻找自己的交叉点

五、创新聚焦

1. 创新BUT

1）BUT模型

案例1：三只松鼠

案例2：特斯拉

案例3：瑞幸咖啡

2）创新聚焦点

3）创新10大领域

2. 创新SEP

1）内部管理创新的SEP模型

案例：苹果的创新格局

2）管理创新的10大焦点

六、创新提案

1、交叉创新流程

1）创新机会分析

2）突破联想壁垒

3）交叉创新方案

4）交叉创新计划

案例：完成创新提案

2、创新成果发表

七、课程工具

1、激发创新的管理模式

1）组织管理

2）流程、方法

3）人员

4）创新环境

2、头脑风暴法

1）头脑风暴流程

2）头脑风暴原则

练习：书店的生存之道

3、创新曲线理论

1）创新曲线

2）战略杠杆模型

八、复盘、答疑

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• 梁栋：《行动学习工作坊》 -群策群力、赋能组织: 【课程背景】作为组织负责人、企业管理者，您是否为以下问题头疼过：1、战略方向明确，但执行过程中却遭遇团队内部能量不足、方法不够、创新不足及跨部门协作等障碍；2、面对的问题属于复杂的系统性问题，单一地解决某个要素无法达成目的；3、组织的目标挑战性十足，成员对是否可以达成信心不足。行动学习作为一种有效的达成以上目的的方法，能够让员工从“要我做”的状态转变为“我要做”的思维，真正意义提升团队执行力，该方法进入企业已有近五十年的历史，并在多个组织中取得成果：西门子公司通过组建行动学习团队，把问题交给了自己的高潜力领导人才，一年之内在咨询费用上节省了300万～400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。杰克•韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种培训变成行动学习(Action Learning)，从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。长治久安的通用电器公司的秘诀"群策群力"，改变了世界的微软公司建设的"团队精神"，和连续31年盈利的西南航空公司开发的"绩优关系"，都是这种集体智能的具体例子-是卓有成效的组织促动法。本次课程将采用行动学习工作坊的形式，帮助学员认识行动学习，掌握行动学习的流程，并通过工作坊，对各自面临的工作任务立项、提出行动方案，产出最终成果！行动学习将激发学员自我管理的意愿，达成工作任务。【课程收益】从学员的个人学习向团队学习的转变；帮助学员在重新认知自己，改变心智模式，激发团队动力；运用“群策群力”六步法，输出解决复杂问题的方案；【课程时间】1-2天（6小时/天）【授课对象】高效企业管理人员、业务骨干等【课程大纲】一、行动学习概述1、行动学习基础概念1）行动学习的定义2）行动学习创造价值模型案例：宝洁的KASH模型3）行动学习公式2、行动学习的原理1）思维定势的困扰2）打破思维定势3）人的思维路径模型：信感启动练习：ORID体验3、行动学习工具汇总二、群策群力工作坊1、群策群力的作用1）起源2）群策群力的价值案例：GE的群策群力2、选定题目1）什么是好的行动学习主题？2）行动学习主题举例三、群策群力六步法1、六步法概览2、选题、定题1）小组选题2）定题的标准3、六步法实操（成果产出）1）共启愿景作业：制定目标、共创愿景（通过对愿景的描绘，聚焦成员注意力，激发行动动机）2）现状分析现场作业：SWOT分析（客观理性分析问题面临的状况）3）感性承诺现场作业：共创承诺书（趣味承诺，既有压力也有动力的承诺）4）团队共创现场作业：团队共创实施（团队共创五步法：高效会议的标准模板）5）行动计划现场作业：行动策略书（明确职责，促成行动）6）城镇会议现场作业：城镇会议评比复盘、答疑【说明】1、为更好地进行工作坊体验，请学员提前准备各自面临的课题。2、行动学习可以做单次工作坊，亦可作为企业项目的立项、中期回顾、项目总结做有效促动与引导，实施项目需针对具体情况进行促动流程设计，请提前与老师充分沟通。

• 梁栋：《管有所依，理有所据》新时代的管理精进: 【课程背景】今天的世界进入数智化时代，有一个非常流行的词汇专门形容商业世界的状况：VUCA时代！代表着在如今的商业世界，无论是组织外部还是内部环境都具备了Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性。这四个特性的存在，意味着今天管理者继续沿用过去的控制、分析的思维（人是可控的，问题是可以分析出完整变量的思维）来从事管理工作，将很快被淘汰，组织也将陷入巨大的危机之中。VUCA时代，管理者面临的挑战：1、来自团队的挑战：人们的需求越来越多样化，选择越来越多，控制的思维必将导致员工积极性下降甚至离职率升高，而很多管理者对此毫无头绪；2、来自管理者自身的挑战：面对繁杂的人员关系、团队管理工作，管理者往往力不从心，被情绪所困，在对人的管理中忽视下属的需求很难达成合作；3、来自环境的挑战：不创新就等死已经成为这个时代的共识，但如何创新，如何让员工创新，却是管理者的最大挑战。新时代管理者的核心能力：1、对管理的系统化认知：大量的管理者并没有对管理进行过系统的学习与了解，大多觉得管理是实践大于理论的技能，然后却忽略了诸多学科对管理的影响（心理学、组织行为学等等），今天的管理学发展已经足够为实践做出原则性的指导，对于管理的系统认知是每一位管理者的必备知识基础，同时也是在实践中反思的前提；2、团队关系的建立将更加重要：面对不确定性，管理者的全知全能将不复存在，组织面临的问题，需要每一位员工发挥强大的主观能动性、创新的精神来快速解决，这就要求管理者在面对团队管理时，更加注重人与人之间的关系，而非指令-执行的简单路径；3、管理者的自我修炼：想要建立良好的信赖关系，做到尊重人性，最大的挑战并非来自员工，而是管理者自身，这就需要管理者在领导力提升的方面做到不断更新；4、创新以及管理创新能力：面对新的环境、不确定的变量，让自己具备创新能力、同时能在团队中营造创新的氛围将是这个时代管理者的重要能力。5、新的目标管理方法：过去的目标管理强调自上而下，而这正式控制与确定性思维的产物，在VUCA时代，自上而下与自下而上相结合的方法将是管理者必备的技能！课程框架如下：【课程收益】全面理解何谓管理，管理的具体内容与流程；工作层面，掌握恰当地实施管理的流程，对业务进行方法的创新和改革；人的层面，发现下属的可能性，培养其能力；理解下属的行为，遵循人的心理及需求加以对待、激发热情、构筑相互间你的信任关系；建立对领导力的正确认知，并做到因人而异、因地而异、因时而异地发挥领导力；掌握反思自我、提升自身修炼的思维路径及方向。【课程时间】3天（6小时/天）（视客户具体需求进行增减精炼）【授课对象】企业中、基层管理者【课程大纲】一、管理导论1、何谓管理1）管理的定义2）管理的三要素目的对象方法案例：某电商平台的失误2、管理者的立场与职责1）管理者的立场2）管理者的职责3、管理者的基本态度1）案例解析案例：泰勒的故事2）管理者的六项基本态度学员自测：管理者能力自我检查表4、人的行为原则1）刺激、需求与行动案例：老田的故事2）需求的阶段与种类管理模型：马斯洛需求层次案例研讨：列车出轨，责任在谁？二、管理的职能1、计划1）计划的分类2）计划的障碍研讨：有效计划的障碍有哪些？3）决策的非理性案例：多种非理性行为原则：理性工具的运用4）计划制定的工具2、组织1）何谓组织2）工作分配的三要素管理模型：胜任力模型3）合理分配工作的原则4）何谓命令5）命令的类型工具：五种命令6）现状下达命令-自我命令3、控制1）何谓控制2）控制的内容管理模型：控制的图示3）控制不足与过度研讨：控制过度的危害4）控制的工具管理工具：OKR的框架4、协调1）协调的含义2）协调的目的、手段与内容案例：实际协调的方法3）协调的种类4）双赢式协调的方法案例：双赢的协调三、问题意识与工作改善1、问题意识1）何谓问题2）问题的种类案例：救火还是预防3）问题意识4）提升问题意识研讨：如何提升下属的问题意识2、解决问题的程序1）明确问题2）收集数据并思考3）提出对策4）对策的执行5）确认评估3、工作方法的改善1）选择应改善的工作案例：工作改善在哪里？2）分析现在的方法3）研讨现在的方法工具：5W1H与ECRS案例：流水线的改善4）改善方案制订5）实施案例：什么是真正的改善四、下属的培养与态度的启发1、培养的责任与程序1）培养的重要性2）培育的时机案例：啐啄同时3）培育的效果与责任管理模型：培养对象的能力分析图4）培育对象的能力5）培育下属的程序管理工具：工作岗位任职资格分析表管理工具：部门内培训计划表管理工具：个任成长计划表演练：本部门的岗位资格分析表制订2、以OJT为中心的培育时间1）OJT简介2）OJT的方法管理案例分析：示范的力量研讨：如何反馈3、需求不满的应对1）行为的图示案例：员工离职的应对2）需求不满案例1：合理化的行为案例2：攻击行为案例3：升华行为案例4：退化行为3）需求不满的三要素案例对比研讨：王小英的烦恼与调职后的魏组长4）情绪ABC理论情境互动：公交车上的踩脚4、启发良好的态度1）何谓态度2）态度形成的过程案例：被责骂的下属3）态度的特点4）态度启发的方法研讨：针对原因、体验、需求的应对方法5）管理者的态度与反省五、团队关系的建立1、职责的确定1）组织的类型案例：大小公司的组织类型2）职责的确定原则案例：对张主管的指示3）命令的同一性与统一性2、职责的形成1）意识形成的原则2）如何应对沟通不足案例：直接下属的人数3、认知的整合1）下属的职责案例：新任务3）认知的整合管理模型：认知的整合4、授权1）自我支配的原则案例：洪主管的不满2）权限3）权限、责任、职责的三等价原则4）授权的含义5）成功与失败的对待方式6）尊重人性的四原则5、解决与人有关问题的方法案例：苦恼的小郭1）与人有关问题的解决步骤2）建立良好关系的要诀六、卓越的领导力1、领导力概述及类型1）领导力的本质2）共同的工作方式3）领导力的四种类型管理模型：领导力的四种类型4）对应各种状况的领导力管理模型：领导力的四种类型与状况对应表5）对于领导力的误解2、切实有效的管理实践1）组织活性化2）切实有效的管理行动3）提升领导力管理模型：切实有效的管理行动研讨：提升领导力的行动计划3、课程综合练习：刘科长的烦恼复盘、答疑

• 梁栋：《管理者的执行力》高效执行与有效激励: 【课程背景】对于组织而言，卓有成效的成果每一位管理者的职责与终极目标。然而要做到这一点，需要考验管理者两个方面的超强能力：管理者自身的执行力、激励下属的能力。实际的组织工作中，管理者自身的执行力由被意愿与方法两个层面所局限，而其中意愿的部分又经常被掩盖或避而不谈，很多管理者在成果不尽如人意的时候，常常将原因归结为客观条件与下属的不力。殊不知，一个组织内下属绩效的好与坏，71%的比重来自于直接主管，只有29%是由下属自身决定（这组数据来自哈佛大学的研究）。所以，解决管理者本身意愿与能力、提高管理者激励下属的能力，是团队是否卓有成效的核心内容。本次课程从管理者自身意愿出发，帮助管理者建立面对任务的积极心态，同时在整个任务过程中运用PDCA的闭环思维，对工作任务进行合理、科学的控制。更重要的，运用正确的言传身教、及时反馈与沟通对下属进行行之有效的激励，在团队中建立信赖的关系，同时掌握解决与人有关的问题解决之法。【课程收益】正确认知执行力的重要性理解执行的六个原则，掌握提升执行力的有效思维-PDCA；建立积极主动的思维习惯；把握人行动的基本原则，了解需求的重要性；掌握需求不满的正确应对方式；掌握启发良好态度的方法；【课程时间】2天（6小时/天）【授课对象】中基层管理者【课程大纲】一、执行力认知导入案例：执行力对于组织与个人的重要性1、对执行力的第一个理解1）执行力=完成任务2）VUCA时代的企业现状3）做好本分、不指手画脚案例：蚂蚁的生存之道2、对执行力的第二个理解1）执行力=积极主动地将成果完美化案例：雷军的手机桌面2）成果导向案例：丽思卡尔顿的待客之道2、对执行力的第三个理解1）执行力=行动力，将目标转化为成果案例：两个僧人的故事2）完成好过完美二、执行的原则及方法1、执行的六个原则1）服从原则2）成果导向原则3）责任逻辑原则4）速度第一原则5）团队至上原则6）客户意识原则2、执行力提升的三个工具1）及时反馈案例：任务的图示2）PDCA思维工具：PDCA高效工作法3）主动地沟通工具：职场红人地沟通诀窍三、积极主动的习惯研讨：列举工作和生活中的难题，并简述原因1、什么叫积极主动？1）社会之镜2）情绪ABC理论案例：弟弟的工作3）积极主动的定义2、人类四项独特的天赋1）自我意识2）想象力3）良知4）独立意识3、影响圈和关注圈1）积极主动和消极被动的区别2）扩大影响圈的原则练习：区分自己难题的类型4、如何施加影响1）人的行为来源案例：情绪的升级2）两种角色（乞讨者、贡献者）案例：学员的卓越研讨：最牛女秘书的选择5、小结-积极主动的特质五、员工激励与需求不满的应对1、员工激励与动机管理现状1）动机水平与相关因素2）员工跳槽数据3）负面事件的数据4）员工离职的原因数据5）员工动机的影响因素3、人的行动原则1）行动的图示研讨：行为背后的需求2）需求的阶段与种类管理模型：马斯洛需求层次案例研讨：日本列车出轨事件，为何只做限速规定？3、需求不满的应对1）行动的图示案例：员工离职的应对2）需求不满的行动案例1：合理化的行为案例2：攻击行为案例3：升华行为案例4：退化行为3）需求不满的三要素案例对比研讨：王小英的烦恼与调职后的魏组长4）情绪ABC理论情境互动：公交车上的踩脚4、启发良好的态度1）何谓态度2）态度形成的过程案例：被责骂的下属3）态度的特点4）态度启发的方法研讨：针对原因、体验、需求的应对方法5）管理者的态度与反省六、信赖关系的形成1、职责的确定1）组织的类型案例：大小公司的组织类型2）职责的确定原则案例：对张主管的指示3）命令系统的同一性2、职责意识的形成1）意识形成的原则案例：劳务科的现状2）沟通不足时的应对案例：直接下属的人数3、职责工作认知的整合1）职责的接纳案例：新任务2）主办人意识3）职责认知的整合管理模型：职责认知的整合4、授权1）自我支配的原则案例：洪主管的不满2）权限3）权限、责任、职责的三等价原则4）授权的含义5）授权者与被授权者的责任6）成功与失败的对待方式7）尊重人性的四原则5、解决与人有关问题的方法案例：老田与吕科长1）与人有关问题的解决步骤2）建立良好人际关系的要诀总结、答疑

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