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赵子毓:《高效团队建设大纲》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 8986

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适用对象

高层管理、中高层管理人员等

课程介绍

【课程背景】

当今的商业社会正处于前所未有的巨变中,在不断动荡的VUCA( 模糊的、不确定的、复杂的、动荡的)商业环境中,组织依据长期预测规划战略成为不切实际的梦想。组织战略调整与组织变革更为常态,传统的中心化、控制性的管理模式看来已经不能满足这个时代的需求,这就必须思考在新时期的管理者与员工与他们所从事的工作性质,他们所从事的工作需要创意与创新,而非传统枯燥的程序化工作,针对这样的时代与人群,胡萝卜加大棒政策已经失效,驱动他们的是内心不断进步追求个人的认可与价值的实现,是对事业的兴趣与探索精神。

如何建设高效团队,如何唤醒员工的使命感,帮助他们找到自身的价值与潜能,如何让他们把个人理想与公司愿景连接起来,如何在组织内形成集体认同的价值观,这些是企业需要解决的问题。

【课程目标】

了解高效团队建设的关键是什么?原则是什么?

了解并掌握建设高绩效团队应具备哪些核心能力

学会高效团队建设中如何运用有效的流程

掌握管理者如何将领导能力有效的实践运用?

【课程收益】

1、帮助管理者了解高绩效团队的特征。

2、让管理者掌握如何打造高绩效团队的方法工具。

3、让管理者掌握激励员工、培养员工和高效沟通协作的具体方法工具,提升团队领导力水平。

4、让管理者掌握团队工作安排、目标管理与执行力打造的方法工具,全面提升团队解决问题的能力,并打造团队执行力。

5、让下属自主设立工作目标,为自己成果负责。让他们在工作中成就自己成就公司。

【课程时长】

课程时间为2天(12小时)

【课程对象】

授课对象: 高层管理、中高层管理人员等。

【课程形式】

五星教学法

问题导向:明确自身工作中的问题反应真实情境

知识建构:围绕问题有效识别自身短板,搭建知识与技能阶梯,帮助学员探索未知

新知共创:课程的过程设计完美,能够汇聚和激发众智,创造新的洞见与知识

行为落地:知识与技能转化为可操作易执行的成果,在企业与工作中执行使用产生绩效成果。

使用工具:SMATR模型、GROW模型、平衡轮等

 

【课程大纲】

  1. 团队激励——了解团队的有效激励方式
  2. 传统激励理论:

马斯洛理论

双因素激励理论

X、Y理论

强化理论与公平理论

  1. 基于人本性的激励理论——追求快乐,逃避痛苦

案例分析与讨论

  1. 优秀管理者的10大激励策略与激励措施

薪酬绩效激励

目标激励

情感激励

表扬认可激励

尊重激励

授权激励

培养晋升激励

竞争激励

痛点激励

工作激励

 

  1. 用教练思维满足高绩效团队的需求
  2. 每位学员提出自己需要解决的管理问题

我们所遇到的问题

  1. 教练式对话的特点

对话呈现:体验教练式对话和非教练式对话

教练式高效沟通的听、说、问

  1. 教练的原则

支持、期待、信任

  1. 教练对组织的价值

作用:组织、团队、个人

  1. 教练式对话框架

Deep深度聆听

倾听的三个层次

三大关键词:评价、事实、感受

有力提问

三种提问类型

六大提问问题

 

  1.  如何克服障碍有效沟通——洞见下属的问题、情绪与需求
  2. 教练式倾听的3个步骤

3个步奏与3R原则

  1. 让下属认为你懂我迅速建立亲和——知己知彼

接受+反应:迅速建立亲和

  1. 通过确认有效化解抱怨
  2.  如何启发并提升下属能力—提升执行力与参与度
  3. 有力提问的特点

3个特点:开放、未来、如何

  1. 有力提问的范例

有力提问练习

  1. 如何问出强有力问题

有力提问的问题构建

SMART框架应用

  1. 如何支持下属寻找答案

 

  1. 如何表扬激励人心—反馈对事不对人:让下属积极执行
  2. 观察

1、观察的重点有哪些?

2、到底什么才是“事实”?

3、进行正确“评论”的三个要点

4、该环节的禁忌症

学员讨论与练习:学员根据案例进行讨论和练习

  1. 感受
  2. “感受”与“想法”的区别
  3. 你会用具体的语言去描述感受吗
  4. 感受的根源
  5. 有效激励的类型
  6. 积极性反馈—正激励;
  7. 发展性反馈—负激励;
  8. 领导者经营人的能力
  9. 经营人的动力就是激励人心
  10. 激励的本质就是一种交换
  11. 对的激励让员工动力十足,业绩翻倍

案例:美国西南航空老板的生日礼物

案例:一位妈妈培养儿子的成功经验分享

研讨:失败是成功之母PK成功是成功之母

  1. 积极性反馈(正激励)BIA的流程
  2. 描述特定的行为表现
  3. 指出该行为的价值和意义
  4. 表示欣赏和感谢
  5. 激励菜单

练习: 如何表扬你的员工

  1. 发展性反馈(负激励)的正确方法与BID流程
  2. 汉堡式褒奖法原理与弊端
  3. BID法则的应用

演练:每位学员进行指定人物的积极性反馈与发展性反馈练习,并进行指定案例的练习

 

  1.  高效团队建设中如何运用教练的GROW流程?
  2. 如何找到下属的真正症结

如何在最快的时间内拿到绩效目标—为下属指明方向

GROW流程的了解

有效聚焦目标

情境分析

追问法

问题分解法

  1. 如何掌握下属目前状况与目标的差距—上下级对工作了如指掌

如何评估目标和现状的差异

聚焦目标:拿到SMART目标

了解现状:了解影响目标达成的因素和资源

  1. 如何为下属赋能并引导启发下属探索解决方案—提升下属能力与动力

探究实现目标的方法

探索行动方案:实行目标的具体行动计划

  1. 如何让下属坚定执行—赋予信心与信赖

强化实现目标的意愿

强化意愿:激发被指导者实行目标的动力,并使其付诸行动

  1. 约定下次交流时间——形成检查与辅导节点

跟踪下属进展情况

有效及时解决下属问题

持续辅导与启发下属能力

有效持续提升积极性与执行力

案例1:老李与小王的对话

演练:每三位学员一组按照指定的工具与顺序进行相关内容的演练,并按时轮换

课程总结

赵子毓老师的其他课程

• 赵子毓:《赋能授权式有效管理》
【课程背景】管理者的主要职能是:决策、设计、组织、协调、管控工作,如果管理者陷入了具体的操作事务,将没有时间做应该做的;当下属的也只能是奉命做事,不仅难以练就担当,也造成人才的不稳定。团队建设、人员培养、有效激励、执行力,都涉及到一个管理项目——赋能与授权管理技术授权结果不理想的原因,一方面是管理者对下属的能力不放心;另一方面,也有授权管理不当,在实际操作中形同没有授权。赋能与授权管理技术是一门操作技术。使管理者敢于授权,恰当授权,使员工敢于担责,愿意投入。【课程收益】集中精力做大事通过有效授权与赋能提升员工工作能力与动力,腾出精力做关键的事儿系统管人做事沉稳人员分析、授权沟通、过程管理等想得周全,做得细致。预测预防看得远对不同级别授权,早做预案,保障业务职能,又不伤员工。【课程特点】准确授权与赋能的技术课程传授了赋能与授权的全程管理技术:明确含义,防止授权偏高,区分项目,防止授权失当;授权程度与员工情况匹配,防止工作失控授。授权操作与管理,使授权的工作有保障,是实用的工作技术。清晰而易于理解各个章节中,使用浅显易懂的图片、表单、互动辅助。易理解、易掌控、会使用。根据培训师的工作经验,课程重点介绍了授权管理中容易出现偏差的节点,对资深管理者,能起到有益的工作提示。大量的工具方法确定是否有必要授权的《授权情况分析表》,工作分类,利于授权的《工作属性分析表》,员工情况的《综合特性分析》《授权对象权衡表》,《授权沟通策略矩阵》,授权契约等工具。 【课程大纲】前言一、授权的作用与意义图表案例-忙碌的管理者,总是做不好的执行者。授权的意义-做高价值的事(帕累托定律)授权的意义-把各自的事做好授权-是双赢的局面二、授权的规则与现状授权是最好的分工与培养方式授权的规则1-授权不授责授权的规则2-授权要适当不愿意授权-理由与心态授权相关三、赋能的原则与核心管理者赋能的内心三原则赋能的核心1-尊重下属赋能的核心2-启发下属赋能的核心3-反馈与激励下属 授权准备—项目与人员分析工作分类—不能授权的工作授权准备—项目与人员不能授权的—管理者的职责工作分类—可以授权的工作可以授权的—需要高能力不代表权力应该授权的—员工可以做好,培养需要必须授权的—就该员工做的小结《授权工作分类》工作特性—对人员的要求职能分解-列出任务及属性独立型任务—特性与要求协作型任务—特性与要求员工分析特性与综合能力放心授权的要素授权程度的关键项—投入度综合分析能力/经验/协作员工分析—确定授权程度授权给谁—授权对象权衡分析(工具)授权程度—工作保障与员工锻炼 赋能授权操作的技术赋能授权操作与流程赋能授权沟通—布置任务有技巧授权是布置工作授权沟通的要素赋能沟通/布置工作-尺度与策略赋能授权沟通—任务说明有流程授权沟通目的项目的作用授权沟通要求执行的基准授权沟通管理控制的程度任务授权要素说明的方法赋能信任的表现方法布置工作日本的方法授权契约—明确标准与责任影响授权执行的因素授权操作计划要审核(工作表)授权操作契约要明确(契约项目)四、授权仪式—重视才会更投入授权操作—仪式感很重要管理者助理/秘书—授权事宜管理 授权跟踪与管理授权管理的原则授权管理原则各类授权管理重点授权管理三要素授权跟踪1、如约检查基地执行授权跟踪2、帮困难不帮,懒惰,反授权以及预防方法。授权跟踪3,授权总结、履约激励授权管理的经验授权成功的关键—真心授权失败的处理经验—收权工具《授权成功可行性》的分析表
• 赵子毓:《赋能领导力与关键绩效管理》
【课程背景】当今的商业社会正处于前所未有的巨变中,是处在不断动荡的VUCA( 模糊的、不确定的、复杂的、动荡的)商业环境中,今年突如其来的疫情更是让这种巨变、动荡体现的淋漓尽致。所以组织依据长期规划战略已成为不切实际的梦想。组织战略调整与组织变革更为常态,传统的中心化、控制性的管理模式看来已经不能满足这个时代的需求,这就必须思考在这样的时期管理者与员工如何一起让企业变得能经受各种变化和考验。从这次疫情更能看出其实最先接触问题、感受变化、嗅到危机的往往是一线的或者基层的员工,所以赋能员工是大势所趋,赋能员工才能更好地让战场上的人员参与决策与指挥,增强其潜能、学习能力、执行力,同时通过赋能驱动他们的内心不断进步,团队逐步融合,追求个人的认可与价值的实现,也增强对事业的兴趣与探索精神。与此同时科学的绩效管理一定要与赋能的思想相互协作,其实绩效管理并不是设定目标然后去考核,就是绩效管理了,绩效管理的作用、目的是提升绩效,是需要找到关键绩效和目标措施链,最后聚焦到具体关键行为,而不是要最后的结果或者评分、奖励与追责!绩效管理是需要一个落地的措施,最后达到好的结果!【课程收益】为什么要赋能、如何做到赋能员工解放领导理解通过赋能提升领导者的沟通能力,增强下属执行力,学习力以及工作积极性了解赋能的核心思想与赋能核心能力以及核心能力中的赋能式沟通了解如何通过赋能提升下属潜能以及,学习力、执行力让赋能后的下属配合运用有效绩效管理的思维与理念找到关键绩效并配合工具清楚自己的企业和岗位应该如何进行有效的绩效管理,有效运用目标措施链。配合大量的实际案例帮助学员理解并找到有效进行绩效管理的关键行为,并最终实现绩效目标。【课程对象】高、中、基层以及人力资源管理人员等【课程时长】课程时间为(3天)【课程大纲】管理与领导的区别?企业管理的好坏如何评价轰轰烈烈的问题单调乏味的内涵特殊时期的特殊体现在哪里没有经历过,没有参考;新问题新变化,层出不穷;影响到各行各业,波及到每个人;波及到的群体一波接一波; 为什么要赋能解放领导谁的感知更能灵敏、更准确我们所遇到的问题工作错位与危机的产生领导与员工都做好工作的方法  如何做到赋能员工解放领导?转变思维由内而外的思维模式工业经济思想到知识经济思想的转化了解绩效的影响要素与教练思维案例:诸葛亮的鞠躬尽瘁死而后已最后蜀中无大将与曹操的吟诗作赋文臣武将人才济济信息共享学会赋能式沟通乔哈里视窗领导要学会兼听则明有效倾听的3个步骤3个步奏与3R原则与下属认建立亲和并增强自信接受+反应:迅速建立亲和通过确认有效化解疑虑案例1:张无绩前来询问案例2:下属的行程汇报想要得到什么案例3:为什么那样的一群人能快速融合演练:两人一组倾听演练员工不告诉我信息时我怎么办?领导力的变化—从tell到ask问—启发下属思考的能力、积极性、执行力有力提问的特点3个特点:开放、未来、如何有力提问的范例有力提问练习如何问出强有力问题有力提问的问题构建SMART框架应用如何支持下属寻找答案案例1:乔文庸与马询的对话案例2:行长如何化解尴尬案例3:狄仁杰如何培养下属如何让下属能力日臻提升、学习力与态度持续高涨反馈三要素积极性反馈发展性反馈如何做到表扬激励人心积极性反馈3个步奏、要领、反馈练习如何做到纠错对事不对人发展性反馈3个步奏、要领、反馈练习积极性反馈强化下属的正向行为发展性反馈纠正下属的错误行为  如何运用模型化的流程解决问题?如何在最快的时间内拿到绩效目标GROW流程的了解如何评估目标和现状的差异聚焦目标:拿到SMART目标了解现状:了解影响目标达成的因素和资源如何探究实现目标的方法探索行动方案:实行目标的具体行动计划如何强化实现目标的意愿强化意愿:激发被指导者实行目标的动力,并使其付诸行动案例1:老李与小王的对话  管理者如何将所学能力有效的实践运用?能力实践探讨自我激励有效执行的流程流程训练表单制定行动计划训后作业布置个人行动计划 绩效管理与绩效指标什么是绩效绩效管理的范围绩效管理循环图绩效管理的六大步骤利用绩效管理循环图直达企业战略企业战略与绩效管理的关系绩效管理的过程性和非结果性绩效管理的频繁管理和可修正特点什么是关键绩效指标如何拨云见日—找打关键绩效指标案例分析关键绩效指标关键成果指标与关键绩效指标的区别成果指标与关键成果指标绩效指标与关键绩效指标引领指标和滞后指标引领性指标与滞后性指标的区别引领性指标与关键成功因素的关系找到影响绩效的关键成功因素关键成功因素与平衡计分卡的有效运用尝试找到自己工作中的关键成功因素案例1:机场安检案例案例2:如何完成送水目标案例案例3:常州支行案例 如何聚焦关键绩效与关键成果如何把目光聚焦关键成果工作时间与工作内容盘整案例分析如何有效拨云见日传统多点管理思维的弊端聚焦思维什么是结果绩效目标多个案例分析讨论练习总结并提出绩效目标如何进行关键结果分级组织战略目标分解与分级各部门工作目标的分解分级与排序关键岗位关键目标的确定职能部门如何根据关键目标制定关键绩效与行为职能部门如何为实现关键绩效目标做好工作如何使用关键结果指标创建工具解决重点工作关键结果指标创建工具模型关键结果影响因素确定与操作案例1:如果你是零售店长你会把视线锁定在什么上?案例2:某5星级宾馆的目标提升案例3:大型海运公司如何提升装载量 设定绩效行动计划与关键行为绩效达成的逻辑与三要素找出关键绩效指标理清关键行为达成期望结果制定绩效行动计划绩效行动计划的作用绩效行动计划制定的两大要点确定关键行为——目标措施链关键行为确定的三大要素目标措施链的三大转换环节组织目标分解原则组织目标如何转化成具体的措施案例分析与练习如何发现关键行为与关键时刻三问法寻找四维度法寻找关键时刻法寻找滞后性指标与引领性指标滞后性指标与引领性指标对工作目标达成的影响引领性指标的两大特点引领性指标建立的工具引领性指标建立要素引领性指标模型以及在绩效管理中的使用运用《绩效目标与行为表》清晰绩效目标与关键行为案例解读行为表的建立涉及到工作中的哪些要素行为表的使用案例1:某国企集团降低库存资金的案例?案例2:史密斯热水器简化流程案例案例3:解决交叉感染的案例案例4:汽车玻璃销售冠军案例案例5:电影院盈利案例案例6:两家通信公司服务案例反馈复盘1、关于工作态度的绩效指标工具的优化使用2、如何进行标准判定与行为描述演练:表格对比与改进研讨
• 赵子毓:《非人力资源的绩效管理》
【课程背景】很多管理者都认为绩效管理只是企业人力资源部门的事,我们只需要认知工作好好干活就可以了,甚至很多企业的各部门对绩效管理的认知就是干好了奖励干不要扣钱的概念,这也是因为好多企业都是把绩效管理做成绩效考核了,考核只是绩效管理的一部分,其实并不在绩效管理的氛围内,其实绩效管理的过程做好了,考核自认而然而成。过程做好结果必然达到。绩效管理并不是设定目标然后去考核,就是绩效管理了,绩效管理的作用目的是提升绩效,而不是要最后的结果或者评分、奖励与追责!所以无论什么部门作为管理者都要懂得绩效管理,要清楚绩效管理是需要一个落地的措施,是达到好的结果的方式方法!【课程收益】通过课程让管理者明确企业要的结果是什么,而不是埋头苦干、瞎干。在努力忙碌工作的同时明确企业的发展规划,以及我们工作的目标。应该去让我们每天的日常经营活动与企业战略目标去对接起来,就是根据计划的不断细化决定我们日常的经营活动,让我们的经营计划,和我们所做的工作定位准确,始终对接企业目标。让我么的每一个工作点滴都是与达成企业目标相对应的。【课程特色】了解绩效管理是每个管理者需要掌握的技能,清晰绩效管理、绩效考核、与绩效指标的关系,让混沌的工作简化成四个步骤,通过有效绩效管理的思维与理念并配合工具清楚自己的企业和岗位应该如何进行有效的绩效管理,并如何具体落实到下属的具体行为上,配合大量的实际案例帮助学员理解并找到有效进行绩效管理的关键行为并最终实现绩效目标。【课程对象】高层管理、中高层管理人员等【课程时长】课程时间为1天(6小时) 【课程大纲】绩效管理与绩效指标什么是绩效利用绩效管理循环图直达企业战略什么是关键绩效指标关键成果指标与关键绩效指标的区别引领指标和滞后指标找到影响绩效的关键成功因素案例1:机场安检案例案例2:如何完成送水目标案例案例3:常州支行案例 聚焦关键成果把目光聚焦关键成果如何有效拨云见日什么是结果绩效目标如何进行关键结果分级如何使用关键结果指标创建工具解决重点工作案例1:如果你是零售店长你会把视线锁定在什么上?案例2:某5星级宾馆的目标提升案例3:大型海运公司如何提升装载量 设定关键时刻与行为绩效达成的逻辑制定绩效行动计划确定关键行为——目标措施链如何发现关键行为与关键时刻滞后性指标与引领性指标引领性指标建立的工具运用绩效目标与行为表清晰绩效目标与关键行为案例1:某国企集团降低库存资金的案例?案例2:史密斯热水器简化流程案例案例3:解决交叉感染的案例案例4:汽车玻璃销售冠军案例案例5:电影院盈利案例案例6:两家通信公司服务案例 反馈利于行为改善关于工作态度的绩效指标工具的优化使用如何进行标准判定与行为描述演练:表格对比与改进研讨 复盘共同成长复盘的作用复盘工具使用

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