李彩玉：高效落地——卓越管理者的绩效辅导与面谈技术

背景：

成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。

作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：

v 如何找准绩效管理个人位置？

v 如何配合公司推行绩效管理？

v 如何帮助员工制定绩效计划？

v 如何跟进绩效计划达成目标？

v 如何做好绩效的沟通与反馈？

v 如何做好绩效管理提升业绩？

v 如何辅导员工提升个人绩效？

课程赠送工具：

² 《绩效面谈沟通表》

² 《绩效改进行动计划表》

² 《绩效辅导复盘表》

² 《绩效自我评价表》

² 《绩效问题反馈表》

课程收益：

v 厘清思路-找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位；

v 辅导有法-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导；

v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；

v 精准落地-四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。

课程对象：

人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者

课程时长：

1-2天：6小时/天

课程方式：

讲授45%、视频5%、案例15%、演练10%、工具10%、讨论10%

课程大纲

第一节：庖丁解牛——绩效辅导及面谈的问题

小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论3分钟，安排2个小组派代表作为发言人。

一、绩效辅导中的角色定位

1、绩效辅导三大主体

2、不同层级的角色定位

小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。

二、绩效辅导中常见的问题解析

1、考核结果缺乏客观性

2、绩效反馈的意识欠缺

3、被考核者的自我防范心理

4、考核者的“老好人”的心理

5、企业文化中”等级“感

第二节：精心准备——绩效面谈的核心思路

视频研讨：向宋局学习绩效反馈

一、有效绩效反馈三原则

 

1、有理有据：基于事实

 

2、持续跟进：基于过程

 

3、双向沟通：基于关系

 

二、绩效反馈四个步骤

 

1、面谈准备：工具《绩效面谈记录表》《绩效反馈沟通表》

 

2、面谈开场：创造轻松的面谈氛围

 

3、面谈过程：多提问少下结论

 

4、面谈结束：多鼓励多支持多引导少批评

 

三、如何正面反馈面谈

 

1、正面反馈的最佳时机

 

案例：A员工在绩效第2周取得了一个不错的绩效成绩？B员工领了一个新任务，遇到了一些挫折，苦于无力解决？您做为领导，如何解决？

 

2、正面反馈的DESC工具

 

小测试：你是激励高手还是冷漠杀手？

 

四、绩效改进面谈五星指南法

 

1、五星指南法：提供背景→明确说明→描述影响→强化特征→采取行动

 

角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进面谈

 

2、员工接受负面评价的典型反应：SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)

 

3、员工挑战性的回应

 

（否认、虚假承诺、猜疑、找借口、想象最坏结果、一声不吭）

第三讲 面面俱到——优势绩效面谈与辅导

一、精通绩效面谈与辅导的七步曲

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

二、运用绩效面谈与辅导二大技巧

1、汉堡原理（表扬特定成绩→引导找出问题→找到解决方案并给予支持）

2、BEST原理（描述事实→表达后果→给予机会→展望未来）

案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。

四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段

1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标？

2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控，并支持达标？

3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价，避免主观打分？

4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工，如何灵活反馈，使其主动改进？

工具：《绩效反馈表》《绩效改进行动计划表》《绩效自述报告》

现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。

第四讲 精准落地——如何高效的进行绩效面谈

第一步：开局破冰

1、开局破冰，建立信任

2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）

3、“硬破冰”&”软破冰”

4、“立场”VS“利益”

5、“集体利益”VS“个人利益”

情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈

第二步：提案引导

1、何时“开价”最好

2、如何做到可进可退

3、有理有据的提案方式

4、有效提案的四大招式

5、引导对方的期望值

情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈

第三步：推挡让步

1、推挡让步的基本原则

2、推挡让步的心理博弈

3、面谈推挡让步的技巧

情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈；

第四步：促成协议

1、拓宽策略与逐项策略

2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)

3、各种僵局/异议/圈套等问题应对

4、BATNA最佳替代方案

5、实现对方的“感觉双赢”

情境案例：如何同资历老的员进行绩效面谈

情景模拟：小牛因绩效问题找到其上级李某，上级李某没有给到理想答复，进而激怒了小牛，小牛拿着绩效结果怒气冲冲冲了找了李某的上级张某。