课程背景:
企业在高速发展时,人才培养的速度无法匹配,只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅,身价日益高涨的人才
有建立人才梯队意识的企业,往往因为方法不得当,无法培养出企业需要的领导力人才
谁是公司的高潜能人才,人才的数量与质量是否与公司战略匹配?
如何动态地发展公司的高潜能人才,形成领导力人才梯队?
领导力已经直接影响到一个企业的成败,挖掘企业内部有潜质的员工,培养和发展他们,并为企业留住自己的领导人才。
本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手,提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才,发展他们的领导力,为企业的长期发展输送人才。
课程特点:
本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验,有效地将胜任力模型与人才梯队相结合,采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法,使受训人员在轻松、互动的环境中,快速掌握人才盘点,高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。
课程模型:
课程收益:
课程时间: 2-3天,6小时/天
课程对象:企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等
课程方式:课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论
课程大纲
导入:你的企业有继任计划的问题吗
讨论:贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗?去企业外部寻找人选来担任吗?
讨论:是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求
案例导入:麦当劳公司的烦恼
案例导入:GE公司的继任规划与管理
第一讲:企业领导力人才战略
一、未来30年企业的领导力人才在哪里
2050年的领导力人才的分布特点
二、企业面临的领导力人才的挑战
1. 人才流动
2. 组织架构与职业发展
3. 年轻一代的期望
三、企业的人才战略
1. 内部培养领导者
2. 继任管理系统
案例:百事公司的继任管理系统
第二讲:企业领导力人才分析
一、领导力人才数量的分析
1. 业务需求
2. 数量差距
案例讨论:这个企业的在三年后的领导力人才的差距
二、领导力人才质量的分析
3. 企业的核心领导力
4. 领导力的差距
导入案例:这个公司领导力人才质量的差距?
第三讲:人才盘点
一、人才盘点会议
1. 会议的准备
2. 参与的人员
3. 会议的流程与内容
4. 会议的输出
二、人才盘点之九宫格
1. 绩效
1)绩效的追踪
2)绩效的标准
2. 领导潜力指标
1)学习的灵活性
2)领导才能前景
3)公司价值观的体现
4)发展倾向
5)留任风险
3. 九宫格的定义与运用
案例讨论:他是高潜能人才吗?
4. 高潜能人才
1)高潜能人才的提名
2)人力资源部的角色
3)高潜能人才的评级
4)高潜能人才的沟通
沙盘模拟:某汽车零部件公司的中层管理者刘恒,王启,林蒙,萧军(附每个人的业绩追踪,个性特征,主要行为表现的描述),开人才盘点会议,确定高潜能人才
第四讲:构建关键岗位人才梯队
一、关键岗位的定义
1. 岗位的know-how
1)知识与经验
2)工作流程的自由度
2. 问题解决与管理幅度
1)问题解决的自由度
2)管理的幅度
3. 岗位的重要性
1)岗位财务决策的自由度
2)岗位人事决策的自由度
二、关键岗位评价
1. 评分标准
2. 评分流程
3. 关键岗位的核准
三、关键岗位人才梯队
1. 人才梯队的定义
2. 人才梯队的决策
3. 人才梯队的沟通
第五讲:人才梯队的发展需求
导入案例:叶枫是一家大公司的市场部总监,在人才盘点的过程中,其业绩指标及潜能指标的评价都非常好,认定为高潜能人才,放在了市场部高管的人才梯队中,一年后升至市场部副总裁,半年后,叶枫的名声起了相当的变化,一年后,叶枫的绩效评价是不合格,他是一个失败的高管,为什么?
一、领导力胜任模型
1. 高管领导力胜任模型
1)高管领导力素质定义
2)高管领导力素质层级的行为描述
2. 中层领导力胜任模型
1)中层领导力素质定义
2)中层领导力素质层级的行为描述
3. 基层领导力胜任模型
1)基层领导力素质定义
2)基层领导力素质层级的行为描述
二、评鉴方法
1. 360反馈
2. 角色扮演
3. 行为面谈
4. 性格测试
三、评鉴报告
案例:一位高管在评鉴中心的一天
四、高潜能人才的发展需求
1. 领导力素质能力弱项
2. 工作历练
3. 组织流程
4. 性格缺陷
工具:高潜能人才发展的项列表
案例分享:某世界500强高潜能人才的优势劣势分析,及发展项目
第六讲:人才梯队发展的3E模型
一、1E-培训课程
1. 新任一线经理的培训课程
2. 从一线经理到中层领导的培训课程
3. 从中层到高层的培训课程
二、1E-培训方式
1. 指导性培训
2. 一对一培训
3. 行动学习
三、2E-短期经历
1. 适于短期经历发展的领导力能力
2. 公司内部的短期体验
3. 公司外部的短期体验
4. 与行业接触的短期体验
四、2E-辅导与教练
1. 教练的选择
2. 辅导的任务
1)角色转换
2)关键任务
3)提供反馈
3. 2E-辅导的技巧
1)赋能
2)观察
3)检查
案例:拜尔公司的人才梯队辅导案例
五、3E-工作任务
1. 任务的设计
2. 任务的种类
3. 海外派遣
4. 全职或兼职项目
5. 工作轮换
6. 增加工作职能
7. 借调
8. 设立新岗位
案例分享:某世界500强的高潜能人才的IDP
沙盘模拟:继对某汽车零部件公司的高潜能者的认定,
1. 挖掘发展需求
2. 根据3E模型,制定详细的发展计划