李彩玉：面面俱到——新时代非人力资源管理者综合技能提升

课程背景：

面对市场竞争的日益激烈，四川能投集团深知人才是企业发展的核心驱动力。然而，当前管理者在人才管理中遭遇多重挑战：团队目标感缺失，计划执行不力，员工主动性匮乏，加之人才识别、培养、激励等环节的薄弱，严重制约了企业的快速发展。传统人力资源管理模式已难以满足集团的战略需求，亟需管理者深度参与，共同构建高效人才管理体系。

本课程应运而生，专为四川能投集团量身定制，融合前沿管理理念与实战案例，旨在赋能管理者成为人力资源管理的中坚力量。通过系统学习，管理者将掌握目标设定、计划执行、人才识别与辅导、技能提升、绩效辅导、带教技巧及关系建立等关键能力，全面激活团队潜能，提升员工归属感与工作效率。课程旨在打破传统壁垒，促进管理者与人力资源部门的深度融合，形成全员参与的人力资源管理新格局，为四川能投集团的持续繁荣奠定坚实的人才基础。

课程目标：

1.提升招聘需求分析与岗位匹配能力：深入解析招聘需求的来源与分析方法，帮助非人力资源管理者准确理解业务需求，并将其转化为具体的招聘条件与标准。通过案例分析和实战演练，管理者将学会如何根据岗位需求精准描述职位要求，提高招聘广告的吸引力与有效性。

2. 强化跨部门协作与招聘流程优化能力：针对非人力资源管理者在招聘过程中可能遇到的跨部门沟通障碍，课程将重点强调跨部门协作的重要性与技巧。通过角色扮演、情景模拟等互动环节，管理者将学会如何与人力资源部门及其他相关部门有效沟通，共同制定招聘计划、筛选简历、组织面试等，提升招聘效率与质量

3. 提升人才识别与辅导能力：掌握科学的人才识别方法，学会如何针对不同员工的特点和需求进行个性化辅导，促进员工快速成长，构建高绩效团队。

4. 激发员工主动性与积极性：学习如何设计激励机制，包括物质与精神层面的双重激励，以及如何营造良好的工作氛围，从而激发员工的内在动力，提升工作主动性和积极性。

5. 强化绩效管理与辅导技巧：掌握绩效管理的全过程，包括目标设定、过程监控、绩效评估与反馈等环节，以及如何通过有效的绩效辅导帮助员工持续改进，提升个人及团队绩效。

6. 构建高效带教体系：学习如何制定带教计划，实施有效的带教活动，通过师徒制、项目实践等方式加速新员工融入与成长，为企业培养更多优秀人才。

7. 促进全员参与的人力资源管理：打破传统人力资源部门与管理者的界限，促进双方之间的紧密合作与沟通，形成全员参与的人力资源管理氛围，共同推动企业的持续健康发展。

8. 增强薪酬设计的参与能力：帮助非人力资源管理者了解薪酬设计的基本原则和流程，使他们能够更有效地参与到本部门的薪酬调整或薪酬制度改革方案的讨论中。

9. 掌握薪酬管理的实用技巧：教授非人力资源管理者如何收集和分析市场薪酬数据，了解行业薪酬趋势，以便在制定和调整本部门员工的薪酬时更具市场竞争力。

课程产出：

产出1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》

产出2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》

产出3：《关键/核心岗位慧进阶计划》

产出4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》

产出5：《储备人才智慧成长图谱》

产出6：《企业/部门人才盘点九宫格》

产出7：《管理者智慧用人视图》

产出8：《绩效八步骤指标分解表》

产出9：《岗位价值评估表》

产出10：《岗位序列表》

课程时间：

6天，6小时/天

授课对象：

企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者

授课方式：

讲解、课堂互动、案例分享、现场实操、工具运用、视频解析、情景模拟

第一讲：定位篇——管理者的人力资源思维

【视频导入1】：业务管理者与人力资源管理者，大家目标一致，都是为了提升下级工作业务水平，为何结果不是不欢而散？

一、管理者的人力资源思维

1、人力资源管理的新趋势与新挑战

2、业务部门与人力资源管理的战术模型

3、业务管理者的人才四大思维（财务思维+客户思维+人才思维+销售思维）

二、管理者的角色认知与变换

1、管事——基层

2、理人——管理者

3、带队——领导者

三、管理者的人力资源职责

1、甄选人才——基于战略与业务选拔最合适的人

2、培育人才——基于岗位与业务科学培养关键人才

3、考评人才——基于公平公正科学落地绩效目标

4、使用人才——基于人性特点灵活用好用对人才

5、激励人才——基于物质与精神双向激活内驱力

6、留用人才——基于岗位价值留住关键岗位人才

第一讲：慧眼识人篇——管理者的人才甄选与识别技术

【课前研讨】：我们需要什么样的人？如何知道这些人与岗位匹配？用什么方法来识别？如何确保招的人与岗位匹配度高？合适的人，薪酬不匹配如何吸引？

一、管理者的人才选拔标准与内核

1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配；

1.1人才画像核心框架

² 显性因素——学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、从业年限等

² 行为因素——与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力

² 底层因素——性格与内驱力

1.2人才画像的五叶草

² 基本信息画像

² 能力/素质画像

² 关键历练画像

² 性格特征画像

² 驱动力画像

【工具1】《关键/核心/普通岗位智慧画像》

【工具2】《关键/核心/普通人才甄选评价表》

2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准；

【演练1】请结合您部门常招的岗位，参考该岗位的《任职咨格体系》《胜任力模型》《岗位说明书》为该岗位画个像，并完成面试评价表。
二、管理者人才识别与甄选技巧

1、看的技巧——透过表像看本质

【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。

1.1外在形象

1.2语言表达

1.3内在修为

1.4肢体动作

【助攻测试】DISC行为风格测试

2、问的技巧——善于提问挖动机

【解惑2】：如何提问才能识别侯选人具备的能力与岗位所需要的是否一致？

【解惑3】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？

【解惑4】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？

2.1有效提问5步曲

ü 复杂的问题简单化

ü 简单的问题行为化

ü 行为的问题流程化

ü 流程的问题习惯化

ü 习惯的问题傻瓜化

2.3活用提问6方式

 

ü 引入式——让求职者更快融入面试氛围

ü 行为式——了解求职者的工作潜力

ü 压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力

ü 情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果

ü 动机式——了解求职者的价值观

ü 智力式——了解求职者的智商水平

2.3高效追问1工具：行为srar法

ü 面试时表现优异的侯选人上岗后发现水平一般，这种情况是否有遇到

ü 无效提问案例解析：这些问题你是不是经常问？

ü 有效提问案例解析：这些提问应多用？

ü 哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你

三、说的技巧——高效反馈获优才

【解惑6】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？

【解惑7】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？

1、说的4技巧

1.1言之有理

1.2表现真诚

1.3激发兴趣

1.4求同存异

2、反馈3技巧

2.1多肯定

2.2讲事实

2.3论影响

【面试模拟】：由老师设计案例背景，请1组（2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。

第三讲 科学育人篇——管理者人才使用和激活技术

【视频解析2】师傅用心教，为何徒弟不愿学。师傅有哪些地方需要提升/改进？

一、管理者快速培育与辅导下属

1、培育辅导的ASKH模型。态度决定一切！

2、在岗技能辅导的五步法

【工具3】：《关键/核心岗位慧进阶计划》

【工具4】：《关键/核心岗位智慧生涯地图》

【工具5】：《储备人才智慧成长图谱》

【演练2】：参考以上案例模版，每个小组选择一个需要培养的岗位，完成以上3个工具表的产出。

二、人才培养的70/20/10原则

【案例1】：华为“721法则”推动新员工融入团队

1、70%：工作实践

方法：5维工作历练

演练：对员工的专业能力提升做工作历练方案

2、20%：人际互动

——主管辅导（问好7个好问题）

方法：导师制

3、10%：培训学习

3.1不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同

3.2不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同

三、管理者必备的培训与辅导完美应用

管理模式探讨

Ø 命令式：高任务—低关系；

Ø 说服式：高任务—高关系；

Ø 参与式：低任务—高关系；

Ø 授权式：低任务—低关系。

1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力

Ø 师带徒机制

Ø 标杆导向制

Ø 竞赛择优制

Ø 接班人机制

【案例2】：某国企中药头部企业的师带徒机制

【案例3】：字节跳动的竞赛择优机制

2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿

Ø 文化背景塑造

Ø 榜样的力量

【案例4】：胖东来的企业文化

3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部

Ø 征求下属的意见

Ø 向上级举荐下属

Ø 教会下属硬技能

Ø 培养下属软技能

Ø 给机会承担责任

【案例5】：某香港上市集团校园新员工培养管理

导入：

u 人才梯队建设再认知

u 人才梯队的概念和作用

u 人才梯队搭建的基本问题探讨

四、人才梯队建设4R工作法

第一步：人才规划

1、现状梳理

1）组织结构

2）岗位职级

3）培训体系

2、确定方向

1）关键岗位人才梯队

2）横向人才梯队

3）纵向人才梯队

3、确定输出目标

1）人才培养

2）人才选拔

3）接班人计划

第二步：人才识别

1、确定人才标准

1）确定评价指标

2）确定测评工具

2、开展敏捷人才盘点

1）准备阶段

2）测评阶段

3）分析阶段

4）评审阶段

5）产出阶段

第三步：人才培养

1、人才培养规划

1）培养机制

2）培养资源

3）培养类别

2、人才培养方案

1）培养目标

2）培养周期

3）培养方式

第四步：人才输出

1、人才评估

1）评估方式

2）述能会运用

2、结果运用

1）人才池晋升

2）绩效考核运用

3）人才地图

第四讲：绩效落地篇——管理者如何提升组织及员工绩效

导入：绩效管理5大痛

1、目标设定缺乏标准

2、目标拆解缺乏方法

3、绩效辅导缺乏技巧

4、绩效反馈缺乏策略

5、结果应用比较主观

一、绩效指标设计标准与落地

1、指标与目标的区别

u 什么是目标，什么是指标：

u 目标制定的SMART原则

u 如何进行目标分解？

u 目标分解的七个步骤？

思考：为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标，问题出在哪里了，如何解决？

2、绩效指标设计的主要方法及要领

Ø 如何使用战略地图分析法

Ø 如何使用鱼骨图分析法？

3、KPI体系设计思路与原则

4、常见的KPI指标类型

【案例6】：不同类型的KPI提取

5、绩效目标到KPI指标分解的5个步骤

二、绩效指标的两种主要类别解析

1、KPI类指标设计

u KPI设计的四个误区

u KPI指标设计的三种方法

【案例7】：如何提取关羽的KPI

2、工作目标的三类指标

三、设计绩效指标体系

【案例8】：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

1、KPI定义与计算方式（案例分享）

2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

3、如何设计KPI的权重与配分？

4、关于配分的几点经验分享

5、关于考核周期的设计

【现场演练】：部分职位KPI描述规范

四、做好绩效辅导——提升员工绩效成绩

1、落实绩效考核面谈的目的

2、明确绩效面谈七项原则

3、绩效面谈必谈的四个阶段

3.1计划阶段

3.2指导阶段

3.3考评阶段

3.4反馈阶段

4、活用绩效面谈二大技巧

（汉堡原理+BEST原理）

【现场模拟】：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入直接上级办公室。需要两名学员，一名扮演员工，一名扮演员工上级

第五讲 用人激励篇——管理者人才驱动及激励技巧

导入：您是否还在为以下纠结和痛苦：

ü 能力强的人不愿干？

ü 业绩低的人不会干？

ü 态度好的人干不成？

ü 能干愿干的呆不长？

ü 不能干不愿干的搞破坏？

【工具6】：《企业/部门人才盘点九宫格》

一、员工能力/愿力四模型16类型解析

1、能力强愿力强的4种类型解读

2、能力强愿力低的4种类型解读

3、能力低愿力强的4种类型解读

4、能力低愿力低的4种类型解读

【工具7】：《管理者智慧用人视图》

二、正确用人的四个三定律

1、三看

2、三配

3、三艺

4、三策

三、管理者用人三板斧

1、用人所能——巧用人才能力

2、用人所长——发挥人才特长

3、用人所愿——激活人才内驱

【案例9】某国企一个生日提升了全员的凝聚力

四、管理者八大激励策略

1、授人以鱼

2、授人以渔；

3、授人以欲；

4、授人以娱；

5、授人以愚；

6、授人以遇；

7、授人以誉；

8、授人以宇。

五、九位一体的500强企业留人技巧

1、愿景感召

2、文化留人

3、事业留人

4、感情留人

5、待遇留人

6、机制留人

7、学习留人

8、魅力留人

9、成就留人

六、打造感合力的团队文化

1、安全感

【案例10】：领导，项目很难做，背的后逻辑是什么？

2、存在感

3、参与感

讨论：作为领导，你是如何给员工安排任务的？

4、成就感

讨论：您的团队成员为什么总有人和您离心？

5、仪式感

思考：您的团队工作中的状态是怎么样的？

6、荣耀感

第六讲：薪酬设计篇——卓越管理者的薪酬设计实战

导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!

一、薪酬功能的认知

1、工资解析-保障吃得饱

2、奖金解析-保障干得好

3、股票分红-保障干的久

4、福利解析-保障干的稳

二、薪酬体系的定位设计思路

1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；

2、为技能/能力付薪

3、为职位付薪

4、为市场付薪

5、为业绩付薪

6、为价值付薪

三、薪酬模型：3PM薪酬设计模型

u 业绩：个人价值（人力资本）

u 岗位：岗位价值（岗位职责）

u 能力：贡献价值（绩效管理）

1、对组织管理现状的诊断

2、制定薪酬设计的四大策略

3、对位进行岗位设置

u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理

【案例 11】：某公司岗位体系及员工职业发展通道

【案例12】：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准

3.1 进行岗位价值评估

u 要素一：对组织的影响

u 要素二：管理

u 要素三：职责范围

u 要素四：沟通

u 要素五：任职资格

u 要素六：问题解决

u 要素七：环境条件

【工具8】：岗位评估表样版

【举例13】：岗位评估要素-职责范围

3.2 确定岗位评估小组-三种意见

3.3 选择标准岗位-4个原则

【演练】参考老师分享的内容，对应老师给到的案例模板，分组完成不同系列的《岗位评价手册》，涉及管理序列、技术系列、营销系列、文职系列、操作系列。

4、对位进行岗位评价

【案例14】：薪酬专员专业技能等级评定标准

【案例15】：隐性能力等级评价指标

【案例16】：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果

5、对岗位进行薪酬调查

5.1调查的作用

5.2调查的内容

5.3调查的方法

5.4调查的过程

【案例17】：某公司薪酬调查模版

【举例18】：所在城市同行业的薪酬水平

6、对本公司进行薪酬水平设计

【案例19】：某公司薪酬水平模版

7、确定薪酬体系结构表

【案例20】：XX公司岗位薪酬结构表

【案例21】：某互联网企业薪酬方案分享

8、工资结构设计-岗位工资制

【举例22】：某集团高管薪酬构成

【举例23】：某集团中层薪酬构成

【举例24】：某集团基层薪酬构成

小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？

思考：提成工资制如何设计

结论：提成工资制设计需考虑的三个点

9、薪酬制度的执行与控制

9.1岗位工资制

9.2技能工资制

9.3绩效工资制

补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能

【案例25】：华为研发岗薪酬体系设计八步曲

第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例

第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限

第三步：分段考核、分段奖励

第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标

第五步：项目对内招标

第六步：签订《项目研发责任书》

第七步：风险抵押金制度

第八步：明确收入分配制度

【现场演练】：结合本企业实际情况，参考上述流程，设计XX岗位薪酬体系，从第3步开始设计，老师现场给予指导，时间1小时。