李彩玉：高效落地——直线管理者绩效面谈与辅导落地

课程背景：

成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。如何达成企业战略目标呢，绩效管理是关键，作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：

v 如何配合公司推行绩效管理？

v 如何帮助员工制定绩效计划？

v 如何跟进绩效计划达成目标？

v 如何做好绩效的沟通与反馈？

v 如何有效辅导员工改进绩效？

课程结构模型：

课程收益：

v 面谈有法-掌握绩效面谈的方法与技巧；

v 辅导有招-学会绩效辅导的技巧与工具；

v 实战有料-活用方法因人而异进行辅导。

课程对象：

人力资源管理者、绩效管理者、直线部门管理者

课程时长：

1天，6小时

课程方式：

讲授50%、视频5%、案例15%、工具10%、互动5%、演练15%

课程大纲

第一节：知己解彼—有效匹配绩效面谈话术

导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析

u 员工的心理活动6个特点

u 主管心理活动的6个特点

一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格

1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点

2、第二种：灵活变通型的5个显著特点

3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点

4、第四种：追求卓越型的5个显著特点

工具：DISC测试行为风格

思考：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论3分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。

【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点

二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通

1、强势叛逆型的5种沟通技巧

2、灵活变通型的5种沟通技巧

3、踏实肯干型的5种沟通技巧

4、追求卓越型的5种沟通技巧

第二讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导技巧

一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、精通绩效面谈与辅导的七步曲

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

三、运用绩效面谈与辅导二大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

案例：以下7类人如何面谈？

情形1：优秀的人

情形2：无进步的人

情形3：绩效差的人

情形4：资历老的人

情形5：脾气大的人

情形6：骄傲的人

情形7：内向的人

工具表单：《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划表》《绩效申诉表》

四、绩效落地的五个工程

1、目标第一：明确目标形成共识

2、计划第二：明确资源分清轻重

3、监督第三：监测行为掌握进度

4、指导第四：指导解惑精神支持

5、评估第五：定期复查改进工作

第三部分：情景演练——4种面谈场景实战演练

情景1：

张三在2023年4中午出现2次用餐后，没有及时返回工作岗位，主管依据公司绩效考核管理办法，对该员工2次的违规行为进行了扣分。在当月绩效评分中，该员工在该车间综合排名为倒数第一，故当月绩效考评结果为C 。

张三的上级领导陈主管与该员工进行绩效面谈时，将当月绩效情况如实与员工进行反馈，张三不接受，他认为自己本月绩效不应该评为最后一名，因此不认可绩效结果C，理由是主管领导未及时告知扣分原因（制度规定，当班结束后领班需及时反馈员工当天考评情况），直到月底才反馈，不符合公司的扣分要求，因为不同意上级领导的做法，要求上级对绩效结果重新评估，补回多扣的分数。

针对该情况，该员工申诉是否合理？作为张三的上级该如何与员工面谈？

情景2：

某部门员工王某在2023年3月份，个人原因违规操作，严重违反公司管理规定（触犯部门红线），上级领导按公司绩效考核管理规定，对该员工当月绩效做出评级为C。

按照该公司的绩效管理制度，部门上级需要及时对员工进行绩效反馈，并出具帮扶计划，以降低该员工的工作失误，帮助该员工更好的胜任本职工作。部门上级张某的帮扶措施为：安排小组人员统一进行了操作规范笔试考核，只要考核合格即可正常操作上岗，

思考，张某的帮扶措施是否能够帮助员工改进工作绩效？请说明原因，并回答，如果您是张某，您会如何操作？

情景3：

李某是某部门王主管的下级，在2023年5月份因违规携带手机、上夜班睡岗等行为，5月绩效被评为C。

当王主管与李某进行绩效反馈时，该员工表示不接受公司的评估结果，李某认为，上级评估结果不公平，他提出，同事张某也有和自己同样违规的情况，凭什么只有自己受到处罚，而对方却没有，当王主管与李某解释时，李某不听上级解释，并撕毁面谈记录资料。

思考：如果您是王主管，当员工提出质疑，并带有情绪时，您该如何谈？

情景4：

王某是车间一名员工，2023年因个人工作原因，出现几次失误导致绩效结果为C。

部门上级高主管在与该员工进行绩效反馈时，该员工承认是自己失误：“工作时不够仔细，没有用心去看操作手册，也没有及时去检查工作，导致工作失误，给部门工作造成了不良影响。认可本月绩效评级为“C”的结果，并且承诺以后不会再范同样的错误。若再出同样的问题，公司可以按最严重的方式对自己处罚。

思考：以上辅导是否成功？员工是否后续不会再犯类似的错误？如果您是高主管，您接下来会怎么办？

情景5：

邓某是某部门的一名员工，2022年每个月月度绩效都是比较理想的结果，其中有6个月为A，6个月为B，全年没有一个月是C，但是年度绩效时，邓某的绩效结果为C。拿到年度绩效后，邓某百思不得其解，实在搞不明白，为何全年没有一个月是C,但年度绩效却是C，到底是哪里出了问题？邓某决定找自己的上级黄某了解情况？

思考：如果你是黄某，您如何与员工沟通？

说明：以上5个场景中选择3个场景进行情景模拟，每个场景模拟时间6-8分钟，老师进行点评并给予专业建议。余下2个，现场给予专业建议。