让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划或管理研修教程，是由美国在上世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系，传入日本后，受到日本产业界的普遍欢迎，该体系对于20世纪全球经济特别是欧美.日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。本课程每5年修订一次，目前已修订到第14版，已发展成为内容完整而有效的管理培训版权课程，也是当今世界经典的管理培训课程。许多国家和地区已有数百万人接受过MTP培训，为这些国家和地区的企业发展和人才培育做出了重大贡献。
在VUCA时代，MTP课程根据中国企业特质及多年来企业案例萃取实践，结合国内著名院校管理理论精华，由潘臻老师领衔研发升级为MTP-DE动态平衡管理系列课程，作为品牌课程，它以很强的实用性和可操作性特点，得到数万名参训管理学员的高度认同。
本系列课程针对企业中高层管理干部等企业精英群体量身打造，以管理能力建设为主线，学习内容涵盖：角色认知、团队建设与合理授权、目标计划管理、沟通激励等四大核心主题，系统提升管理者的管理效能。主讲潘臻老师历任多家上市企业执行总裁、人力总监、培训总监兼任国内顶级院校讲师，保证课程内容极具实战性，并能针对管理人员实际遇到的问题，提出相应对策，快速提升学员管理实战能力。
课程收益：
● 通过现场训练，让学员掌握最为核心与前沿的团队管理效能提升方法，向上有效支撑领导工作；
● 塑造学员管理思维，清晰管理者角色行为标准，做职业化管理者；
● 使学员掌握科学的目标计划管理工具方法，从而更好的凸显其团队建设的引领性价值；
● 帮助学员掌握合理授权与团队激励技巧，打通学员作为管理者的底层管理逻辑，推动团队绩效水平直线提升；
● 提升参训学员的管理能力、组织能力、沟通能力。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高层管理者等
课程方式：理论讲授+行动学习+情境模拟演练+案例教学实战复盘
第一篇：MTP团队管理的内涵—中高层管理者的角色认知与团队建设
第一讲：管理者的角色认知
一.管理者在组织中的位置
1.员工关注行为
2.管理者关注关系
3.领导者关注方向
案例分享：员工和管理者最本质的不同是什么？
二.管理者常见的角色思维困境
1.行权不灵——管理者权力的边界
2.信息不畅——信息过载与执行不力
3.民意不达——员工的需求与组织目标冲突
4.革新受阻——管理创新的窘境
三.管理角色的真正精髓
1.从“千里单骑”到 “运筹帷幄”
2.从“要他做”到“他要做”
3.从“闭门造车”到“开门迎客”
4.从“运动员”到“教练员”
5.从“救火者”到“领航员”
理论结合：德鲁克对于管理的研究
互动研讨：管理是科学还是艺术？
四.思维破局-管人和理事的底层逻辑
互动研讨：管理实践的特殊性
第二讲：中高层管理者的团队建设与合理授权
一.团队建设三阶模型
二.团队建设第一阶段——成立期
1.团队成立期的特征
2.建立员工对组织的归属感
案例剖析：准备离职的小葛
工具分享：归属感激发四要素
3.团队成立期的管理者风格
案例剖析：海尔的团队组建案例探讨
三.团队建设第二阶段——培养期
1.团队培养期的特征
2.如何理解差异并形成团队共识
3.辅导和培育下属
4.团队培养期的管理者风格
案例剖析：华为的OJT辅导法
四.团队建设的第三阶段——发展期
1.团队发展期的特征
2.建立团队规范和流程
3.制度建设中的三大误区
案例剖析：王者荣耀中的制度设计智慧
4.团队发展期的管理者风格
案例研讨：重点项目启动会上的突发状况
五.发挥员工的最大价值——授权在管理实践中的应用
1. 授权的本质是什么?
2. 授权前的准备：资源盘点分析与合理配置
案例研讨：什么权不能授
3. 授权的两个关键理念
4. 授权的要点.流程与考评
1）如何合理有效授权
2）授权的流程要领
案例分享：授权的尺度与风险把控
工具演练：授权清单与任务分类
第二篇：MTP团队管理的整合-中高层管理者的目标计划与沟通激励
第一讲：成果导向型目标计划管理工作坊
一.个人目标管理：愿景规划
1. 管理者的目标系统建设
2. 以终为始的思维方式
案例剖析：成功管理者的愿景思维
二.团队目标计划管理工作坊
1.关键目标设定中的三大核心要素
实操工具：FORM目标设定工具
2. 聚焦关键成果-挑战性计划设定
实操演练：如何让你的工作越来越好
3. 细化分解——KPI/KSF三维计划分解法
案例剖析：80%的满意度指标为何没有达成
案例剖析：华为PBC工具
4.从计划设定到岗位实际
实操工具：MBO极简工作表
5. OKRs在团队计划管理中的价值
实操工具：OKRs工具表
6.多种计划管理工具的应用岗位差异与应用场景
第二讲：全流程PDCA高效管理应用
一.P-任务制定工作坊
1. 从计划分解到任务管理
2. 任务指标的设计与时间管理
案例剖析：12月31日之殇
互动讨论：SMART原则的2.0版全新解读
3.任务指标的合理性设计：价值性原则
案例研讨：为什么老板要砍预算
三.D-执行理念与执行分析
1.执行理念：速度第一，完美第二
工具分享：领导行为改善外环模型
2.执行流程再造
3.执行中科学分析的三性原则
案例分享：紧急突发事件的执行处理
四.C-检核推进：迈开矫健的步伐
—— 检核不是一句口号，它衡量出高层管理者的绩效水平
1. 检核的要点
2. E-5W检核法
案例研讨：航空公司奇怪的红斑症
五.A-复盘精进
1.任务反馈文化的建立
实操工具：反馈文化建设表
2.复盘操作的关键要点
实操工具：团队复盘法
第三讲：有效协作-基于行为风格测评的沟通技能训练及实战研习
一.行为风格探寻与自我认知
二.基于行为要素的协作风格分析
1. 协作行为的分析维度
2. 不同类型行为风格的特质
自我测试：行为风格
三.行为风格实战协作应用
1. 在协作中如何激发不同行为风格的伙伴
2. 各种行为风格伙伴在协作中的期望与挑战
第四讲：承上启下的双赢职场沟通与管理激励
一.沟通中的底层逻辑——双赢思维
1.人际交往中的四种思维模式
2.从博弈到双赢，建立持久的信任链接
二.上下级之间的角色异同
三.向下激励-以人为本的激励艺术
1.激励的双因素理论
2.物质激励的特性
3.物质激励的手段.频度与公平性
4.非物质激励的个性化考量
5.如何做好激励后的传播效用
6.通过良好的团队氛围激励员工
7.管理者影响团队氛围的两个关键抓手
案例分享：离职的小葛
四.案例教学——向上沟通中的N种复杂冲突应对
1.「面对越级指挥的上司」如何沟通？
2.「在上司发言后补充意见」怎样操作？
3.「面对上司与上司的上司意见相左」怎样处理？
4.「如何获得上司对自己观点的支持」？
5.「给上司建议案或报告书」的技巧？
师生互动： Q&A——学员与讲师交流
潘臻