茆挺：《医院管理者管理技能提升》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 31238

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适用对象

医院中高层管理者、科室主任、护士长等管理者

课程介绍

课程背景：

世界充满“变革、创造、竞争、危机和合作”，领导是规划未来并带领下属奔向未来的人，领导是一个组织、一个单位的灵魂与罗盘，领导力直接决定组织的发展力和竞争力。

医院的高质量发展，医院的运营效率需要科室主任等中高层管理者责任担当；医院领导力具有医院的价值取向，是医院为何要经营的问题。一家医院如果想持续成功就需要：满足患者的需求；以人为本；具有持续为患者提供优质医疗服务的能力。我们需要回答以下几个问题：

医院管理者的素质和能力如何提升？
医院管理者如何发挥在医院管理中的作用？
医院管理者如何提升组织和个人的执行力？
医院管理者如何提升科室和团队的绩效？

本课程老师将通过互动、引导、模拟和咨询的方式，帮助学员磨砺领导力、打造执行力、提升凝聚力、促发变革力，成为卓越的医院管理者！

需求理解：

对客户的需求理解，客户医院发展很快，但管理跟不上，并非人才匮乏。通过管理者和后备干部的工作表现，提出能力要求。我们根据能力客制化设计课程。

序号	工作表现	能力要求
	中层管理者固化思维，不愿意改变，缺乏发展意识和危机意识	成长性思维和固化性思维，挑战现状，提升变革创新意识
	医院常见的现象是管理岗位“技强则为仕”，重技术，轻管理	从技术/业务骨干到管理者的角色转换，担当有责
	科室管理者主观上想把科室管理好，但不知从何入手	中层管理者的必备能力，包括目标管理、委派授权、辅导反馈、绩效改进和团队凝聚
	新晋升的科室管理者工作迷茫，不知自己应该做什么	分解翻译上级战略意图，聚焦目标管理，提升执行力
	高年资科室管理者时间长了变得“油盐不进”，方向迷失	自我激励、敢于挑战现状和个人能力发展

培训期望：

通过培训，客户希望达到以下要求。

增强“排头兵”意识、改善“老黄牛”心态；
为迷失方向的科室管理者重拾信心，增强岗位荣誉感找准角色定位与岗位职责，提升危机意识、发展意识；
为储备干部/新晋升中层指明工作方向及方法；
充分发挥中层模范表率作用，做工作中的带头人；
充分发挥中层桥梁/纽带作用，做医院政令畅通的中枢；
充分发挥中层骨干作用，上下一致共推医院由内而外高质量发展

课程结构

基于客户医院需求，本课程分为七大模块，运用动态教学法，实现教学目标。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：医院中高层管理者、科室主任、护士长等管理者

课程形式：现场讲授、案例讨论、现场讨论、影片学习、学员演讲、课堂模拟等。

课程大纲

第一讲：角色转换，职责担当力

一、管理者的角色转换与定位

新任管理者的角色转换

案例分析：张亮的故事

厘清管理者的岗位职责
基于素质模型培养员工

案例分享：北京协和医院住院医生的素质模型

管理工具：个人发展计划（IDP）

管理者需要的三大技能

专业技能
沟通技能
概念技能

案例分析：张敏的故事

管理者角色的三大转变

工作理念
时间管理
领导技能

课堂活动：快速约会

小组汇报：如何成为一名优秀的科室管理者？

第二讲：挑战现状，培养领导力

变化的时代，需要领导力

管理和领导
领导和领导力

影片学习：黑夜中的火花（脊髓灰质炎疫苗的研发故事）

职位权利、威信和激励能力

合理地运用权力基础

职位权力
个人权力

建立威信的四个要素

心理测试：权力基础的测试

挑战现状，拥抱变化

通过追求变化、成长、发展和变革的道路猎寻机会

1）把握主动权

2）赋予挑战以意义

3）创新测试

4）让想法由外部涌入

课堂活动：领导创新活动

案例分析：华西医院的运用管理项目

进行试验和冒险，不断取得小小成功，从错误中学习

1）找到关键

2）从错误中学习

3）调动团队潜能，追求卓越，更新工作流程

4）有效地分解风险，降低风险，把控风险，不断积累小成功

故事分享：顾方舟研发脊髓灰质炎疫苗

小组讨论：对科室现有职能流程进行分析，找出核心工作环节，更新完善工作流程

管理工具：

创新测试——激发创新，提高创造性解决问题的能力

让想法由外部涌入的方法清单——开拓视野，多个角度解决工作难题

每周例会，建立责任机制，积累小成功

第三讲：聚焦目标，打造执行力

什么是执行力？

从医院的角度理解
从个人的角度理解

执行力缺乏的原因？

组织执行力缺失原因

个人执行力缺失原因

护理部执行力下降的原因
临床科室执行力下降的原因
职能科室执行力下降的原因
医技科室执行力下降的原因

课堂讨论：个人执行力缺乏的原因和方案

执行力为什么重要？

护士长执行力决定桥梁的作用
科主任执行力促进医院管理效率

提升执行力的四大原则

1. 让目标具有激励性

聚焦关键目标
管理者通过沟通推进目标落实

课堂活动：结合实际工作撰写团队目标

2. 衡量指标，关注引领指标和结果指标

引领性指标
结果性指标

案例分析：绩效评估指标示例

3. 坚持激励记分表

4. 问责人员，事事有人做，件件能落实

管理工具：策略执行工具表

团队研讨：科室的关键任务计划（通过分解医院目标，制定科室的目标和计划）

做好精力和时间管理

为什么要做好时间管理？
时间管理的四象限
高效管理者的时间管理

个人练习：你的时间分配

第四讲委派授权，转移激励力

一、授权的意义和授权事项

1. 为什么要授权？

2. 为什么没有授权？

故事分享：小朋友抓糖果

案例分析：人事科小张把计划书做砸了

3. 成功授权的原则

故事分享：周瑜夜见孙权

故事分享：同槽喂猪和分槽养马

二、授权的准备、行动和跟进

1. 授权的准备

2. 授权的步骤

3. 授权后的跟进

角色扮演：授权的工作实践

三、授权的任务自由度和防止反向授权

1. 授权的任务自由度

小组讨论：现实工作中授权中的挑战

2. 防止反向授权

故事分享：背上的猴子

管理工具：委派授权的管理表

四、个人发展计划

第五讲辅导反馈，发展人才力

一、教练的定义及信念

1. 建立持续的能力发展目标

2. 卓越教练的信念和原则

案例讨论：一个伟大的教练

二、卓越教练的辅导模型

管理心理学：需求和动机

1. 个人需求与实际需求

2. 互动关系的一把金钥匙

1）互动关系的五项原则

2）互动流程的五大步骤

3）确保在轨的二个流程

影片学习：一任何事都可以谈的

角色扮演：辅导员工成长

影片学习：护理部主任对护士长的辅导

三、有效地提供员工反馈

管理心理学：皮格马利翁效应、斯金纳行为强化

表扬型反馈
改进型反馈
有效反馈的三大原则

角色扮演：提供有效的反馈

四、个人发展计划

第六讲绩效评估，获得结果力

绩效管理的流程

绩效计划
绩效执行
绩效考核
绩效面谈

管理工具：绩效考核表

绩效改进和面谈

管理心理学：晕轮效应、近因效应等

1. 绩效评估中的心理学误区

2. 绩效面谈中的困难谈谈话

影片学习：一次困难的绩效面谈

管理工具：绩效困难谈话的流程

绩效结果在人事决策中的应用

人才盘点
薪酬激励
员工晋升
培训发展

个人发展计划

第七讲团队协作，提升凝聚力

个人和团队的区别

影片学习：牛津的赛船比赛

造成团队凝聚力下降的原因

对共同利益缺乏认同
贡献和报酬缺乏公平
损害团队的整体利益
缺乏发展目标的激励

团队成功的五大要素

共同的目标
清晰的角色
顺畅的沟通
无私的分享
高效的流程

课堂讨论：你所经历的优秀团队特征

小组活动：团队诊断和改进方案

制定自己部门的价值观、职责和流程

培训产出：小组研讨部门的价值观、价值观和流程

管理工具：价值观、职责和流程表

课程总结和评估

根据客户需要内容适当进行调整

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• 茆挺：《医院管理者管理技能提升》: 课程背景：世界充满“变革、创造、竞争、危机和合作”，领导是规划未来并带领下属奔向未来的人，领导是一个组织、一个单位的灵魂与罗盘，领导力直接决定组织的发展力和竞争力。医院的高质量发展，医院的运营效率需要科室主任等中高层管理者责任担当；医院领导力具有医院的价值取向，是医院为何要经营的问题。一家医院如果想持续成功就需要：满足患者的需求；以人为本；具有持续为患者提供优质医疗服务的能力。我们需要回答以下几个问题：医院管理者的素质和能力如何提升？医院管理者如何发挥在医院管理中的作用？医院管理者如何提升组织和个人的执行力？医院管理者如何提升科室和团队的绩效？本课程老师将通过互动、引导、模拟和咨询的方式，帮助学员磨砺领导力、打造执行力、提升凝聚力、促发变革力，成为卓越的医院管理者！需求理解：对客户的需求理解，客户医院发展很快，但管理跟不上，并非人才匮乏。通过管理者和后备干部的工作表现，提出能力要求。我们根据能力客制化设计课程。序号工作表现能力要求中层管理者固化思维，不愿意改变，缺乏发展意识和危机意识成长性思维和固化性思维，挑战现状，提升变革创新意识医院常见的现象是管理岗位“技强则为仕”，重技术，轻管理从技术/业务骨干到管理者的角色转换，担当有责科室管理者主观上想把科室管理好，但不知从何入手中层管理者的必备能力，包括目标管理、委派授权、辅导反馈、绩效改进和团队凝聚新晋升的科室管理者工作迷茫，不知自己应该做什么分解翻译上级战略意图，聚焦目标管理，提升执行力高年资科室管理者时间长了变得“油盐不进”，方向迷失自我激励、敢于挑战现状和个人能力发展培训期望：通过培训，客户希望达到以下要求。增强“排头兵”意识、改善“老黄牛”心态；为迷失方向的科室管理者重拾信心，增强岗位荣誉感找准角色定位与岗位职责，提升危机意识、发展意识；为储备干部/新晋升中层指明工作方向及方法；充分发挥中层模范表率作用，做工作中的带头人；充分发挥中层桥梁/纽带作用，做医院政令畅通的中枢；充分发挥中层骨干作用，上下一致共推医院由内而外高质量发展课程结构基于客户医院需求，本课程分为七大模块，运用动态教学法，实现教学目标。课程时间：1天，6小时/天课程对象：医院中高层管理者、科室主任、护士长等管理者课程形式：现场讲授、案例讨论、现场讨论、影片学习、学员演讲、课堂模拟等。课程大纲第一讲：角色转换，职责担当力一、管理者的角色转换与定位新任管理者的角色转换案例分析：张亮的故事厘清管理者的岗位职责基于素质模型培养员工案例分享：北京协和医院住院医生的素质模型管理工具：个人发展计划（IDP）管理者需要的三大技能专业技能沟通技能概念技能案例分析：张敏的故事管理者角色的三大转变工作理念时间管理领导技能课堂活动：快速约会小组汇报：如何成为一名优秀的科室管理者？第二讲：挑战现状，培养领导力变化的时代，需要领导力管理和领导领导和领导力影片学习：黑夜中的火花（脊髓灰质炎疫苗的研发故事）职位权利、威信和激励能力合理地运用权力基础职位权力个人权力建立威信的四个要素心理测试：权力基础的测试挑战现状，拥抱变化通过追求变化、成长、发展和变革的道路猎寻机会1）把握主动权2）赋予挑战以意义3）创新测试4）让想法由外部涌入课堂活动：领导创新活动案例分析：华西医院的运用管理项目进行试验和冒险，不断取得小小成功，从错误中学习1）找到关键2）从错误中学习3）调动团队潜能，追求卓越，更新工作流程4）有效地分解风险，降低风险，把控风险，不断积累小成功故事分享：顾方舟研发脊髓灰质炎疫苗小组讨论：对科室现有职能流程进行分析，找出核心工作环节，更新完善工作流程管理工具：创新测试——激发创新，提高创造性解决问题的能力让想法由外部涌入的方法清单——开拓视野，多个角度解决工作难题每周例会，建立责任机制，积累小成功第三讲：聚焦目标，打造执行力什么是执行力？从医院的角度理解从个人的角度理解执行力缺乏的原因？组织执行力缺失原因个人执行力缺失原因护理部执行力下降的原因临床科室执行力下降的原因职能科室执行力下降的原因医技科室执行力下降的原因课堂讨论：个人执行力缺乏的原因和方案执行力为什么重要？护士长执行力决定桥梁的作用科主任执行力促进医院管理效率提升执行力的四大原则1. 让目标具有激励性聚焦关键目标管理者通过沟通推进目标落实课堂活动：结合实际工作撰写团队目标2. 衡量指标，关注引领指标和结果指标引领性指标结果性指标案例分析：绩效评估指标示例3. 坚持激励记分表4. 问责人员，事事有人做，件件能落实管理工具：策略执行工具表团队研讨：科室的关键任务计划（通过分解医院目标，制定科室的目标和计划）做好精力和时间管理为什么要做好时间管理？时间管理的四象限高效管理者的时间管理个人练习：你的时间分配第四讲委派授权，转移激励力一、授权的意义和授权事项1. 为什么要授权？2. 为什么没有授权？故事分享：小朋友抓糖果案例分析：人事科小张把计划书做砸了3. 成功授权的原则故事分享：周瑜夜见孙权故事分享：同槽喂猪和分槽养马二、授权的准备、行动和跟进1. 授权的准备2. 授权的步骤3. 授权后的跟进角色扮演：授权的工作实践三、授权的任务自由度和防止反向授权1. 授权的任务自由度小组讨论：现实工作中授权中的挑战2. 防止反向授权故事分享：背上的猴子管理工具：委派授权的管理表四、个人发展计划第五讲辅导反馈，发展人才力一、教练的定义及信念1. 建立持续的能力发展目标2. 卓越教练的信念和原则案例讨论：一个伟大的教练二、卓越教练的辅导模型管理心理学：需求和动机1. 个人需求与实际需求2. 互动关系的一把金钥匙1）互动关系的五项原则2）互动流程的五大步骤3）确保在轨的二个流程影片学习：一任何事都可以谈的角色扮演：辅导员工成长影片学习：护理部主任对护士长的辅导三、有效地提供员工反馈管理心理学：皮格马利翁效应、斯金纳行为强化表扬型反馈改进型反馈有效反馈的三大原则角色扮演：提供有效的反馈四、个人发展计划第六讲绩效评估，获得结果力绩效管理的流程绩效计划绩效执行绩效考核绩效面谈管理工具：绩效考核表绩效改进和面谈管理心理学：晕轮效应、近因效应等1. 绩效评估中的心理学误区2. 绩效面谈中的困难谈谈话影片学习：一次困难的绩效面谈管理工具：绩效困难谈话的流程绩效结果在人事决策中的应用人才盘点薪酬激励员工晋升培训发展个人发展计划第七讲团队协作，提升凝聚力个人和团队的区别影片学习：牛津的赛船比赛造成团队凝聚力下降的原因对共同利益缺乏认同贡献和报酬缺乏公平损害团队的整体利益缺乏发展目标的激励团队成功的五大要素共同的目标清晰的角色顺畅的沟通无私的分享高效的流程课堂讨论：你所经历的优秀团队特征小组活动：团队诊断和改进方案制定自己部门的价值观、职责和流程培训产出：小组研讨部门的价值观、价值观和流程管理工具：价值观、职责和流程表课程总结和评估根据客户需要内容适当进行调整

• 茆挺：医院高质量发展中高层管理能力提升: 课程背景：随着医院高质量发展的要求，从注重物质条件到注重人和技术的要求。必须改变医院管理队伍的现状，管理人员应逐步走向职业化、专业化。作为医院或医疗服务机构的中高层管理者，其管理理念和经营水平直接决定着医疗机构的发展前景，特别是当前医疗行业形势下，对于医疗机构管理者提出了更高的要求。同时，随着我国医疗体制的加速改革，医疗服务将成为未来医疗体系发展的重要环节。本课程旨在结合国外的前沿管理理论，针对国内经济的实际情况和特定环境，让行业管理者能够得到系统及专业的训练，从战略角度思考目前所面对的医院与行业机构管理问题和挑战，定位管理者的正确角色，掌握职业领导者所应具备的现代管理知识和领导技巧。课程收益：帮助提升医疗管理队整体形象和职业化水平，让管理团队精神风貌大幅提升；帮助管理者树立新医疗价值交换和敬业精神的理念，大幅提升团队管理能力；帮助规范医疗管理者言行，提升自我价值，以职业化的标准要求自己；帮助规划管理者的职业方向与自我角色，减少核心人才的流失；找到激发管理者成长的重要手段，帮助医务找到提升身价的核心密码；提升管理者的领导力，拥抱变化，引领团队和意愿进行变革；提升团队的凝聚力，以团队的力量创造高绩效。课程时间：1-2天，6小时/天（根据客户需要、调整讲课内容方向）授课对象：医院高层管理人员，经营管理人员，中层管理人员、各级医护工作人员、医生、护士授课方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+沙盘体验+情景模拟+实操演练课程大纲第一讲：认识管理，有效管理体现价值思考讨论：1什么是管理一、什么是管理1、何为管理2、何为有效管理二、管理管什么1、获取：资源2、调度：人与资源的整合3、利用：资源互补4、开发：员工技能三、管理是管理的生命力1、管理者得核心价值技术、管理2、有序管理是部门的核心竞争力四、管理者管理的四维要素1、第一要素：对象人、时、地、物、患者、信息、技术2、第二要素：重点系统、标准、制度3、第三要素：方法指令、考核、报告4、第四要素：特性追求稳定、偏差小五、管理的职能与循环1、管理的职能分析、计划、执行、控制2、管理的循环（PDCA）计划、执行、检讨、改进六、影响管理者管理的五大难点1、难点一：角色定位不清2、难点二：目标分解不详3、难点三：沟通技巧不当4、难点四：内部授权无力5、难点五：绩效执行低下案例：1部门不良事件，是主动上报，还是内部消化第二讲：角色转换，管理者的角色定位思考讨论：管理者在日常管理中扮演什么角色一、管理者的三个角色1、管理者是最好的表演者2、角色一：上级前2.1服从者2.2执行者2.3受训者2.4协助者2.5上级替身2.6绩效伙伴3、角色二：同级前3.1内部服务者3.2支持配合者4、角色三：下属前4.1计划者4.2指挥者4.3监督者4.4授权者4.5培育者4.6激励者二、管理者的八大角色错位1、内部控制，抵触上级 2、各司其职，互不相干3、讨好员工，牺牲领导4、地方诸侯，自管自己5、向上错位，指点江山6、民意代表，对抗医院7、业务骨干，亲历亲为8、做自由人，扮和事佬三、角色代表了谁？思考讨论：管理者代表了谁？1、管理者角色的七个代表1.1医院的意志1.2决策的高层1.3医院的利益1.4医院的制度1.5医院的文化2、管理者不代表2.1本人意见2.2下级员工2.3正义公理2.4旁观者自由人2.5好好先生讨论：1.什么是好管理者？2.好管理者应该具备什么条件？第三讲：挑战现状，培养医务的领导力变化的时代，需要领导力管理和领导领导和领导力职位权利、威信和激励能力合理地运用权力基础职位权力个人权力建立威信的四个要素心理测试：权力基础的测试挑战现状，拥抱变化通过追求变化、成长、发展和变革的道路猎寻机会1）把握主动权2）赋予挑战以意义3）创新测试4）让想法由外部涌入进行试验和冒险，不断取得小小成功，从错误中学习1）找到关键2）从错误中学习3）调动团队潜能，追求卓越，更新工作流程4）有效地分解风险，降低风险，把控风险，不断积累小成功故事分享：顾方舟研发脊髓灰质炎疫苗小组讨论：对科室现有职能流程进行分析，找出核心工作环节，更新完善工作流程管理工具：创新测试——激发创新，提高创造性解决问题的能力让想法由外部涌入的方法清单——开拓视野，多个角度解决工作难题每周例会，建立责任机制，积累小成功第四讲：清晰量化，管理者的目标计划一、目标与计划1、什么是目标2、什么是计划3、制定目标与计划的重要性二、部门测量，合理定标1、合理确定目标的十步流程1.1第一步：数据的有效分析1.2第二步：客户的规律评估1.3第三步：紧跟着医院目标1.4第四步：人员配比的分析1.5第五步：部门的承载能力1.6第六步：政策的引导方向1.7第七步：突发事件的预估1.8第八步：分清主次量力而行1.9第九步：目标清晰责任到人1.10第十步：量化目标结果导向2、目标制定的误区2.1误区一：盲目定标2.2误区二：不分主次2.3误区三：缺少量化2.4误区四：责任不清三、计划明确，重在结点1、计划设计的要点1.1计划设定要量化1.2计划围绕目标定1.3计划实施好运行1.4计划时刻能跟踪1.5计划到人领任务1.6计划结点要清晰1.7计划偏差及时调2、计划实施的步骤2.1计划全员要确定2.2计划也需仪式感2.3阶段监察要跟进3.4及时奖励少批评3.5遇到问题及调整3.6结束考核要分明3.7总结更新才算完四、目标与计划的结合1、目标是头，计划是身、结果是尾2、计划根据目标要及时调整第五讲：上传下达，管理者的沟通技巧一、沟通沟通的四个标准1、标准一：预见问题主动沟通2、标准二：兼顾对方感受3、标准三：触及问题核心4、标准四：善用EQ化解矛盾二、各级管理沟通技能1、与上级沟通艺术2、与同级协调沟通艺术3、与下属的协调艺术4、跨部门沟通5、沟通的障碍6、有效沟通的原则7、沟通中的倾听技巧8、沟通中的说的技巧9、管理者管理沟通9.1下达命令与接受任务9.2汇报工作与听取汇报9.3商讨问题9.4表达不同意见9.5表扬与批评的艺术第六讲：有效分配，管理者的授权技能一、授权的意义与概念思考讨论：什么是授权？授权的好处是什么为什么不愿意授权1、授权的意义2、授权的好处2.1提高工作效能2.2培养员工成长2.3加强部门凝聚力2.4有助部门内部良性竞争2.5减轻自身工作压力3、为什么不愿授权二、四种授权风格1、主导型2、教练型3、顾问型4、协调型测评测试：自我风格现场测评三、授权的六项步骤1、分配下属工作2、培训下属能力3、及时观察指导4、鼓励工作态度5、目标总结报告6、改进总结事项四、下属授权技巧1、掌握部属状况，研拟委派计划2、说明委派职责，激发工作意愿3、倾听部属反应，排除抗拒因素4、观察工作过展，提供经验指导5、听取部属报告，给予肯定赞赏6、了解部属缺失，适时更正协助落地工具：授权职责跟踪表第七讲：第一要素，管理者的绩效执行一、绩效的三个要素1、核心价值2、思想价值3、利益价值二、“伪”团队与“真”的区别（愿景）1、创新激励与竞争激励2、多方位沟通，确立互信3、团队凝聚力的形成与长效机制三、医院执行5大基本策略1、执行训练：打造卓越执行者的必然之路2、目标绩效：确立以目标为先导的绩效管理体系3、流程优化：执行效率提升的基本动作4、组织创新：目标是执行零阻力5、技巧方法：有效掌握执行技巧四、结果与任务：执行就是要结果1、结果三要素1.1认知1.2坚持1.3学习2、以结果做顾客交换的平台。3、顾客价值是做结果的方向4、执行力的六个标准4.1标准一：马上行动4.2标准二：日清日结4.3标准三：结果导向4.4标准四：事情首对4.5标准五：团队力量4.6标准六：方法总比问题多5、构建执行力的四要素5.1要素一：心态5.2要素二：工具5.3要素三：角色5.4要素四：流程6、管理者高效执行的五大系统6.1执行的驱动系统：目标管理；6.2执行的职责系统：角色定位6.3执行的流程系统：责、权、利明确；6.3执行的检查系统：跟踪查核；6.5执行的考核系统：绩效考核。第八讲团队协作，提升团队的凝聚力个人和团队的区别影片学习：牛津的赛船比赛造成团队凝聚力下降的原因对共同利益缺乏认同贡献和报酬缺乏公平损害团队的整体利益缺乏发展目标的激励团队成功的五大要素共同的目标清晰的角色顺畅的沟通无私的分享高效的流程课堂讨论：你所经历的优秀团队特征小组活动：团队诊断和改进方案制定自己部门的价值观、职责和流程培训产出：小组研讨部门的价值观、价值观和流程管理工具：价值观、职责和流程表课程总结和评估

• 茆挺：医院高质量发展中高层管理能力提升: 课程背景：随着医院高质量发展的要求，从注重物质条件到注重人和技术的要求。必须改变医院管理队伍的现状，管理人员应逐步走向职业化、专业化。作为医院或医疗服务机构的中高层管理者，其管理理念和经营水平直接决定着医疗机构的发展前景，特别是当前医疗行业形势下，对于医疗机构管理者提出了更高的要求。同时，随着我国医疗体制的加速改革，医疗服务将成为未来医疗体系发展的重要环节。本课程旨在结合国外的前沿管理理论，针对国内经济的实际情况和特定环境，让行业管理者能够得到系统及专业的训练，从战略角度思考目前所面对的医院与行业机构管理问题和挑战，定位管理者的正确角色，掌握职业领导者所应具备的现代管理知识和领导技巧。课程收益：帮助提升医疗管理队整体形象和职业化水平，让管理团队精神风貌大幅提升；帮助管理者树立新医疗价值交换和敬业精神的理念，大幅提升团队管理能力；帮助规范医疗管理者言行，提升自我价值，以职业化的标准要求自己；帮助规划管理者的职业方向与自我角色，减少核心人才的流失；找到激发管理者成长的重要手段，帮助医务找到提升身价的核心密码；提升管理者的领导力，拥抱变化，引领团队和意愿进行变革；提升团队的凝聚力，以团队的力量创造高绩效。课程时间：2天，6小时/天授课对象：医院高层管理人员，经营管理人员，中层管理人员、各级医护工作人员、医生、护士授课方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+沙盘体验+情景模拟+实操演练课程大纲第一讲：认识管理，有效管理体现价值思考讨论：1什么是管理一、什么是管理1、何为管理2、何为有效管理二、管理管什么1、获取：资源2、调度：人与资源的整合3、利用：资源互补4、开发：员工技能三、管理是管理的生命力1、管理者得核心价值技术、管理2、有序管理是部门的核心竞争力四、管理者管理的四维要素1、第一要素：对象人、时、地、物、患者、信息、技术2、第二要素：重点系统、标准、制度3、第三要素：方法指令、考核、报告4、第四要素：特性追求稳定、偏差小五、管理的职能与循环1、管理的职能分析、计划、执行、控制2、管理的循环（PDCA）计划、执行、检讨、改进六、影响管理者管理的五大难点1、难点一：角色定位不清2、难点二：目标分解不详3、难点三：沟通技巧不当4、难点四：内部授权无力5、难点五：绩效执行低下案例：部门不良事件，是主动上报，还是内部消化第二讲：角色转换，管理者的角色定位思考讨论：1 管理者在日常管理中扮演什么角色一、管理者的三个角色1、管理者是最好的表演者2、角色一：上级前2.1服从者2.2执行者2.3受训者2.4协助者2.5上级替身2.6绩效伙伴3、角色二：同级前3.1内部服务者3.2支持配合者4、角色三：下属前4.1计划者4.2指挥者4.3监督者4.4授权者4.5培育者4.6激励者二、管理者的八大角色错位1、内部控制，抵触上级 2、各司其职，互不相干3、讨好员工，牺牲领导4、地方诸侯，自管自己5、向上错位，指点江山6、民意代表，对抗医院7、业务骨干，亲历亲为8、做自由人，扮和事佬三、角色代表了谁？思考讨论：管理者代表了谁？1、管理者角色的七个代表1.1医院的意志1.2决策的高层1.3医院的利益1.4医院的制度1.5医院的文化2、管理者不代表2.1本人意见2.2下级员工2.3正义公理2.4旁观者自由人2.5好好先生讨论：1.什么是好管理者？2.好管理者应该具备什么条件？第三讲：挑战现状，培养医务的领导力变化的时代，需要领导力管理和领导领导和领导力影片学习：黑夜中的火花（脊髓灰质炎疫苗的研发故事）职位权利、威信和激励能力合理地运用权力基础职位权力个人权力建立威信的四个要素心理测试：权力基础的测试挑战现状，拥抱变化通过追求变化、成长、发展和变革的道路猎寻机会1）把握主动权2）赋予挑战以意义3）创新测试4）让想法由外部涌入课堂活动：领导创新活动案例分析：华西医院的运用管理项目进行试验和冒险，不断取得小小成功，从错误中学习1）找到关键2）从错误中学习3）调动团队潜能，追求卓越，更新工作流程4）有效地分解风险，降低风险，把控风险，不断积累小成功故事分享：顾方舟研发脊髓灰质炎疫苗小组讨论：对科室现有职能流程进行分析，找出核心工作环节，更新完善工作流程管理工具：创新测试——激发创新，提高创造性解决问题的能力让想法由外部涌入的方法清单——开拓视野，多个角度解决工作难题每周例会，建立责任机制，积累小成功第四讲：清晰量化，管理者的目标计划一、目标与计划1、什么是目标2、什么是计划3、制定目标与计划的重要性二、部门测量，合理定标1、合理确定目标的十步流程1.1第一步：数据的有效分析1.2第二步：客户的规律评估1.3第三步：紧跟着医院目标1.4第四步：人员配比的分析1.5第五步：部门的承载能力1.6第六步：政策的引导方向1.7第七步：突发事件的预估1.8第八步：分清主次量力而行1.9第九步：目标清晰责任到人1.10第十步：量化目标结果导向2、目标制定的误区2.1误区一：盲目定标2.2误区二：不分主次2.3误区三：缺少量化2.4误区四：责任不清三、计划明确，重在结点1、计划设计的要点1.1计划设定要量化1.2计划围绕目标定1.3计划实施好运行1.4计划时刻能跟踪1.5计划到人领任务1.6计划结点要清晰1.7计划偏差及时调2、计划实施的步骤2.1计划全员要确定2.2计划也需仪式感2.3阶段监察要跟进3.4及时奖励少批评3.5遇到问题及调整3.6结束考核要分明3.7总结更新才算完四、目标与计划的结合1、目标是头，计划是身、结果是尾2、计划根据目标要及时调整第五讲：上传下达，管理者的沟通技巧一、沟通沟通的四个标准1、标准一：预见问题主动沟通2、标准二：兼顾对方感受3、标准三：触及问题核心4、标准四：善用EQ化解矛盾二、各级管理沟通技能1、与上级沟通艺术2、与同级协调沟通艺术3、与下属的协调艺术4、跨部门沟通5、沟通的障碍6、有效沟通的原则7、沟通中的倾听技巧8、沟通中的说的技巧9、管理者管理沟通9.1下达命令与接受任务9.2汇报工作与听取汇报9.3商讨问题9.4表达不同意见9.5表扬与批评的艺术第六讲：有效分配，管理者的授权技能一、授权的意义与概念思考讨论：什么是授权？授权的好处是什么为什么不愿意授权1、授权的意义2、授权的好处2.1提高工作效能2.2培养员工成长2.3加强部门凝聚力2.4有助部门内部良性竞争2.5减轻自身工作压力3、为什么不愿授权二、四种授权风格1、主导型2、教练型3、顾问型4、协调型测评测试：自我风格现场测评三、授权的六项步骤1、分配下属工作2、培训下属能力3、及时观察指导4、鼓励工作态度5、目标总结报告6、改进总结事项四、下属授权技巧1、掌握部属状况，研拟委派计划2、说明委派职责，激发工作意愿3、倾听部属反应，排除抗拒因素4、观察工作过展，提供经验指导5、听取部属报告，给予肯定赞赏6、了解部属缺失，适时更正协助落地工具：1 授权职责跟踪表第七讲：第一要素，管理者的绩效执行一、绩效的三个要素1、核心价值2、思想价值3、利益价值二、“伪”团队与“真”的区别（愿景）1、创新激励与竞争激励2、多方位沟通，确立互信3、团队凝聚力的形成与长效机制三、医院执行5大基本策略1、执行训练：打造卓越执行者的必然之路2、目标绩效：确立以目标为先导的绩效管理体系3、流程优化：执行效率提升的基本动作4、组织创新：目标是执行零阻力5、技巧方法：有效掌握执行技巧四、结果与任务：执行就是要结果1、结果三要素1.1认知1.2坚持1.3学习2、以结果做顾客交换的平台。3、顾客价值是做结果的方向4、执行力的六个标准4.1标准一：马上行动4.2标准二：日清日结4.3标准三：结果导向4.4标准四：事情首对4.5标准五：团队力量4.6标准六：方法总比问题多5、构建执行力的四要素5.1要素一：心态5.2要素二：工具5.3要素三：角色5.4要素四：流程6、管理者高效执行的五大系统6.1执行的驱动系统：目标管理；6.2执行的职责系统：角色定位6.3执行的流程系统：责、权、利明确；6.3执行的检查系统：跟踪查核；6.5执行的考核系统：绩效考核。第八讲团队协作，提升团队的凝聚力个人和团队的区别影片学习：牛津的赛船比赛造成团队凝聚力下降的原因对共同利益缺乏认同贡献和报酬缺乏公平损害团队的整体利益缺乏发展目标的激励团队成功的五大要素共同的目标清晰的角色顺畅的沟通无私的分享高效的流程课堂讨论：你所经历的优秀团队特征小组活动：团队诊断和改进方案制定自己部门的价值观、职责和流程培训产出：小组研讨部门的价值观、价值观和流程管理工具：价值观、职责和流程表课程总结和评估根据客户需要内容适当进行调整

茆挺：《医院管理者管理技能提升》

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