杨辉：构建合理化薪酬管理体系实战技巧

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 3740

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行业不限

适用对象

企业各级管理人员、HR专业人员、储备HR干部

课程介绍

课程背景

在职场上的员工绝大多数人都有养家糊口的压力，而员工赖以养家糊口最主要经济来源是薪酬收入，因此合理公平的薪酬管理制度对员工来说极其重要。企业是由员工构成的，因此对于企业来说，薪酬管理体系构建得好的，则能调动员工积极性高涨，使企业发展推力强大；薪酬管理体系构建不合理的，则员工人心涣散，企业管理问题一大堆，甚至有可能就此沉沦下去再也不能翻身。

有上述得知，对于企业来说，薪酬管理体系构建是生死攸关的，必须谨慎认真地对待薪酬管理体系的构建，操作薪酬管理体系构建的人员必须是经验丰富或受过严格训练的人员，并根据实际情况进行针对性的行动。

本课程杨辉老师着眼于组织内部合理化薪酬管理体系的构建，从提升学员实战应用技巧出发，将帮助学员正确掌握薪酬管理系统的构建方法与应用技巧，通过提升薪酬管理能力来调动员工的积极性，进而促进企业人才管理水平与组织绩效的提升，打造企业核心竞争力。

课程收益

1.帮助学员从企业战略经营的角度理解薪酬管理系统在人才管理中的核心作用，树立正确的薪酬系统、整体的管理理念

2.帮助学员掌握基于企业战略与业务需求的薪酬管理系统构建方法

3.帮助学员掌握薪酬管理系统的应用及发展，能够通过薪酬管理系统的综合运用全面提升企业管理的基础绩效

4.帮助学员深入理解薪酬管理系统在人才激励管理中的应用，了解方法工具的利弊，掌握使用中的注意事项，拓展管理视野，树立正确人力资源管理思想，全面提升薪酬管理实战能力

课程对象：企业各级管理人员、HR专业人员、储备HR干部

课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性

课程大纲

前言

一、薪酬对于员工和企业的重要含义

二、薪酬的作用和支付依据

三、薪酬管理及其目标

四、有关薪酬的激励理论及人性假设
五、几种基本的工资制度
六、不同业务性质企业薪酬管理特点

第一章如何设计薪酬体系

一、薪酬设计的核心问题
1、内部一致性和薪酬结构
2、外部竞争性和薪酬水平
3、员工贡献度和薪酬构成
二、3PM薪酬体系
1、3PM薪酬体系的含义
2、3PM薪酬设计原则
3、3PM薪酬构成
三、薪酬体系设计过程
四、制定薪酬策略
1、制定薪酬策略需考虑的因素
2、薪酬结构策略
3、薪酬水平策略
4、薪酬构成策略
【案例分析】某公司的薪酬管理现状诊断：1.薪酬管理现状诊断过程；2.公司管理现状与薪酬绩效诊断结果；3.问题解决思路及项目运作；4.方案实施注意事项及效果评估

第二章薪酬水平和薪酬结构设计

一、薪酬调查和薪酬水平设计
1、如何进行薪酬调查
2、竞争性薪酬指数及薪酬数据库的使用
3、市场薪酬及薪酬水平设计
二、薪酬政策线和薪酬结构设计
1、如何制定薪酬政策线
2、如何设计薪酬结构

3、薪酬结构

4、工资等级表

5、岗位工资等级
【案例分析】某工程公司薪酬设计案例：1.薪酬职等划分；2.薪酬等级表设计；3.岗位工资基准等级设计；4.岗位工资如何定级
【案例分析】某集团公司薪酬案例、科研机构薪酬案例、知识密集型企业薪酬结构案例、制造企业薪酬结构及薪酬水平案例

第三章薪酬构成设计

一、岗位绩效工资制
1、岗位绩效工资制的工资构成
2、固定工资设计
3、绩效工资设计
4、风险工资设计
【案例分析】某投资公司薪酬构成设计
二、一般常用工资制度设计
1、年薪制设计
2、计时工资制设计
3、计件工资制设计
4、提成工资制设计
5、特殊工资制设计
三、奖金设计
四、津贴补贴设计
【案例分析】生产制造企业薪酬构成：1.岗位绩效工资制；2.计件工资制；3.提成工资制；4.特殊工资制度；5.补贴；6.试用期薪酬
【案例分析】某高科技公司产品营销激励方案、时尚服装销售公司销售提成管理办法、某投资公司投资项目激励办法

第四章 薪酬成本管理

一、人力资源成本及薪酬预算
1、人力资源成本
2、人力资源成本分析
3、人力资源成本预算
4、薪酬总额确定
二、薪酬支付及成本监控
1、薪酬计算支付
2、薪酬成本控制
【案例分析】薪酬支付案例
三、薪酬调整
1、薪酬水平调整
2、薪酬结构调整
3、薪酬构成调整
4、薪酬调整注意事项
【案例分析】薪酬调整、计算与支付：1.薪酬调整；2.薪酬的计算、支付

第五章 如何进行岗位评价
一、岗位体系设计及工作分析
1、岗位体系的含义
2、工作分析的含义
二、岗位评价方法
1、岗位评价的含义
2、排序法岗位评价
3、分类法岗位评价
4、因素比较法岗位评价
5、因素法岗位评价
三、岗位评价案例
1、因素法岗位评价方案
2、排序法岗位评价方案
3、岗位评价准备
4、岗位评价过程及结果

【工具】人力资源专业技能和管理技能等级模型

第六章应用于薪酬体系的绩效管理设计

一、绩效管理体系的核心
二、绩效管理体系的特点
三、绩效管理体系设计过程
四、绩效管理现状诊断
五、绩效管理可行性分析
六、绩效管理变革风险评估与策略
1、绩效管理变革风险评估
2、绩效管理变革策略
七、绩效考核体系设计中的几个关键问题
1、到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核
2、如何划分绩效考核等级
3、如何避免绩效考核误差
【案例分析】钣金车间年度业绩合同及评价标准、技术支持部季度考核指标库、集团公司办公室部门考核、集团公司财务部部门考核、普通岗位员工考核

第七章 满意度模型及其应用
一、满意度的含义
二、满意度模型的建立
三、员工满意度模型
四、客户满意度
五、部门满意度
六、如何将几种满意度模型落到实处

杨辉老师的其他课程

• 杨辉：高效会议管理: 课程背景“一人走得快，众人走得远”，人类之所以强大，相比其他动物的特点是善于将人类社会上的很多人的力量和智慧集中起来解决难题，而人类力量和智慧集中起来的一个重要形式就是会议。会议是组织内部信息传递、管理沟通、决策制定的一种最常见的形式，其主要目的就是正确传达信息和形成有效会议决议，归根到底就是要能解决问题。但在现实工作中，频繁与随意的会议司空见惯，会而不议、议而不决、决而不行、行而无果的现象比比皆是，这让与会者感到烦恼，这样的会议不仅浪费组织的成本，也分散成员的精力，造成工作效率低下。究其原因，是会议组织者对会议的组织不当、管理不力，以及与会者缺乏相应的会议技巧所造成的。本课程以会议效率的提升为核心，深入讲解和演练高效会议管理的方法与技巧，帮助学员掌握高效会议组织、实施、管控的技巧，促进企业管理效率提升。课程收益1.帮助学员充分认识会议的价值与意义，懂得会议管理的重要性，增强学员的成本与效率意识2.帮助学员改变思维与行为惯性，掌握会议统筹与高效沟通的方法，提升会议的整体效率3.帮助学员掌握会议主持、控场的技巧，掌握会议当中意外情况的应对方法，提升会议实施的效率4.帮助学员了解标杆企业高效会议管理的方法与工具，掌握早会、项目启动会、业务检讨会等日常会议的方法技巧，提升学员综合的会议管理能力课程对象：各级管理人员、会议主持人、会议参与人员、会议组织与服务人员课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性课程大纲第一章改变会议管理思维习惯一、很多人都忽略了：会议是有成本的二、改变会议组织的管理惯性三、改变会议参与的思维惯性【小组讨论】会议为什么不了了之【应用工具】垂直思维法、水平思维法第二章无效会议与高效会议的区别一、让会议无效的情况1、“一言堂”2、主题不明确3、缺乏具体议程4、选择错误的与会者5、议而不决6、规则不清晰7、引导不得当8、短话长说9、会后跟进缺失二、高效会议的特征1、实现既定目标2、在规定时间内实现目标3、与会者感到满意4、会议的真谛：提升团队执行力第三章会议筹备一、会议统筹管理的基本要求1、为什么要开会2、与会者都有谁3、会议的目的是什么二、高效会议的流程管理1、一切都必须围绕会议的目的进行2、预算经费开支3、谁应该出席会议4、安排会议的具体日期、时间、地点5、布置会场，备齐所需设备和会务物品6、制订顺畅有序的会议议程表7、明确会议的责任分工8、提供其他必要的会前信息9、派发通知三、如何对待决策型会议1、为决策型会议作好充分准备2、多数票决策法3、全体一致通过决策法4、领导决策法5、引导决策的过程【案例分析】LX的会议管理【小组讨论】如何管理会议迟到现象【应用工具】会议组织表、会议准备的5W1H第四章高效会议管控一、会议主持的技巧1、会议开场白的技巧2、如何树立主持的威信3、会议主持的几种意外情况处理4、如何控制会议节奏5、会议结束的技巧【小组讨论】会议场面混乱如何处理【实战演练】会议主持一分钟开场白二、会议管理规则1、直奔主题2、时刻牢记会议意图3、请提出解决方法4、不要重复别人的意见5、遵守时间三、意外情况处理的技巧1、海阔天空型发言者的应对2、攻击型发言者的应对3、抓小辫子型发言者的应对4、沉默寡言型与会者的应对5、会议争执的处理【小组讨论】如何应对离题万里、滔滔不绝式发言四、完美沟通提升会议效率1、意见表达的技巧2、会议提问的技巧3、会议倾听的技巧4、说服的技巧【小组讨论】如何有效达成共识【应用工具】金字塔表达法【实战演练】指定议题讨论会五、会议收尾1、按时结束会议，最好提前结束会议收尾2、会议记录和纪要3、确保会后跟进工作的成功4、制订沟通和行动计划5、倾听不满的声音6、对会议进行评价六、企业日常会议管理的技巧1、部门早会的技巧2、项目启动会的技巧3、业务检讨会的技巧【案例分析】激动人心的动员发言【应用工具】逻辑树分析法、关键驱动点分析法【实战演练】动员会发言、会议模拟演练第五章会后管控一、会议决议二、会议决议跟踪三、跟踪反馈【应用工具】会议跟踪表格

• 杨辉：高效沟通管理: 课程背景人类与动物不同最显著的一个特点，是人类具有语言沟通的能力，人类可通过沟通来组织强有力的团队，将很多个体的力量和智慧集中起来形成强有力的组合来解决难题，从而实现个体无永远无法实现的目标。沟通是人类社会进步的基础，是管理团队力量的源泉，是企业盈利永续经营的强大工具。但在我们日常工作中的沟通中，常常因沟通不到位，使得企业绩效无法实现，团队和组织进取目标失败，更有甚者，直接导致团队土崩瓦解。由此可见，沟通在管理中非常重要。在管理中，同事与同事之间、部门与部门之间、上级与下级之间都需要沟通，有效的沟通是管理工作持续不断改进的基础。因此，作为各级管理人员都要重视沟通交流工作，主动做好沟通交流工作，为组织的快速发展打下良好的管理基础。沟通是每个管理人员的分内之事。管理者要想成功，就必须学会有效的沟通。本课程帮助学员如何有效沟通与高效执行的艺术，理论与实践紧密结合，极大地提高了课程的实用性和可操作性。帮助学员在管理实践中，将有效沟通与高效执行紧密结合，配合发挥各自的功效，就能够对组织和企业进行更科学、更高效的管理和领导，从而成为出色的管理者和卓越的领导者。课程收益1、掌握沟通的基本原则，能基本运用聆听、区分、发问、回应等高效能沟通的技巧2、掌握平行沟通、向上沟通、向下沟通的沟通技巧3、拥有高效沟通能力、执行力，提高工作效率和提升业绩4、掌握同上级沟通的技巧和面对不同类型上级时的应对方法，获得上级的支持5、掌握人际关系的基本原则，理解真正的双赢实现模式，成就卓越职业人生课程对象：企业高级管理人员、中层管理人员、基层需要多方沟通的人员课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性课程大纲第一章高效沟通的基础一、沟通的本质1、重新认识沟通2、沟通不在于你说了多少，而在于对方理解和接收了多少3、什么是有效的沟通【工具】沟通的模型二、知彼知己的交流1、获取真实意见的技巧2、用心聆听的两个层次【工具】发言权杖【现场演练】同理心沟通三、清晰无误的表达技巧1、工作沟通的四种方式：指令、说服、征询、探讨2、说服的四大技巧：逻辑折服、情感打动、询问引导、增强信度3、沟通的四大技巧：聆听、区分、发问、回应【现场演练】表达技巧训练四、常见的难以沟通的类型1、啰嗦絮叨型2、脾气火爆型3、思路混乱型4、精明专家型5、强势背景型6、贪得无厌型7、无理取闹型【情境研讨】如何与难缠的家伙沟通第二章向上沟通的技巧一、上级是下级最重要的客户1、如何正确理解“上级永远是对的”2、为什么我们和上级的看法有差异3、向上沟通的基本内容结果反馈、信息提供、获取支持、提案建议、思想汇报4、听取汇报的上级想要听到什么愿景、目标、计划、增长、方案、得失、成果、真相、拥护、承诺【情境研讨】金字塔沟通模型（发言、公文报告）二、工作陈述的原则与技巧1、什么是工作陈述2、工作陈述的五化条理化、层次化、结构化、逻辑化、情境化3、工作陈述的内容背景介绍、人物关系、事件经过、引发原因、现有措施、事态评估【现场演练】工作汇报训练三、向上级最关键的一点：带着方案谈问题1、如何领会上级意图2、口头汇报的原则3、书面汇报的原则【现场演练】如何向上级提建议——30秒汇报四、与上级沟通的技巧1、挖掘上级需求2、照顾上级面子3、背黑锅的学问4、获取上级信任5、如何在上级发言后做好补充6、如何处理夹在不同意见上级之间的关系【情境研讨】与上级的沟通第三章向下沟通的技巧一、如何应对下级的特别请求1、大家都同意可以考虑2、下不为例则依样学样3、重视请求未必同意4、即便有权决定也不要立即应承5、不要“万事有我”【情境研讨】严重失败的沟通二、如何传达与执行政策1、不能只做简单的上传下达2、正是因为有难度才要你执行3、有技巧的传达上级指示4、如何让下级愉快接受任务【案例分析】如何布置艰巨的任务三、绩效管理中的沟通技巧1、造成绩效缺陷的沟通原因2、绩效过程中的沟通3、绩效面谈的步骤4、绩效面谈的技巧5、管控绩效沟通中的异议【现场演练】：绩效面谈四、激励沟通1、如何以正能量带动下属2、如何满足下属被认可的需求3、对有功劳的下属不吝啬【案例分析】如何激励下属五、巧妙的命令1、如何向下属下命令2、如何激发下属执行命令3、如何监督下属执行【案例分析】如何激励下属六、如何化解下属之间的矛盾1、解决下属矛盾的操作步骤2、如何化解与员工的矛盾3、把冲突转化为积极的能量4、遏制员工之间的恶性竞争【案例分析】如何化解矛盾七、与90后员工的沟通技巧1、90后员工的生长环境2、90后员工的心态特点3、90后的闪光点4、90后需求是什么5、与90后员工的沟通技巧【工具】马斯洛心理需求分析【现场演练】如何与这个员工沟通第四章跨部门沟通技巧一、跨部门沟通的障碍1、跨部门沟通为什么那么难2、跨部门沟通时常见的反馈【案例分析】：失败的跨部门沟通二、良好跨部门沟通的前提1、加强交流关注2、完善制度保障3、避免内部争利4、提高服务意识5、给予业务支撑6、学会换位思考【案例分析】：成功的跨部门沟通三、消除分歧达成共识的沟通艺术1、跨部门沟通的步骤2、第三种解决方案3、统合综效与群策群力【现场演练】：当两个部门都没错怎么办四、避免冲突的沟通方式——六顶思考帽法1、白帽——信息的相关性及准确性2、红帽——直觉、情感、感受3、黑帽——逻辑推理其可行性分析4、黄帽——评估价值，获取利益5、绿帽——发挥创造性、预测性6、蓝帽——控制焦点及主题【现场演练】：如何开这个会

• 杨辉：非人力资源经理的人力资源管理: 课程背景很多技术、销售类型职务上升到管理岗位的经理或总监，往往会发现自己面对的管理除了原来的业务外，还要面对各种不同类型的下属。管理下属人员与管理技术工作对象和销售客户是完全不同的事物，这导致很多人在管理岗位上很难适应，有些人在管理岗位上好几年了仍还有力不从心的感觉。而有些经理人，虽然对人的管理经验丰富，但在最近几年里发现很多管理手段突然不灵了：人才要求越来越高但素质似乎越来越低、制度越来越多但执行越来越难、培训越来越多但效果越来越差、考核越来越严但绩效越来越低、对员工的关心越来越多但冲突似乎也越来越多，在对人员的管理中忙得手忙脚乱也应付不过来……追根寻源，是我们所处的这个时代与过去的环境已经完全不同，每天都在发生着剧烈的变化，人的思维方式与传统有极大的距离，员工的需求日趋多元化，传统的管理方式已难以适应当下日益激烈的市场竞争环境。这就要求管理者必须转变思维观念，需要以人为管理的核心，从企业长远战略出发，协调管理好人力资源与企业的关系，通过科学的管理手段，帮助人才成长，从而达到提升企业经营绩效的目的。因此，掌握现代人力资源的基本方法与技能技巧，已成为每个管理者必备的基本能力。课程收益1.帮助学员正确认识人力资源管理在企业管理中的重要地位，了解现代人力资源管理的发展趋势，正确把握直线经理人的角色定位，树立正确的人才管理观念2.帮助学员掌握人力资源管理的基本原理与理论工具，疏通直线部门人力资源管理的基本思路与方法，能够根据实际情况制定适合的人力资源管理实施方案3.帮助学员掌握人才选、育、用、留（流）的基本方法和技巧，能有效地提升组织与人员管理的效率4.帮助学员了解标杆企业人力资源管理的实践经验，掌握企业常见人力资源管理问题分析与解决的办法，促进学员管理实战能力的提升课程对象：企业各级管理人员、助理、秘书、储备干部课程特色：课堂讲授+案例分析+视频分析+小组讨论+互动演练，突出实战性与实用性课程大纲第一章直线业务经理的角色转换一、直线经理对人力资源进行管理的模型二、直线经理的个人管理素质修养1、成功管理者的五维2、成功管理者的思维模型3、成功管理者的三项技能三、直线经理的角色转型1、直线经理的管理挑战与角色转型 2、直线经理应掌握的管理能力3、直线经理与HR部门的协调配合【案例分析】不同的沟通方式带来不同的效果、管理的功夫在业务技术之外、人品的作用四、直线经理的人力资源管理谋略1、人力资源管理的核心理念2、人力资源管理的基本原理3、直线经理的日常人力资源管理【案例分析】职场不同年龄段人才的核心需求分析【小组讨论】年轻员工为何总是轻易离职？谁的积极性更大第二章 “选”——合适人员放合适位置一、直线经理如何识人选人1、招聘中直线经理与HR的分工2、部门经理应明确招聘下属的标准3、选择人才放在合适岗位的标准【应用工具】冰山素质模型、人员适配表【案例分析】招聘工作没做好导致找来的人才频繁离职、如何从两名候选人中选出合适的人【小组讨论】是选择最优秀的人才还是选择最合适的人二、人才面试甄选的方法与技巧1、招聘选才的方法：望、闻、问、切2、结构化面试选才的技巧3、如何正确作出录用决策【案例分析】曾国藩识人术、书面测试巧识诚信、中外名企招聘面试的识人技术、心理测试【小组讨论】如何问出被选人内在精神世界？如何应对能反测试的职场老江湖？这几个被选人员中谁更适合【应用工具】结构化面试内容列表、录用决策方法【实战演练】某重要岗位的招聘情景面试第三章 “育”——培养人才成长一、直线经理的人才培养策略1、人才培养的基本策略2、下属培育的基本方式【案例分析】某著名企业的双通道人才培养、三一重工的新员工培训【小组讨论】某职场小蘑菇的成长历程、名将的成长之路二、部门培训体系的建立与实施1、培训需求分析与培训体系构建2、部门培训计划的制定3、培训效果评估与改善【表单与工具】四级评估模型、培训评估的六个步骤、培训满意度反馈表、培训有效性评估表、外派培训效果反馈表【案例分析】宝洁公司的战略培训体系【实战演练】部门基层岗位培训计划的制定第四章 “用”——员工使用管理一、用人机制的建立1、标准化任职资格体系的建立2、分工与授权机制的建立3、监督与反馈机制的建立【应用工具】任职资格标准模型、授权手册【案例分析】某著名企业的任职资格管理【小组讨论】哪些权力可授，哪些权力不可授？授权之前必须做什么事情二、对下属的目标与绩效管理1、绩效与绩效管理2、目标分解与绩效管理3、绩效考核常见问题的解决4、绩效面谈与绩效辅导的方法【表单与工具】绩效考核相关表格、目标管理实施表、能力态度量化评估表【案例分析】常见的绩效管理模式分析、某公司项目工程师的考核【实战演练】关键岗位的kpi设置三、如何管理不同职业性格类型的员工【应用工具】五种不同职业性格的员工应对方法【案例分析】国企的员工激励、沃尔玛的星级员工评比、海底捞的店长激励【小组讨论】如何实施加薪？如何提高员工积极性【实战演练】员的激励措施设计、模拟愿景激励四、如何应对员工紧急事态1、借鉴别人的经验教训，管理好下属员工2、管理者掌握好带部属的七种方法3、学习别人经验的三条原则第五章 “留”——铁打的营盘流水的兵一、建立合理的人才内部流动机制1、人才内部流动机制的建立2、人才退出机制的建立【案例分析】谁的威胁更大、美军的工作轮换管理、HW的人才退出管理、某企业高层的轮岗制度【小组讨论】为什么说梁山泊排座次后对起义军意味着什么？为什么要让内部人才流动起来二、留住人才的策略与方法1、塑造公平的留人机制2、构建和谐而又竞争的员工关系3、企业留人三角【应用工具】企业留人三角模型【案例分析】日本企业的用人特点【小组讨论】年轻骨干为什么流失？应该如何对待已经离开原企业的员工

杨辉：构建合理化薪酬管理体系实战技巧

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