杨辉：关键人才管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 3741

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行业不限

适用对象

董事长、总经理、企业中高层管理人员、专业的人力资源管理人员

课程介绍

课程背景

有一个著名的80/20法则，说在企业管理中，20%的关键人员决定整个企业的生死存亡，比这更甚的是，在管理工作实践中，是由企业中极其少数的关键人员决定企业能否发展壮大、能否做成百年老店。

或许，企业所有者和人力资源管理者没有足够的精力全天候盯着所有员工，但关系到企业生死存亡的关键人才，一定要自始至终都要管理好的。

那么，如何有效识别和发现关键人才？

如何用好关键人才让其融入企业？

如何做好关键人才的梯队建设，实现关键人才的快速培养和复制？

如何有效激励关键人才促进关键人才的绩效持续提升？……这些，都是企业必须解决的人才管理问题。

杨辉老师设计的本课程站在战略管理的角度，帮助学员掌握关键人才识别、培养、使用、激励、吸引、保留的策略与方法，实现关键人才的发展与复制，打造企业人才竞争优势。

课程收益

1.帮助学员从企业战略的角度，认识关键人才管理的重要意义，掌握人才盘点与关键人才识别的方法，建立科学的关键人才发现与选拔机制，组建企业稳固的核心人才团队

2.帮助学员掌握并提升关键人才培养与梯队建设的技能，建立关键人才的后备体系

3.帮助学员掌握关键岗位人才的使用与激励技巧，充分发掘人才潜能，让人才与企业理念协调一致

4.帮助学员理解和掌握关键人才吸引与保留的基本策略、方法，掌握物质、情感、文化留才的方法技巧，收住人心，实现企业基业长青

5.帮助学员提升人才决策、领导、考核、沟通、激励能力，打造企业核心人才竞争优势

课程对象：董事长、总经理、企业中高层管理人员、专业的人力资源管理人员

课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性

课程大纲

前言

一、对关键人才的管理是领导者的必修课
二、关键人才管理是组织制胜的关键
三、关键人才管理的挑战与陷阱

第一章企业人才盘点

一、企业人才管理核心四大任务

二、人才盘点是企业人才战略重要工具

三、实施人才盘点行动的方法

四、实施人才盘点的实战操作

五、人才盘点结果运用

第二章关键人才的识别和选拔

一、关键人才胜任素质模型的构建

二、识别的办法

1、通过企业战略识别

2、依据管理层级、职位层级识别

3、依据业绩来识别

4、通过人才稀缺性和人才价值矩阵法识别

三、识别评价的步骤

1、入职前评价，即上岗评价

2、任职资格评价

3、业绩评价

4、价值评价

四、关键人才选拔的基本技巧

第三章关键人才的培养

一、关键人才培养与复制的基本策略

1、关键人才培养与复制的基本要求

2、关键人才要在实践中培养

3、建立多通道的关键人才培养机制

二、关键人才的目标与绩效管理

1、关键人才的绩效目标制定与跟踪

2、关键人才绩效考核的实施

3、关键人才的绩效面谈辅导技巧

三、关键人才培训机制

1、健全培养机制

2、注重用主导文化培养

3、注重传、帮、带

第四章关键人才使用机制的建立

一、标准化任职资格体系的建立

二、分工与授权机制的建立

三、监督与反馈机制的建立

四、工具：任职资格标准模型、分权手册

第五章关键人才激励机制的建立

一、关键人才激励的基本策略

二、关键人才物质激励的技巧

1、关键人才工资、福利与奖金设计的技巧

2、关键人才股权激励的方法

三、关键人才的非物质激励技巧

四、工具：需求理论、期望理论、公平理论

第六章关键人才的吸引与保留

一、关键人才吸引机制的建立

1、吸引关键人才的因素分析

2、关键人才吸引的策略与方法

二、关键人才的保留之道

1、关键人才保留的基本策略

2、关键人才保留“铁三角”

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• 杨辉：构建合理化薪酬管理体系实战技巧: 课程背景在职场上的员工绝大多数人都有养家糊口的压力，而员工赖以养家糊口最主要经济来源是薪酬收入，因此合理公平的薪酬管理制度对员工来说极其重要。企业是由员工构成的，因此对于企业来说，薪酬管理体系构建得好的，则能调动员工积极性高涨，使企业发展推力强大；薪酬管理体系构建不合理的，则员工人心涣散，企业管理问题一大堆，甚至有可能就此沉沦下去再也不能翻身。有上述得知，对于企业来说，薪酬管理体系构建是生死攸关的，必须谨慎认真地对待薪酬管理体系的构建，操作薪酬管理体系构建的人员必须是经验丰富或受过严格训练的人员，并根据实际情况进行针对性的行动。本课程杨辉老师着眼于组织内部合理化薪酬管理体系的构建，从提升学员实战应用技巧出发，将帮助学员正确掌握薪酬管理系统的构建方法与应用技巧，通过提升薪酬管理能力来调动员工的积极性，进而促进企业人才管理水平与组织绩效的提升，打造企业核心竞争力。课程收益1.帮助学员从企业战略经营的角度理解薪酬管理系统在人才管理中的核心作用，树立正确的薪酬系统、整体的管理理念2.帮助学员掌握基于企业战略与业务需求的薪酬管理系统构建方法3.帮助学员掌握薪酬管理系统的应用及发展，能够通过薪酬管理系统的综合运用全面提升企业管理的基础绩效4.帮助学员深入理解薪酬管理系统在人才激励管理中的应用，了解方法工具的利弊，掌握使用中的注意事项，拓展管理视野，树立正确人力资源管理思想，全面提升薪酬管理实战能力课程对象：企业各级管理人员、HR专业人员、储备HR干部课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性课程大纲前言一、薪酬对于员工和企业的重要含义二、薪酬的作用和支付依据三、薪酬管理及其目标四、有关薪酬的激励理论及人性假设五、几种基本的工资制度六、不同业务性质企业薪酬管理特点第一章如何设计薪酬体系一、薪酬设计的核心问题1、内部一致性和薪酬结构2、外部竞争性和薪酬水平3、员工贡献度和薪酬构成二、3PM薪酬体系1、3PM薪酬体系的含义2、3PM薪酬设计原则3、3PM薪酬构成三、薪酬体系设计过程四、制定薪酬策略1、制定薪酬策略需考虑的因素2、薪酬结构策略3、薪酬水平策略4、薪酬构成策略【案例分析】某公司的薪酬管理现状诊断：1.薪酬管理现状诊断过程；2.公司管理现状与薪酬绩效诊断结果；3.问题解决思路及项目运作；4.方案实施注意事项及效果评估第二章薪酬水平和薪酬结构设计一、薪酬调查和薪酬水平设计1、如何进行薪酬调查2、竞争性薪酬指数及薪酬数据库的使用3、市场薪酬及薪酬水平设计二、薪酬政策线和薪酬结构设计1、如何制定薪酬政策线2、如何设计薪酬结构3、薪酬结构4、工资等级表5、岗位工资等级【案例分析】某工程公司薪酬设计案例：1.薪酬职等划分；2.薪酬等级表设计；3.岗位工资基准等级设计；4.岗位工资如何定级【案例分析】某集团公司薪酬案例、科研机构薪酬案例、知识密集型企业薪酬结构案例、制造企业薪酬结构及薪酬水平案例第三章薪酬构成设计一、岗位绩效工资制1、岗位绩效工资制的工资构成2、固定工资设计3、绩效工资设计4、风险工资设计【案例分析】某投资公司薪酬构成设计二、一般常用工资制度设计1、年薪制设计2、计时工资制设计3、计件工资制设计4、提成工资制设计5、特殊工资制设计三、奖金设计四、津贴补贴设计【案例分析】生产制造企业薪酬构成：1.岗位绩效工资制；2.计件工资制；3.提成工资制；4.特殊工资制度；5.补贴；6.试用期薪酬【案例分析】某高科技公司产品营销激励方案、时尚服装销售公司销售提成管理办法、某投资公司投资项目激励办法第四章薪酬成本管理一、人力资源成本及薪酬预算1、人力资源成本2、人力资源成本分析3、人力资源成本预算4、薪酬总额确定二、薪酬支付及成本监控1、薪酬计算支付2、薪酬成本控制【案例分析】薪酬支付案例三、薪酬调整1、薪酬水平调整2、薪酬结构调整3、薪酬构成调整4、薪酬调整注意事项【案例分析】薪酬调整、计算与支付：1.薪酬调整；2.薪酬的计算、支付第五章如何进行岗位评价一、岗位体系设计及工作分析1、岗位体系的含义2、工作分析的含义二、岗位评价方法1、岗位评价的含义2、排序法岗位评价3、分类法岗位评价4、因素比较法岗位评价5、因素法岗位评价三、岗位评价案例1、因素法岗位评价方案2、排序法岗位评价方案3、岗位评价准备4、岗位评价过程及结果【工具】人力资源专业技能和管理技能等级模型第六章应用于薪酬体系的绩效管理设计一、绩效管理体系的核心二、绩效管理体系的特点三、绩效管理体系设计过程四、绩效管理现状诊断五、绩效管理可行性分析六、绩效管理变革风险评估与策略1、绩效管理变革风险评估2、绩效管理变革策略七、绩效考核体系设计中的几个关键问题1、到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核2、如何划分绩效考核等级3、如何避免绩效考核误差【案例分析】钣金车间年度业绩合同及评价标准、技术支持部季度考核指标库、集团公司办公室部门考核、集团公司财务部部门考核、普通岗位员工考核第七章满意度模型及其应用一、满意度的含义二、满意度模型的建立三、员工满意度模型四、客户满意度五、部门满意度六、如何将几种满意度模型落到实处

• 杨辉：高效会议管理: 课程背景“一人走得快，众人走得远”，人类之所以强大，相比其他动物的特点是善于将人类社会上的很多人的力量和智慧集中起来解决难题，而人类力量和智慧集中起来的一个重要形式就是会议。会议是组织内部信息传递、管理沟通、决策制定的一种最常见的形式，其主要目的就是正确传达信息和形成有效会议决议，归根到底就是要能解决问题。但在现实工作中，频繁与随意的会议司空见惯，会而不议、议而不决、决而不行、行而无果的现象比比皆是，这让与会者感到烦恼，这样的会议不仅浪费组织的成本，也分散成员的精力，造成工作效率低下。究其原因，是会议组织者对会议的组织不当、管理不力，以及与会者缺乏相应的会议技巧所造成的。本课程以会议效率的提升为核心，深入讲解和演练高效会议管理的方法与技巧，帮助学员掌握高效会议组织、实施、管控的技巧，促进企业管理效率提升。课程收益1.帮助学员充分认识会议的价值与意义，懂得会议管理的重要性，增强学员的成本与效率意识2.帮助学员改变思维与行为惯性，掌握会议统筹与高效沟通的方法，提升会议的整体效率3.帮助学员掌握会议主持、控场的技巧，掌握会议当中意外情况的应对方法，提升会议实施的效率4.帮助学员了解标杆企业高效会议管理的方法与工具，掌握早会、项目启动会、业务检讨会等日常会议的方法技巧，提升学员综合的会议管理能力课程对象：各级管理人员、会议主持人、会议参与人员、会议组织与服务人员课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性课程大纲第一章改变会议管理思维习惯一、很多人都忽略了：会议是有成本的二、改变会议组织的管理惯性三、改变会议参与的思维惯性【小组讨论】会议为什么不了了之【应用工具】垂直思维法、水平思维法第二章无效会议与高效会议的区别一、让会议无效的情况1、“一言堂”2、主题不明确3、缺乏具体议程4、选择错误的与会者5、议而不决6、规则不清晰7、引导不得当8、短话长说9、会后跟进缺失二、高效会议的特征1、实现既定目标2、在规定时间内实现目标3、与会者感到满意4、会议的真谛：提升团队执行力第三章会议筹备一、会议统筹管理的基本要求1、为什么要开会2、与会者都有谁3、会议的目的是什么二、高效会议的流程管理1、一切都必须围绕会议的目的进行2、预算经费开支3、谁应该出席会议4、安排会议的具体日期、时间、地点5、布置会场，备齐所需设备和会务物品6、制订顺畅有序的会议议程表7、明确会议的责任分工8、提供其他必要的会前信息9、派发通知三、如何对待决策型会议1、为决策型会议作好充分准备2、多数票决策法3、全体一致通过决策法4、领导决策法5、引导决策的过程【案例分析】LX的会议管理【小组讨论】如何管理会议迟到现象【应用工具】会议组织表、会议准备的5W1H第四章高效会议管控一、会议主持的技巧1、会议开场白的技巧2、如何树立主持的威信3、会议主持的几种意外情况处理4、如何控制会议节奏5、会议结束的技巧【小组讨论】会议场面混乱如何处理【实战演练】会议主持一分钟开场白二、会议管理规则1、直奔主题2、时刻牢记会议意图3、请提出解决方法4、不要重复别人的意见5、遵守时间三、意外情况处理的技巧1、海阔天空型发言者的应对2、攻击型发言者的应对3、抓小辫子型发言者的应对4、沉默寡言型与会者的应对5、会议争执的处理【小组讨论】如何应对离题万里、滔滔不绝式发言四、完美沟通提升会议效率1、意见表达的技巧2、会议提问的技巧3、会议倾听的技巧4、说服的技巧【小组讨论】如何有效达成共识【应用工具】金字塔表达法【实战演练】指定议题讨论会五、会议收尾1、按时结束会议，最好提前结束会议收尾2、会议记录和纪要3、确保会后跟进工作的成功4、制订沟通和行动计划5、倾听不满的声音6、对会议进行评价六、企业日常会议管理的技巧1、部门早会的技巧2、项目启动会的技巧3、业务检讨会的技巧【案例分析】激动人心的动员发言【应用工具】逻辑树分析法、关键驱动点分析法【实战演练】动员会发言、会议模拟演练第五章会后管控一、会议决议二、会议决议跟踪三、跟踪反馈【应用工具】会议跟踪表格

• 杨辉：高效沟通管理: 课程背景人类与动物不同最显著的一个特点，是人类具有语言沟通的能力，人类可通过沟通来组织强有力的团队，将很多个体的力量和智慧集中起来形成强有力的组合来解决难题，从而实现个体无永远无法实现的目标。沟通是人类社会进步的基础，是管理团队力量的源泉，是企业盈利永续经营的强大工具。但在我们日常工作中的沟通中，常常因沟通不到位，使得企业绩效无法实现，团队和组织进取目标失败，更有甚者，直接导致团队土崩瓦解。由此可见，沟通在管理中非常重要。在管理中，同事与同事之间、部门与部门之间、上级与下级之间都需要沟通，有效的沟通是管理工作持续不断改进的基础。因此，作为各级管理人员都要重视沟通交流工作，主动做好沟通交流工作，为组织的快速发展打下良好的管理基础。沟通是每个管理人员的分内之事。管理者要想成功，就必须学会有效的沟通。本课程帮助学员如何有效沟通与高效执行的艺术，理论与实践紧密结合，极大地提高了课程的实用性和可操作性。帮助学员在管理实践中，将有效沟通与高效执行紧密结合，配合发挥各自的功效，就能够对组织和企业进行更科学、更高效的管理和领导，从而成为出色的管理者和卓越的领导者。课程收益1、掌握沟通的基本原则，能基本运用聆听、区分、发问、回应等高效能沟通的技巧2、掌握平行沟通、向上沟通、向下沟通的沟通技巧3、拥有高效沟通能力、执行力，提高工作效率和提升业绩4、掌握同上级沟通的技巧和面对不同类型上级时的应对方法，获得上级的支持5、掌握人际关系的基本原则，理解真正的双赢实现模式，成就卓越职业人生课程对象：企业高级管理人员、中层管理人员、基层需要多方沟通的人员课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性课程大纲第一章高效沟通的基础一、沟通的本质1、重新认识沟通2、沟通不在于你说了多少，而在于对方理解和接收了多少3、什么是有效的沟通【工具】沟通的模型二、知彼知己的交流1、获取真实意见的技巧2、用心聆听的两个层次【工具】发言权杖【现场演练】同理心沟通三、清晰无误的表达技巧1、工作沟通的四种方式：指令、说服、征询、探讨2、说服的四大技巧：逻辑折服、情感打动、询问引导、增强信度3、沟通的四大技巧：聆听、区分、发问、回应【现场演练】表达技巧训练四、常见的难以沟通的类型1、啰嗦絮叨型2、脾气火爆型3、思路混乱型4、精明专家型5、强势背景型6、贪得无厌型7、无理取闹型【情境研讨】如何与难缠的家伙沟通第二章向上沟通的技巧一、上级是下级最重要的客户1、如何正确理解“上级永远是对的”2、为什么我们和上级的看法有差异3、向上沟通的基本内容结果反馈、信息提供、获取支持、提案建议、思想汇报4、听取汇报的上级想要听到什么愿景、目标、计划、增长、方案、得失、成果、真相、拥护、承诺【情境研讨】金字塔沟通模型（发言、公文报告）二、工作陈述的原则与技巧1、什么是工作陈述2、工作陈述的五化条理化、层次化、结构化、逻辑化、情境化3、工作陈述的内容背景介绍、人物关系、事件经过、引发原因、现有措施、事态评估【现场演练】工作汇报训练三、向上级最关键的一点：带着方案谈问题1、如何领会上级意图2、口头汇报的原则3、书面汇报的原则【现场演练】如何向上级提建议——30秒汇报四、与上级沟通的技巧1、挖掘上级需求2、照顾上级面子3、背黑锅的学问4、获取上级信任5、如何在上级发言后做好补充6、如何处理夹在不同意见上级之间的关系【情境研讨】与上级的沟通第三章向下沟通的技巧一、如何应对下级的特别请求1、大家都同意可以考虑2、下不为例则依样学样3、重视请求未必同意4、即便有权决定也不要立即应承5、不要“万事有我”【情境研讨】严重失败的沟通二、如何传达与执行政策1、不能只做简单的上传下达2、正是因为有难度才要你执行3、有技巧的传达上级指示4、如何让下级愉快接受任务【案例分析】如何布置艰巨的任务三、绩效管理中的沟通技巧1、造成绩效缺陷的沟通原因2、绩效过程中的沟通3、绩效面谈的步骤4、绩效面谈的技巧5、管控绩效沟通中的异议【现场演练】：绩效面谈四、激励沟通1、如何以正能量带动下属2、如何满足下属被认可的需求3、对有功劳的下属不吝啬【案例分析】如何激励下属五、巧妙的命令1、如何向下属下命令2、如何激发下属执行命令3、如何监督下属执行【案例分析】如何激励下属六、如何化解下属之间的矛盾1、解决下属矛盾的操作步骤2、如何化解与员工的矛盾3、把冲突转化为积极的能量4、遏制员工之间的恶性竞争【案例分析】如何化解矛盾七、与90后员工的沟通技巧1、90后员工的生长环境2、90后员工的心态特点3、90后的闪光点4、90后需求是什么5、与90后员工的沟通技巧【工具】马斯洛心理需求分析【现场演练】如何与这个员工沟通第四章跨部门沟通技巧一、跨部门沟通的障碍1、跨部门沟通为什么那么难2、跨部门沟通时常见的反馈【案例分析】：失败的跨部门沟通二、良好跨部门沟通的前提1、加强交流关注2、完善制度保障3、避免内部争利4、提高服务意识5、给予业务支撑6、学会换位思考【案例分析】：成功的跨部门沟通三、消除分歧达成共识的沟通艺术1、跨部门沟通的步骤2、第三种解决方案3、统合综效与群策群力【现场演练】：当两个部门都没错怎么办四、避免冲突的沟通方式——六顶思考帽法1、白帽——信息的相关性及准确性2、红帽——直觉、情感、感受3、黑帽——逻辑推理其可行性分析4、黄帽——评估价值，获取利益5、绿帽——发挥创造性、预测性6、蓝帽——控制焦点及主题【现场演练】：如何开这个会

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