课程背景:
随着医院高质量发展的要求,从注重物质条件到注重人和技术的要求。必须改变医院管理队伍的现状,管理人员应逐步走向职业化、专业化。作为医院或医疗服务机构的中高层管理者,其管理理念和经营水平直接决定着医疗机构的发展前景,特别是当前医疗行业形势下,对于医疗机构管理者提出了更高的要求。同时,随着我国医疗体制的加速改革,医疗服务将成为未来医疗体系发展的重要环节。
本课程旨在结合国外的前沿管理理论,针对国内经济的实际情况和特定环境,让行业管理者能够得到系统及专业的训练,从战略角度思考目前所面对的医院与行业机构管理问题和挑战,定位管理者的正确角色,掌握职业领导者所应具备的现代管理知识和领导技巧。
课程收益:
课程时间:1-2天,6小时/天(根据客户需要、调整讲课内容方向)
授课对象:医院高层管理人员,经营管理人员,中层管理人员、各级医护工作人员、医生、护士
授课方式:讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+沙盘体验+情景模拟+实操演练
课程大纲
第一讲:认识管理,有效管理体现价值
思考讨论:1什么是管理
一、什么是管理
1、何为管理
2、何为有效管理
二、管理管什么
1、获取:资源
2、调度:人与资源的整合
3、利用:资源互补
4、开发:员工技能
三、管理是管理的生命力
1、管理者得核心价值技术、管理
2、有序管理是部门的核心竞争力
四、管理者管理的四维要素
1、第一要素:对象
人、时、地、物、患者、信息、技术
2、第二要素:重点
系统、标准、制度
3、第三要素:方法
指令、考核、报告
4、第四要素:特性
追求稳定、偏差小
五、管理的职能与循环
1、管理的职能
分析、计划、执行、控制
2、管理的循环(PDCA)
计划、执行、检讨、改进
六、影响管理者管理的五大难点
1、难点一:角色定位不清
2、难点二:目标分解不详
3、难点三:沟通技巧不当
4、难点四:内部授权无力
5、难点五:绩效执行低下
案例:1部门不良事件,是主动上报,还是内部消化
案例:S院长的医院管理
第二讲:角色转换,管理者的角色定位
思考讨论:1 管理者在日常管理中扮演什么角色
一、管理者的三个角色
1、管理者是最好的表演者
2、角色一:上级前
2.1服从者
2.2执行者
2.3受训者
2.4协助者
2.5上级替身
2.6绩效伙伴
3、角色二:同级前
3.1内部服务者
3.2支持配合者
4、角色三:下属前
4.1计划者
4.2指挥者
4.3监督者
4.4授权者
4.5培育者
4.6激励者
二、管理者的八大角色错位
1、内部控制,抵触上级
2、各司其职,互不相干
3、讨好员工,牺牲领导
4、地方诸侯,自管自己
5、向上错位,指点江山
6、民意代表,对抗医院
7、业务骨干,亲历亲为
8、做自由人,扮和事佬
三、角色代表了谁?
思考讨论:1 管理者代表了谁?
1、管理者角色的七个代表
1.1医院的意志
1.2决策的高层
1.3医院的利益
1.4医院的制度
1.5医院的文化
2、管理者不代表
2.1本人意见
2.2下级员工
2.3正义公理
2.4旁观者自由人
2.5好好先生
讨论:
1.什么是好管理者?
2.好管理者应该具备什么条件?
案例讨论:医技工程师张亮的困惑
第三讲:挑战现状,培养医务的领导力
变化的时代 ,需要领导力
职位权利、威信和激励能力
心理测试:权力基础的测试
1)把握主动权
2)赋予挑战以意义
3)创新测试
4)让想法由外部涌入
1)找到关键
2)从错误中学习
3)调动团队潜能,追求卓越,更新工作流程
4)有效地分解风险,降低风险,把控风险,不断积累小成功
影片学习:《黑夜中的火花》,脊髓灰质炎疫苗,诺贝尔奖获得者
小组讨论:对科室现有职能流程进行分析,找出核心工作环节,更新完善工作流程
管理工具:
创新测试——激发创新,提高创造性解决问题的能力
让想法由外部涌入的方法清单——开拓视野,多个角度解决工作难题
每周例会,建立责任机制,积累小成功
第四讲:清晰量化,管理者的目标计划
一、目标与计划
1、什么是目标
2、什么是计划
3、制定目标与计划的重要性
二、部门测量,合理定标
1、合理确定目标的十步流程
1.1第一步:数据的有效分析
1.2第二步:客户的规律评估
1.3第三步:紧跟着医院目标
1.4第四步:人员配比的分析
1.5第五步:部门的承载能力
1.6第六步:政策的引导方向
1.7第七步:突发事件的预估
1.8第八步:分清主次量力而行
1.9第九步:目标清晰责任到人
1.10第十步:量化目标结果导向
2、目标制定的误区
2.1误区一:盲目定标
2.2误区二:不分主次
2.3误区三:缺少量化
2.4误区四:责任不清
三、计划明确,重在结点
1、计划设计的要点
1.1计划设定要量化
1.2计划围绕目标定
1.3计划实施好运行
1.4计划时刻能跟踪
1.5计划到人领任务
1.6计划结点要清晰
1.7计划偏差及时调
2、计划实施的步骤
2.1计划全员要确定
2.2计划也需仪式感
2.3阶段监察要跟进
3.4及时奖励少批评
3.5遇到问题及调整
3.6结束考核要分明
3.7总结更新才算完
四、目标与计划的结合
1、目标是头,计划是身、结果是尾
2、计划根据目标要及时调整
案例分析:如何运用绩效考核有效控制医院运营成本?
管理工具:目标管理执行工具表
第五讲:上传下达,管理者的沟通技巧
一、沟通沟通的四个标准
1、标准一:预见问题主动沟通
2、标准二:兼顾对方感受
3、标准三:触及问题核心
4、标准四:善用EQ化解矛盾
二、各级管理沟通技能
1、与上级沟通艺术
2、与同级协调沟通艺术
3、与下属的协调艺术
4、跨部门沟通
5、沟通的障碍
6、有效沟通的原则
7、沟通中的倾听技巧
8、沟通中的说的技巧
9、管理者管理沟通
9.1下达命令与接受任务
9.2汇报工作与听取汇报
9.3商讨问题
9.4表达不同意见
9.5表扬与批评的艺术
案例分析:张医生和高血压患者
第六讲:有效分配,管理者的授权技能
一、授权的意义与概念
思考讨论:
什么是授权?
授权的好处是什么
为什么不愿意授权
1、授权的意义
2、授权的好处
2.1提高工作效能
2.2培养员工成长
2.3加强部门凝聚力
2.4有助部门内部良性竞争
2.5减轻自身工作压力
3、为什么不愿授权
二、四种授权风格
1、主导型
2、教练型
3、顾问型
4、协调型
测评测试:自我风格现场测评
三、授权的六项步骤
1、分配下属工作
2、培训下属能力
3、及时观察指导
4、鼓励工作态度
5、目标总结报告
6、改进总结事项
四、下属授权技巧
1、掌握部属状况,研拟委派计划
2、说明委派职责,激发工作意愿
3、倾听部属反应,排除抗拒因素
4、观察工作过展,提供经验指导
5、听取部属报告,给予肯定赞赏
6、了解部属缺失,适时更正协助
落地工具:1 授权职责跟踪表
案例分析:新任人事科长谢伟的故事
第七讲 辅导反馈,发展人才力
一、教练的定义及信念
1. 建立持续的能力发展目标
2. 卓越教练的信念和原则
案例讨论:一个伟大的教练
二、卓越教练的辅导模型
管理心理学:需求和动机
1. 个人需求与实际需求
2. 互动关系的一把金钥匙
1)互动关系的五项原则
2)互动流程的五大步骤
3)确保在轨的二个流程
影片学习:一任何事都可以谈的
角色扮演:辅导员工成长
影片学习:护理部主任对护士长的辅导
三、有效地提供员工反馈
管理心理学:皮格马利翁效应、斯金纳行为强化
角色扮演:提供有效的反馈
四、个人发展计划
案例分享:北京协和医院住院医生能力模型
第八讲:第一要素,管理者的绩效执行
一、绩效的三个要素
1、核心价值
2、思想价值
3、利益价值
二、“伪”团队与“真”的区别(愿景)
1、创新激励与竞争激励
2、多方位沟通,确立互信
3、团队凝聚力的形成与长效机制
三、医院执行5大基本策略
1、执行训练:打造卓越执行者的必然之路
2、目标绩效:确立以目标为先导的绩效管理体系
3、流程优化:执行效率提升的基本动作
4、组织创新:目标是执行零阻力
5、技巧方法:有效掌握执行技巧
四、结果与任务:执行就是要结果
1、结果三要素
1.1认知
1.2坚持
1.3学习
2、以结果做顾客交换的平台。
3、顾客价值是做结果的方向
4、执行力的六个标准
4.1标准一:马上行动
4.2标准二:日清日结
4.3标准三:结果导向
4.4标准四:事情首对
4.5标准五:团队力量
4.6标准六:方法总比问题多
5、构建执行力的四要素
5.1要素一:心态
5.2要素二:工具
5.3要素三:角色
5.4要素四:流程
6、管理者高效执行的五大系统
6.1执行的驱动系统:目标管理;
6.2执行的职责系统:角色定位
6.3执行的流程系统:责、权、利明确;
6.3执行的检查系统:跟踪查核;
6.5执行的考核系统:绩效考核。
第九讲 团队协作,提升团队的凝聚力
影片学习:牛津的赛船比赛
造成团队凝聚力下降的原因
团队成功的五大要素
课堂讨论:你所经历的优秀团队特征
小组活动:团队诊断和改进方案
培训产出:小组研讨部门的价值观、价值观和流程
管理工具:价值观、职责和流程表
课程总结和评估