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张红领:管理者角色认知与转换

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 8965

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适用对象

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课程介绍

【课程背景】

作为一名管理者,在日常的管理工作中行使职权、贯彻责任的过程中往往需要面对不同的任务情景,如何根据不同的任务情景就需要管理者扮演不同的角色,如何在不同情境下扮演合适的角色对于一名管理者来说至关重要。一旦角色出现定位偏差或错位,将会对工作任务的完成造成很大影响。

本课程提炼出对基层、中层管理者面临的经典情境和典型角色要求,以案例分析的形式贴近实战以促进学员对管理和角色的认知,强化角色认知和责任意识,从而提升管理的成熟度,做到精准定位角色,以满足新时代情况下对管理者的挑战要求。

【课程目标】

一、掌握管理的基本概念、如何在新时代情况下,成为一个优秀的管理者,建立权威、指导下属,并给予工作授权;

二、分清不同情境下管理者的角色定位与职责,做好各项工作承上启下的桥梁;

三、认识自我心态的重要性,掌握心态转变方法,积极工作,勇担责任,提升绩效。

四、学习基于DISC性格的沟通技巧,建立组织内无障碍的沟通环境。

【课程特色】

一、情感型教学,授课时情绪饱满,慷慨激昂,扣人心弦,给人以震撼的力量,引起学生强烈的共鸣。语言生动形象,机智诙谐,妙语连珠。

二、使用生动的比喻,画龙点睛,给学员在轻松,愉快的笑声中获得启迪。

三、授课深入浅出,将多年的新媒体经验融合于课程内容当中,授课内容切中要害,可操作性强。

 

课程大纲

第一部分 管理与管理者

  1. 管理的本质
  2. 管理能否被复制
  • 技能可复制
  • 状态很难复制
  1. 管理的内涵
  • 管理两要素:人与事
  • 管理两维度:内与外
  • 内部的人:辅导、激励
  • 内部的事:流程、标准
  • 外部的人:客户、需求
  • 外部的事:产品(服务)、创新
  • 研讨案例:开会表决
  1. 管理只对绩效负责
    • 绩:降本增效
    • 效:效率效能
  • 研讨案例:自愿与不自愿
  1. 管理是一种分配
    • 权利是起点
    • 责任是路径
    • 利益是终点
  2. 管理要为经营服务
    • 经营是选择正确的事
    • 管理是把事做正确
  3. 管理的目的
    • 权利是起点
    • 责任是路径
    • 利益是终点

二、管理走进新时代

  1. 新时代管理者角色认知误区
    • 对上:民意代表
    • 平行:借位管理
    • 对下:错位管理
    • 对外:逆位管理
  2. 新时代管理者角色定位
    • 对下:指南针、平面镜、引导者、催化剂
    • 对上:放大镜
    • 平行:哈哈镜
    • 对外:显微镜

三、管理者的责任

  1. 新时代管理者在企业中的责任
  • 对上级:辅佐
  • 对下级:辅导、激励
  • 对平级:协同
  • 对客户:协助
  1. 三脑原理对管理的启发
    • 安全脑:本能呆、打、逃
    • 情绪脑:尊重、认可、信任
    • 思考脑:高流明创造力、合作
  2. 人的四种思考方式,人都有选择的权利
    • 认知力
    • 自觉力
    • 想象力
    • 良知力
  3. 管理者责任的两大障碍
    • 推诿
    • 抱怨
  4. 管理者的责任视角
    • 关注圈:无能为力的事件
    • 影响圈:对未来有影响的事件
    • 掌控圈:力所能及的事件
  5. 管理者责任的思维转换
    • 不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情!
  6. 管理者责任背后的问题
    • SEE--观念
    • DO---行为
    • GET--结果
  7. 管理者责任的转换工具
    • 我现在做什么改善现状!
  • 研讨案例:责任是否能传递
  • 练习:责任转换行为表

四、管理者沟通管理

  1. 管理沟通的内涵
    • 达成任务
    • 建立关系
  2. 管理沟通三要素
    • 倾听
    • 表达
    • 逻辑
  3. 倾听的层次
    • 下载:基于过去的经验倾听
    • 事实:基于发生的事件倾听
    • 同理:基于当下感受的倾听
    • 生成:基于未来目标的倾听
  4. 管理者倾听的两大工具
    • 积极主动倾听
    • 同理心倾听
  5. 管理者沟通的正向反馈
    • 用为什么!
    • 多关注人!
    • 不要但是!
  6. 管理者沟通的负向反馈
    • 用什么原因!
    • 多关注事!
    • 多用但是!
  7. 理性思考+感性表达
    • 基于事实
    • 表达感受
    • 明确影响
    • 表明希望
  8. 管理沟通的十二字箴言
    • 想什么:想要达到的目的是什么?
    • 要什么:对方需要的是什么?
    • 给什么:我可以给对方什么?
    • 做什么:我希望对方做什么?
  9. 基于不同风格的沟通方式
  • 问题:沟通技巧与沟通模式哪个重要?
  • 性格:外与内
  • 思维:感性、理性
  • 荣格心理学:DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系
    • D型风格的关键词:管控
    • I型风格的关键词:活泼
    • S型风格的关键词:和谐
    • C型风格的关键词:完美
    • D型管理风格的改善建议:洗耳恭听
    • I型管理风格的改善建议:适可而止
    • S型管理风格的改善建议:坦率直言
    • C型管理风格的改善建议:允许意外
    • D型下属的沟通建议:多授权、多信任
    • I型下属的沟通建议:多赞美、多标准
    • S型下属的沟通建议:先生活、后工作
    • C型下属的沟通建议:讲事实、讲数据
    • 基于满足DISC不同风格的沟通逻辑:事实-观点-感受-需求-请求
    • DISC不同组合风格的详版解读
  • 研讨案例:下属谈单归来
  • 研讨案例:不涨工资就走人
  • 练习:沟通的团队演练

课程复盘

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课程背景:曾几何时,管理变得尤为复杂,越来越捉摸不透的人心,越来越难以捋顺的流程。进入到VUCA时代,管理问题的边界越来越模糊,导致管理问题层出不穷,***总书记2020年10月10日在中央党校青年干部能力培训班讲话:历史总是在不断解决问题中前进的,企业也是在不断的解决问题中成长和发展的。德鲁克说过:企业的目的是创造客户,我认为今天这个时代创造客户只是过程,而最终目的是要创造利润,而经营过程中我们就是要不断的解决问题,培养分析与解决问题的能力就尤为重要!问题管理与人本管理、科学管理、目标管理为四大管理系统,相互影响相互渗透,而管理是以结果为导向的,问题分析与解决只是手段方法;很多管理者都是解决问题的高手,但很多时候问题还是没有解决好,因为以问题为导向的管理策略还存在很多缺陷,当我们忙于解决问题的时候,我们的注意力集中在问题上,所采取的行动都是为了消除这些问题,当我们解决了问题,但是得到的结果可能并不是我们真正所期望的,有时候解决的问题却给将来带来了很大的问题。在日常管理中,快速做出分析判断,找出问题发生的原因,进行决策并制定实施计划,这一连串的行为不但需要有严谨的思维流程,还需要辅助工具来帮助完成。管理不能凭感觉,需要用思考代替直觉,尤其是面对负责的管理问题,在团队管理和工作管理等不同层面,不能犹豫和等待通过问题的“驱动“,是管理者识别出关键的业务并解决,一次驱动业务的改善,就是本课程的使命!课程收益:掌握界定问题的核心;掌握变量分析的核心;掌握行为选择的核心;掌握落实计划的核心;提高管理中对人的问题解决能力;提高管理中对事的问题解决能力。课程时间:2天(6小时/天) 课程大纲:第一单元:管理现状的梳理什么是管理?管理=人+事=目标管理现状的挑战;研讨问题案例:开会表决管理中人的两大问题;辅导激励管理中事的两大问题。标准目标管理职责的问题;管理者只有职务意见,没有个人意见管理的本质是面对现实,解决问题,提高组织绩效;绩:降本增效效:效率效能什么是绩效;为什么管理始终为经营服务;管理水平永远不能超越经营水平管理与企业盈利的直接关系与间接关系;互动:你现在的管理问题都有哪些?第二单元:被动“管人”到“主动”带人“下属为何不愿意负责任?带人不得不懂的“三脑原理”本能脑情绪脑思考脑不负责任的两大根因;推诿抱怨主动“负责”的转换工具;练习:十字箴言关注“掌控圈”而并非“关注圈”不要因为无能为力的事情影响力所能及的事情“训猴”和“训海豚”的区别;猴:永远要用绳子捆着海豚:完成任务的正向反馈控制只能让一个人及格,想要满分必须采取激励;员工需求的三个阶段;吃→生存忙→价值玩→精神非物质激励的策略。第三单元:实现协同:纵向靠制度,横向用流程组织中的协同问题清单;活动:学员讨论协同过程中的问题不协同不等于没有责任感;不协同或许更多是不知如何协同协同的管理重点是频率和密度;用规则去管事,有法可依;用流程去管事,有章可循;用制度去管事,有理有据;以行为预测的结果来选择当下的行为;管理者是管例外,并且最大的责任是把每一次的例外变成下一次的例行定标准的五项原则;研讨案例:责任是否能传递定流程的接口问题;研讨案例:到底谁先上设备定制度的奖惩问题。研讨案例:新员工的失误处罚第四单元:管理致胜:管理问题的不断优化与改进任务背景与员工准备度;研讨案例:自愿与不自愿人才盘点九宫格;研讨:我的人才都在哪个格子?挖掘问题就是挖掘隐患;如何更好的发现问题小问题的堆积就是危机事件的毒瘤;问题的预防才是王道管理问题分析与解决的四大步骤。界定问题分析问题决策选择计划落实
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