李彩玉：运筹帷幄——非人力资源管理者的人才选拔与培养技术

课程背景：

企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。

当下，大多数企业均面临招人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额，绞尽胶汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展，离不开业务部门的支持。直线经理人在人力资源管理中起到不可或缺的作用，然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让直线经理没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活直线经理。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套直线经理参与人力资源选用育留的实战技巧。

课程结构模型：

课程赠送工具：

课程目标：

Ø 清晰直线经理的定位模型，实现知己知彼；

Ø 掌握人才招聘与甄选技术，确保人岗匹配；

Ø 掌握人才培养与辅导技术，确保育人有效；

课程时间：

2天， 6小时/天

授课对象：

企业中、高层管理人员，直线部门负责人、项目管理者

授课方式：

讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习20%+工具10%+视频5%

第一讲：定位篇——直线经理人力资源管理认知与定位

一、何为新时代人力资源管理

1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战

案例：新生代员工的特征分析

2、新时代人力资源管理的五大痛点

u 痛点一：传统招聘难度加强

u 痛点二：人才培养标准更高

u 痛点三：重新定义绩效考核

u 痛点四：员工心理建设提高

u 痛点五：文化建设不断优化

二、新时代直线经理的六大职责

1、甄选人才

2、使用人才

3、培育人才

4、激励人才

5、考评人才

6、留用人才

案例：周亚夫之死

三、新时代直线经理的四更优势

1、更懂管理，管事理人

2、更懂人性，知人善用

3、更有优势，永不失业

4、更有绩效，职场辉煌

四、直线经理的成功之道

1、了解员工的期望

2、满足必要的需求

3、基于员工的决策

4、支持员工的发展

第二讲：选人篇——直线经理的人才的甄选与识别技术

导入：面试的基本认知

1、人力规划与企业战略

2、招聘成功的四大因素

3、招聘工作常见五大问题解析

导入：我最想解决的招聘问题？

案例1：小米创业初期人才选拔的启示

一、建立正确的认知——面试的正确理念

1. 企业招聘的三大黄金法则

1）合适比优秀更重要

2）选择比培训更重要

3）品德比能力更重要

视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？

2. 企业招聘的正确理念

案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？

二、做好岗位人才画像——精准甄选最匹配的人

1、依据组织目标，优化组织架构和岗编；

2、依据岗编列出所设岗位的职能及特性；

3、依据岗位职能及特性画出用人画像。

案例：华为识人选人”五项要素法“

三、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧

1、开放式

2、封闭式

3、假设试

4、重复式

5、清单式

6、举例式

7、确认式

四、科学分配面试时间——面试5个阶段的重点解析

1、暖场互动

2、引入正题

3、正式面谈

4、确认重点

5、结束致谢

五、精通结构化面试——助力提升招聘效能

1、结构化面试设计程序

2、结构化面试四种必问问题

3、结构化面试二大测试能力

案例分享：本公司结构化面试试题库模版分享

4、招聘面试实操演练

要求：

参考老师的分享，结合实际情况优化一套某岗位结构化面试试题，用设计好的试题来进行面试

参与人员：两名面试官，1名求职者；

其他人员：负责点评

六、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸”

1、STAR的组成要素

2、STAR面谈法中的正弦曲线原则

u 针对行为的情境和任务部分提问

u 针对最成功之处提问

u 针对最失败之处提问

u 针对行为的结果提问

3、追问的技巧

u 细节之处追问

u 感受之处追问

4、隐蔽问题的指向性

现场模拟：由老师设计招聘案例背景，请一组3名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。

第三讲：育人篇——直线经理人才辅导与教练技术

导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨

一、人才培养的五重五轻

1、重培训轻培养

2、重时尚轻规划

3、重硬实力轻软实力

4、重形式轻结果

5、重组织轻个人

二、人才培训解决的3W问题

1、谁最需要培训？

2、为什么需要培训？

3、需要培训哪些内容？

案例：某地产公司培训需求调查分析后

三、人才培养要解决的问题

1、要解决培养什么样的人的问题

2、要解决怎么培养的问题

u 理论结合实际

u 过程与结果并重

u 同行与本单位结合

导入：人才梯队建设再认知

u 人才梯队的概念和作用

u 人才梯队搭建的基本问题探讨

四、人才梯队建设4R工作法

第一步：人才规划

1、现状梳理

1）组织结构

2）岗位职级

3）培训体系

2、确定方向

1）关键岗位人才梯队

2）横向人才梯队

3）纵向人才梯队

3、确定输出目标

1）人才培养

2）人才选拔

3）接班人计划

第二步：人才识别

1、确定人才标准

1）确定评价指标

2）确定测评工具

2、开展敏捷人才盘点

1）准备阶段

2）测评阶段

3）分析阶段

4）评审阶段

5）产出阶段

第三步：人才培养

1、人才培养规划

1）培养机制

2）培养资源

3）培养类别

2、人才培养方案

1）培养目标

2）培养周期

3）培养方式

第四步：人才输出

1、人才评估

1）评估方式

2）述能会运用

2、结果运用

1）人才池晋升

2）绩效考核运用

3）人才地图

案例：某上市企业人才培养实例