杨辉：高效沟通管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 3738

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行业不限

适用对象

企业高级管理人员、中层管理人员、基层需要多方沟通的人员

课程介绍

课程背景

人类与动物不同最显著的一个特点，是人类具有语言沟通的能力，人类可通过沟通来组织强有力的团队，将很多个体的力量和智慧集中起来形成强有力的组合来解决难题，从而实现个体无永远无法实现的目标。

沟通是人类社会进步的基础，是管理团队力量的源泉，是企业盈利永续经营的强大工具。

但在我们日常工作中的沟通中，常常因沟通不到位，使得企业绩效无法实现，团队和组织进取目标失败，更有甚者，直接导致团队土崩瓦解。

由此可见，沟通在管理中非常重要。

在管理中，同事与同事之间、部门与部门之间、上级与下级之间都需要沟通，有效的沟通是管理工作持续不断改进的基础。因此，作为各级管理人员都要重视沟通交流工作，主动做好沟通交流工作，为组织的快速发展打下良好的管理基础。
沟通是每个管理人员的分内之事。管理者要想成功，就必须学会有效的沟通。

本课程帮助学员如何有效沟通与高效执行的艺术，理论与实践紧密结合，极大地提高了课程的实用性和可操作性。帮助学员在管理实践中，将有效沟通与高效执行紧密结合，配合发挥各自的功效，就能够对组织和企业进行更科学、更高效的管理和领导，从而成为出色的管理者和卓越的领导者。

课程收益

1、掌握沟通的基本原则，能基本运用聆听、区分、发问、回应等高效能沟通的技巧

2、掌握平行沟通、向上沟通、向下沟通的沟通技巧

3、拥有高效沟通能力、执行力，提高工作效率和提升业绩

4、掌握同上级沟通的技巧和面对不同类型上级时的应对方法，获得上级的支持

5、掌握人际关系的基本原则，理解真正的双赢实现模式，成就卓越职业人生

课程对象：企业高级管理人员、中层管理人员、基层需要多方沟通的人员

课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性

课程大纲

第一章高效沟通的基础

一、沟通的本质

1、重新认识沟通

2、沟通不在于你说了多少，而在于对方理解和接收了多少

3、什么是有效的沟通

【工具】沟通的模型

二、知彼知己的交流

1、获取真实意见的技巧

2、用心聆听的两个层次

【工具】发言权杖

【现场演练】同理心沟通

三、清晰无误的表达技巧

1、工作沟通的四种方式：指令、说服、征询、探讨

2、说服的四大技巧：逻辑折服、情感打动、询问引导、增强信度

3、沟通的四大技巧：聆听、区分、发问、回应

【现场演练】表达技巧训练

四、常见的难以沟通的类型

1、啰嗦絮叨型

2、脾气火爆型

3、思路混乱型

4、精明专家型

5、强势背景型

6、贪得无厌型

7、无理取闹型

【情境研讨】如何与难缠的家伙沟通

第二章向上沟通的技巧

一、上级是下级最重要的客户

1、如何正确理解“上级永远是对的”

2、为什么我们和上级的看法有差异

3、向上沟通的基本内容

结果反馈、信息提供、获取支持、提案建议、思想汇报

4、听取汇报的上级想要听到什么

愿景、目标、计划、增长、方案、得失、成果、真相、拥护、承诺

【情境研讨】金字塔沟通模型（发言、公文报告）

二、工作陈述的原则与技巧

1、什么是工作陈述

2、工作陈述的五化

条理化、层次化、结构化、逻辑化、情境化

3、工作陈述的内容

背景介绍、人物关系、事件经过、引发原因、现有措施、事态评估

【现场演练】工作汇报训练

三、向上级最关键的一点：带着方案谈问题

1、如何领会上级意图

2、口头汇报的原则

3、书面汇报的原则

【现场演练】如何向上级提建议——30秒汇报

四、与上级沟通的技巧

1、挖掘上级需求

2、照顾上级面子

3、背黑锅的学问

4、获取上级信任

5、如何在上级发言后做好补充

6、如何处理夹在不同意见上级之间的关系

【情境研讨】与上级的沟通

第三章向下沟通的技巧

一、如何应对下级的特别请求

1、大家都同意可以考虑

2、下不为例则依样学样

3、重视请求未必同意

4、即便有权决定也不要立即应承

5、不要“万事有我”

【情境研讨】严重失败的沟通

二、如何传达与执行政策

1、不能只做简单的上传下达

2、正是因为有难度才要你执行

3、有技巧的传达上级指示

4、如何让下级愉快接受任务

【案例分析】如何布置艰巨的任务

三、绩效管理中的沟通技巧

1、造成绩效缺陷的沟通原因

2、绩效过程中的沟通

3、绩效面谈的步骤

4、绩效面谈的技巧

5、管控绩效沟通中的异议

【现场演练】：绩效面谈

四、激励沟通
1、如何以正能量带动下属
2、如何满足下属被认可的需求
3、对有功劳的下属不吝啬

【案例分析】如何激励下属

五、巧妙的命令
1、如何向下属下命令
2、如何激发下属执行命令
3、如何监督下属执行

【案例分析】如何激励下属

六、如何化解下属之间的矛盾

1、解决下属矛盾的操作步骤
2、如何化解与员工的矛盾
3、把冲突转化为积极的能量
4、遏制员工之间的恶性竞争
【案例分析】如何化解矛盾

七、与90后员工的沟通技巧

1、90后员工的生长环境

2、90后员工的心态特点

3、90后的闪光点

4、90后需求是什么

5、与90后员工的沟通技巧

【工具】马斯洛心理需求分析

【现场演练】如何与这个员工沟通

第四章跨部门沟通技巧

一、跨部门沟通的障碍

1、跨部门沟通为什么那么难

2、跨部门沟通时常见的反馈

【案例分析】：失败的跨部门沟通

二、良好跨部门沟通的前提

1、加强交流关注

2、完善制度保障

3、避免内部争利

4、提高服务意识

5、给予业务支撑

6、学会换位思考

【案例分析】：成功的跨部门沟通

三、消除分歧达成共识的沟通艺术

1、跨部门沟通的步骤

2、第三种解决方案

3、统合综效与群策群力

【现场演练】：当两个部门都没错怎么办

四、避免冲突的沟通方式——六顶思考帽法

1、白帽——信息的相关性及准确性

2、红帽——直觉、情感、感受

3、黑帽——逻辑推理其可行性分析

4、黄帽——评估价值，获取利益

5、绿帽——发挥创造性、预测性

6、蓝帽——控制焦点及主题

【现场演练】：如何开这个会

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• 杨辉：非人力资源经理的人力资源管理: 课程背景很多技术、销售类型职务上升到管理岗位的经理或总监，往往会发现自己面对的管理除了原来的业务外，还要面对各种不同类型的下属。管理下属人员与管理技术工作对象和销售客户是完全不同的事物，这导致很多人在管理岗位上很难适应，有些人在管理岗位上好几年了仍还有力不从心的感觉。而有些经理人，虽然对人的管理经验丰富，但在最近几年里发现很多管理手段突然不灵了：人才要求越来越高但素质似乎越来越低、制度越来越多但执行越来越难、培训越来越多但效果越来越差、考核越来越严但绩效越来越低、对员工的关心越来越多但冲突似乎也越来越多，在对人员的管理中忙得手忙脚乱也应付不过来……追根寻源，是我们所处的这个时代与过去的环境已经完全不同，每天都在发生着剧烈的变化，人的思维方式与传统有极大的距离，员工的需求日趋多元化，传统的管理方式已难以适应当下日益激烈的市场竞争环境。这就要求管理者必须转变思维观念，需要以人为管理的核心，从企业长远战略出发，协调管理好人力资源与企业的关系，通过科学的管理手段，帮助人才成长，从而达到提升企业经营绩效的目的。因此，掌握现代人力资源的基本方法与技能技巧，已成为每个管理者必备的基本能力。课程收益1.帮助学员正确认识人力资源管理在企业管理中的重要地位，了解现代人力资源管理的发展趋势，正确把握直线经理人的角色定位，树立正确的人才管理观念2.帮助学员掌握人力资源管理的基本原理与理论工具，疏通直线部门人力资源管理的基本思路与方法，能够根据实际情况制定适合的人力资源管理实施方案3.帮助学员掌握人才选、育、用、留（流）的基本方法和技巧，能有效地提升组织与人员管理的效率4.帮助学员了解标杆企业人力资源管理的实践经验，掌握企业常见人力资源管理问题分析与解决的办法，促进学员管理实战能力的提升课程对象：企业各级管理人员、助理、秘书、储备干部课程特色：课堂讲授+案例分析+视频分析+小组讨论+互动演练，突出实战性与实用性课程大纲第一章直线业务经理的角色转换一、直线经理对人力资源进行管理的模型二、直线经理的个人管理素质修养1、成功管理者的五维2、成功管理者的思维模型3、成功管理者的三项技能三、直线经理的角色转型1、直线经理的管理挑战与角色转型 2、直线经理应掌握的管理能力3、直线经理与HR部门的协调配合【案例分析】不同的沟通方式带来不同的效果、管理的功夫在业务技术之外、人品的作用四、直线经理的人力资源管理谋略1、人力资源管理的核心理念2、人力资源管理的基本原理3、直线经理的日常人力资源管理【案例分析】职场不同年龄段人才的核心需求分析【小组讨论】年轻员工为何总是轻易离职？谁的积极性更大第二章 “选”——合适人员放合适位置一、直线经理如何识人选人1、招聘中直线经理与HR的分工2、部门经理应明确招聘下属的标准3、选择人才放在合适岗位的标准【应用工具】冰山素质模型、人员适配表【案例分析】招聘工作没做好导致找来的人才频繁离职、如何从两名候选人中选出合适的人【小组讨论】是选择最优秀的人才还是选择最合适的人二、人才面试甄选的方法与技巧1、招聘选才的方法：望、闻、问、切2、结构化面试选才的技巧3、如何正确作出录用决策【案例分析】曾国藩识人术、书面测试巧识诚信、中外名企招聘面试的识人技术、心理测试【小组讨论】如何问出被选人内在精神世界？如何应对能反测试的职场老江湖？这几个被选人员中谁更适合【应用工具】结构化面试内容列表、录用决策方法【实战演练】某重要岗位的招聘情景面试第三章 “育”——培养人才成长一、直线经理的人才培养策略1、人才培养的基本策略2、下属培育的基本方式【案例分析】某著名企业的双通道人才培养、三一重工的新员工培训【小组讨论】某职场小蘑菇的成长历程、名将的成长之路二、部门培训体系的建立与实施1、培训需求分析与培训体系构建2、部门培训计划的制定3、培训效果评估与改善【表单与工具】四级评估模型、培训评估的六个步骤、培训满意度反馈表、培训有效性评估表、外派培训效果反馈表【案例分析】宝洁公司的战略培训体系【实战演练】部门基层岗位培训计划的制定第四章 “用”——员工使用管理一、用人机制的建立1、标准化任职资格体系的建立2、分工与授权机制的建立3、监督与反馈机制的建立【应用工具】任职资格标准模型、授权手册【案例分析】某著名企业的任职资格管理【小组讨论】哪些权力可授，哪些权力不可授？授权之前必须做什么事情二、对下属的目标与绩效管理1、绩效与绩效管理2、目标分解与绩效管理3、绩效考核常见问题的解决4、绩效面谈与绩效辅导的方法【表单与工具】绩效考核相关表格、目标管理实施表、能力态度量化评估表【案例分析】常见的绩效管理模式分析、某公司项目工程师的考核【实战演练】关键岗位的kpi设置三、如何管理不同职业性格类型的员工【应用工具】五种不同职业性格的员工应对方法【案例分析】国企的员工激励、沃尔玛的星级员工评比、海底捞的店长激励【小组讨论】如何实施加薪？如何提高员工积极性【实战演练】员的激励措施设计、模拟愿景激励四、如何应对员工紧急事态1、借鉴别人的经验教训，管理好下属员工2、管理者掌握好带部属的七种方法3、学习别人经验的三条原则第五章 “留”——铁打的营盘流水的兵一、建立合理的人才内部流动机制1、人才内部流动机制的建立2、人才退出机制的建立【案例分析】谁的威胁更大、美军的工作轮换管理、HW的人才退出管理、某企业高层的轮岗制度【小组讨论】为什么说梁山泊排座次后对起义军意味着什么？为什么要让内部人才流动起来二、留住人才的策略与方法1、塑造公平的留人机制2、构建和谐而又竞争的员工关系3、企业留人三角【应用工具】企业留人三角模型【案例分析】日本企业的用人特点【小组讨论】年轻骨干为什么流失？应该如何对待已经离开原企业的员工

• 杨辉：档案管理培训: 课程背景俗语说“铁打的营盘流水的兵”，从企业管理者的战略高度考虑，在无数的流水一般的人员来来去去，如何维护一个铁打的营盘？特别是在一个倡导人自由和权利的时代，尤其让企业管理者头痛：如何维企业的永续经营？企业的管理者要使得企业的永续经营，必须重视企业的档案管理。因为档案是企业的记忆，是企业全体人员经过努力取得的成功经验或惨痛教训转化成为一种物质载体的证据。良好保存的档案，清楚地昭示企业曾经取得的成功经验或惨痛的教训，即使企业具体操作人员全部更换一遍，后来者通过查阅档案，就可以使企业继续沿着成功的道路走下去，或者避免再次走上曾经犯下的严重错误，从而避免惨痛的损失。在这个唯有变化为唯一不变的时代，良好的档案管理，例如技术档案、会计档案、人事档案等良好管理，可使得企业在生产经营中避免巨大的法律风险，保证企业稳健的发展。因此，档案管理工作，是企业永续发展的必备！课程收益1.帮助学员系统地掌握档案管理的一般理论、原则、规则、技术和方法2.帮助学员掌握档案实体管理中的档案价值鉴定、档案的收集、档案的整理、档案的保管、档案的登记和统计等原理、技术和方法3.帮助学员掌握档案信息资源开发的意义和原则，档案检索、档案编研、档案提供利用等方面的原理和方法4.帮助学员掌握专门档案的概念及专门档案的管理体制，人事档案、会计档案、声像档案的管理原理和方法 5.档案信息化的内容与原则，电子文件管理、档案数字化等原理、技术和方法6.帮助学员掌握公文档案一般性管理规则和方法课程对象：事业单位和企业各级管理人员、HR专业人员、储备HR干部、行政管理人员课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性课程大纲第一章档案与档案管理概述1、认识什么是档案2、制定档案管理办法【案例分析】企业人事档案就是钱【小组讨论】档案对企业管理的价值第二章档案收集和鉴定1、编制档案室档案收集归档制度2、编写档案馆接收档案工作报告3、填写档案交接文据4、修订档案保管期限表5、区分归档与不归档范围和划分档案保管期限6、编写期满档案销毁工作总结第三章档案整理1、制定档案整理办法2、编制档案分类方案3、组合保管单位4、编制档号5、编制目录6、装订档案【实战演练】归档文件整理【实战演练】档案分类与归类第四章档案保管1、制定档案库房管理制度2、档案装具排放与编号3、编制档案存放位置索引4、制定档案库房管理“八防”规定5、编制全宗卷【实战演练】档案柜架排放与编号【实战演练】设备仪器操作第五章档案利用1、制定档案利用制度2、建立档案检索工具体系3、标引档案文件4、著录档案文件5、编制档案目录6、编写文件汇编7、编写组织机构沿革8、编写大事记9、组织档案借阅10、开具档案证明11、举办档案展览【实战演练】编写全宗指南第六章档案统计1、填写档案基本情况年报表2、分析档案统计资料第七章专门档案的管理1、专门档案概述与导论2、人事档案和人事档案工作3、人事档案的收集与鉴别4、人事档案的分类5、人事档案的转递和查阅6、会计档案概述7、会计档案的收集与保管8、会计档案的整理9、会计档案的鉴定与销毁10、会计档案的提供利用11、声像档案概述12、照片档案13、录音、录像档案第八章档案信息化1、档案信息化的概念和内容2、档案信息化的意义与发展原则3、电子文件的概念和技术特点4、电子文件管理的目标和方法要点5、电子文件的形成与分类6、电子文件的鉴定与归档7、电子文件的著录和开发利用8、电子文件的保管与移交9、档案数字化的概念和工作流程10、档案数字化工作的要求11、档案数字化的关键技术【案例分析】档案数字化案例第九章文书档案管理1、文书档案概述2、文书档案的性质和特点3、文书档案工作的任务4、文书档案工作的作用5、文书档案工作的基本原则6、文书档案工作人员的素养要求7、文书档案工作的组织机构8、文书档案收集与鉴定、整理与归档9、文书档案的整理与保管10、文书档案的检索与利用11、文书档案的计算机辅助管理

• 杨辉：招聘实战技巧技能训练营: 课程背景一直以来，人们都认为十四亿人口的中国，人才和劳动力是无限供给的，招聘人员是轻而易举的事情，很多企业都不是很重视招聘工作，在企业高层管理者心目中认为：反正人是不愁招不到的！但是进入二十一世纪后，情况发生了翻天覆地的变化，企业里的人才不断流失，部分企业甚至出现了可怕的人才断层，不得已下只能通过招聘来补充，但在市场上，不但高素质的人才越来越难以招聘，就连普通白领和基层员工都出现了招聘困难的情况。这突如其来的情况，使得大多数企业不得不重视起招聘工作来，在这对招聘面试官提出了极大的挑战。这使得面临巨大压力的招聘面试官，在实际招聘工作中存在越来越多的困惑：企业的知名度一般，薪资待遇一般，如何在人才争夺战中发挥自身优势，扭转被动局面？如何制定人才招聘策略、设计合理的招聘流程，确保真正的人才不在招聘过程中流失？如何通过简历分析或三五分钟的电话沟通迅速判断人才的基本素质？如何有效拓展招聘渠道，构建企业猎才网络，能迅速找到市场上的人才？如何与外部猎头、中介有效合作，建立企业内外部的人才库？如何使用人才测评、评价中心等辅助手段来提高招聘选拔的有效性与可靠性？如何通过察言观色、精准提问、有效控场迅速识别人才真相？如何说服精英人才、搞定薪资谈判，实现人才与企业的双赢？如何进行背景调查，制发OFFER，降低人才录用风险？本课程杨辉老师能帮助学员树立正确的招聘理念，建立合理的招聘策略，掌握高效的招聘方法与技巧，训练和提升学员综合选才识才的能力，迅速成为一名优秀的招聘面试官，帮助企业打造人才竞争优势。课程收益1.帮助学员从企业人才战略的角度系统分析招聘的难点，厘清招聘解决的整体思路，懂得招聘选才的基本原理与方法2.帮助学员懂得招聘的规划与策略选择，掌握人才获取与聚焦的方法，懂得互联网思维下的招聘创新3.帮助学员懂得招聘需求分析与人才标准的界定的方法，掌握优良的人才选聘方法，懂得战略性招聘流程的制定与实施4.帮助学员掌握精准识人的的方法技巧，懂得人才甄选立体化技巧的灵活运用，掌握面试控场、人才录用和薪酬谈判的方法技巧5.帮助企业全面突破人才获取瓶颈，弥补组织能力的不足，形成高效面试官队伍，打造人才竞争优势课程对象：人力资源副总/总监、相关人事负责人、储备干部、部门负责人/内部面试官课程特色：课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练，突出实战性与实用性课程大纲前言招聘工作目标和职责一、招聘工作目标二、招聘岗位职责第一章招聘工作分析一、分析目的和时段1、招聘分析目的2、时段招聘分析3、年度招聘分析二、招聘分析要项1、招聘渠道分析2、简历收取分析3、广告效果分析4、人员到岗分析5、人员离职分析6、招聘质量分析7、市场供给分析第二章招聘计划制订一、工作准备事项1、业务发展计划2、部门用人计划二、编制招聘计划1、确认招聘需求2、招聘时间和地点3、招聘渠道选择4、招聘经费预算5、招聘团队构成6、编制招聘计划7、招聘计划实施8、招聘实施分析三、招聘计划变更1、计划变更因素2、应对紧急招聘3、应对季节招聘4、调整所需表单第三章招聘广告一、如何撰写广告1、广告撰写依据2、招聘广告内容3、招聘广告撰写4、应注意的法律问题二、关键事项1、薪酬是否明示2、人数是否明示3、避免歧视问题三、不同职务招聘广告案例1、销售人员招聘广告案例2、生产人员招聘广告案例3、财务人员招聘广告案例4、技术人员招聘广告案例5、行政人员招聘广告案例6、人事人员招聘广告案例第四章招聘渠道一、何种渠道适合1、企业业务性质2、企业地理位置3、企业季节特点4、企业职位高低5、招聘紧急程度6、费用预算情况7、招聘时间长短二、可选招聘渠道1、网络招聘渠道2、媒体招聘渠道3、现场招聘渠道4、推荐招聘渠道5、内部竞聘渠道6、猎头招聘渠道7、职业介绍渠道8、校企合作渠道第五章应聘简历一、简历情况分析1、简历来源分析2、投递时段分析3、简历数量分析4、简历质量分析二、简历收取管理1、建立备用简历信息库2、做好选定简历的管理三、如何查阅简历1、简历查阅时段2、简历查阅方法3、重点阅读内容四、挑选简历1、简历挑选原则2、简历挑选方法3、简历筛选内容4、重点简历筛选5、初筛简历评估第六章面试消息告知一、消息告知方式1、现场当即告知2、电话通知3、回复邮件告知4、短信通知二、通过电话面试1、初步电话面试2、电话沟通评估三、面试时间安排1、按照轻重缓急2、总体协调考官3、例外情况处理第七章笔试面试安排一、笔试工作安排1、笔试的类型2、笔试前准备3、笔试与机试二、结构化面试安排1、试题的类型2、面试前准备3、结构化面试三、演讲式面试安排1、面试前准备2、演讲式面试四、文件筐测验面试安排1、面试前准备2、文件筐面试五、无领导小组讨论面试安排1、面试前准备2、无领导小组讨论面试六、心理测试安排1、心理测试类型2、心理测试准备3、心理测试面试第八章各类试题设计一、岗位试题设计1、岗位通用试题设计2、专业知识试题设计3、职业素质试题设计二、能力试题设计1、领导能力试题设计2、沟通能力试题设计3、问题解决试题设计4、执行能力试题设计5、个人意志力试题设计6、团队合作能力试题设计7、灵活应变能力试题设计8、情绪控制能力试题设计9、关注细节能力试题设计三、演讲试题设计1、即兴演讲试题设计2、专业演讲试题设计四、文件筐试题设计1、设计考虑因素2、文件筐试题设计案例五、无领导小组讨论试题设计1、设计考虑因素2、小组讨论试题设计案例六、面试心理测试试题设计1、设计考虑因素2、心理测试试题设计案例第九章录用合适人员一、人员对比分析1、录用决策标准2、在团队中对比3、做出录用决策二、人员初步选定1、薪酬待遇谈判2、员工背景调查3、发放录用通知4、劳动合同签订三、入职指导规划1、入职面临问题2、试用指导计划3、试用期管理制度第十章兼职人员招聘一、招聘渠道选择1、外部专家招聘渠道2、时段兼职招聘渠道3、一般兼职招聘渠道二、兼职人员合同1、合同风险问题2、兼职合同范本3、兼职保险问题第十一章猎头招聘一、猎头公司选择1、猎头公司选择的原则2、猎头公司选择注意事项二、与猎头公司合作1、与猎头公司合作的注意事项2、猎头公司招聘协议范本第十二章劳务派遣一、劳务派遣相关法律法规二、劳务派遣合作方选择1、劳务派遣机构选择程序2、劳务派遣机构资质评估三、劳务派遣实施与运行1、劳务派遣三方法律责任2、劳务派遣合同事务处理3、对被派遣劳动者的管理4、劳务派遣关系的解除与终止5、跨地区劳务派遣实务四、劳务派遣成本核算1、劳务派遣成本2、派遣成本与自招成本比较3、劳务派遣成本优势分析五、劳务派遣用工风险评估1、劳务派遣的用工风险2、派遣风险与自招风险评估3、劳务派遣用工风险防范策略第十三章招聘效果评估一、招聘评估维度1、计划评估2、费用评估3、入职评估4、试用评估5、时段评估6、离职评估7、依照时限评估8、依照业绩评估9、依照升迁评估二、猎头招聘评估1、猎头招聘的收益评估2、猎头招聘的费用评估3、猎头招聘的风险评估三、招聘效果评估文案1、招聘效果评估办法2、招聘效果评估报告3、招聘工作总结报告

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