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王建华:人才盘点与人才配置规划

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 31419

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适用对象

企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

课程介绍

课程背景:

企业在高速发展时,人才培养的速度无法匹配,只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅,身价日益高涨的人才

有建立人才梯队意识的企业,往往因为方法不得当,无法培养出企业需要的领导力人才

谁是公司的高潜能人才,人才的数量与质量是否与公司战略匹配?

如何动态地发展公司的高潜能人才,形成领导力人才梯队?

领导力已经直接影响到一个企业的成败,挖掘企业内部有潜质的员工,培养和发展他们,并为企业留住自己的领导人才。

本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手,提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才,发展他们的领导力,为企业的长期发展输送人才。

课程特点:

本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验,有效地将胜任力模型与人才梯队相结合,采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法,使受训人员在轻松、互动的环境中,快速掌握人才盘点,高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。

课程模型:

课程收益:

  1.  快速掌握企业人才需求分析方法;
  2.  进行公司的人才盘点,掌握鉴定高潜能人才的标准及评定方法
  3.  掌握根据关键岗位的评定原则,核定公司关键岗位
  4.  获得一线,中层及高层管理岗位的核心胜任力
  5.  掌握如何发掘人才梯队发展需求,根据3E模型制定人才发展方案

课程时间: 2-3天,6小时/天

课程对象:企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

课程方式:课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论

课程大纲

导入:你的企业有继任计划的问题吗

讨论:贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗?去企业外部寻找人选来担任吗?

讨论:是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求

案例导入:麦当劳公司的烦恼

案例导入:GE公司的继任规划与管理

第一讲:企业领导力人才战略

一、未来30年企业的领导力人才在哪里

2050年的领导力人才的分布特点

二、企业面临的领导力人才的挑战

1. 人才流动

2. 组织架构与职业发展

3. 年轻一代的期望

三、企业的人才战略

1. 内部培养领导者

2. 继任管理系统

案例:百事公司的继任管理系统

第二讲:企业领导力人才分析

一、领导力人才数量的分析

1. 业务需求

2. 数量差距

案例讨论:这个企业的在三年后的领导力人才的差距

二、领导力人才质量的分析

3. 企业的核心领导力

4. 领导力的差距

导入案例:这个公司领导力人才质量的差距?

第三讲:人才盘点

一、人才盘点会议

1. 会议的准备

2. 参与的人员

3. 会议的流程与内容

4. 会议的输出

二、人才盘点之九宫格

1. 绩效

1)绩效的追踪

2)绩效的标准

2. 领导潜力指标

1)学习的灵活性

2)领导才能前景

3)公司价值观的体现

4)发展倾向

5)留任风险

3. 九宫格的定义与运用

案例讨论:他是高潜能人才吗?

4. 高潜能人才

1)高潜能人才的提名

2)人力资源部的角色

3)高潜能人才的评级

4)高潜能人才的沟通

沙盘模拟:某汽车零部件公司的中层管理者刘恒,王启,林蒙,萧军(附每个人的业绩追踪,个性特征,主要行为表现的描述),开人才盘点会议,确定高潜能人才

第四讲:构建关键岗位人才梯队

一、关键岗位的定义

1. 岗位的know-how

1)知识与经验

2)工作流程的自由度

2. 问题解决与管理幅度

1)问题解决的自由度

2)管理的幅度

3. 岗位的重要性

1)岗位财务决策的自由度

2)岗位人事决策的自由度

二、关键岗位评价

1. 评分标准

2. 评分流程

3. 关键岗位的核准

三、关键岗位人才梯队

1. 人才梯队的定义

2. 人才梯队的决策

3. 人才梯队的沟通

第五讲:人才梯队的发展需求

导入案例:叶枫是一家大公司的市场部总监,在人才盘点的过程中,其业绩指标及潜能指标的评价都非常好,认定为高潜能人才,放在了市场部高管的人才梯队中,一年后升至市场部副总裁,半年后,叶枫的名声起了相当的变化,一年后,叶枫的绩效评价是不合格,他是一个失败的高管,为什么?

一、领导力胜任模型

1. 高管领导力胜任模型

1)高管领导力素质定义

2)高管领导力素质层级的行为描述

2. 中层领导力胜任模型

1)中层领导力素质定义

2)中层领导力素质层级的行为描述

3. 基层领导力胜任模型

1)基层领导力素质定义

2)基层领导力素质层级的行为描述

二、评鉴方法

1. 360反馈

2. 角色扮演

3. 行为面谈

4. 性格测试

三、评鉴报告

案例:一位高管在评鉴中心的一天

四、高潜能人才的发展需求

1. 领导力素质能力弱项

2. 工作历练

3. 组织流程

4. 性格缺陷

工具:高潜能人才发展的项列表

案例分享:某世界500强高潜能人才的优势劣势分析,及发展项目

第六讲:人才梯队发展的3E模型

一、1E-培训课程

1. 新任一线经理的培训课程

2. 从一线经理到中层领导的培训课程

3. 从中层到高层的培训课程

二、1E-培训方式

1. 指导性培训

2. 一对一培训

3. 行动学习

三、2E-短期经历

1. 适于短期经历发展的领导力能力

2. 公司内部的短期体验

3. 公司外部的短期体验

4. 与行业接触的短期体验

四、2E-辅导与教练

1. 教练的选择

2. 辅导的任务

1)角色转换

2)关键任务

3)提供反馈

3. 2E-辅导的技巧

1)赋能

2)观察

3)检查

案例:拜尔公司的人才梯队辅导案例

五、3E-工作任务

1. 任务的设计

2. 任务的种类

3. 海外派遣

4. 全职或兼职项目

5. 工作轮换

6. 增加工作职能

7. 借调

8. 设立新岗位

案例分享:某世界500强的高潜能人才的IDP

沙盘模拟:继对某汽车零部件公司的高潜能者的认定,

1. 挖掘发展需求

2. 根据3E模型,制定详细的发展计划

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