做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

茆挺:《精准人才测评方法——方法、工具和运用》

茆挺老师茆挺 注册讲师 159查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 31197

面议联系老师

适用对象

人力资源专业人士、中高层管理者、以及对人才管理感兴趣的人事

课程介绍

课程背景:

伟大的企业不在于伟大的领导人和伟大的创意,而在于伟大的组织;伟大的组织需要提升其组织能力,组织能力来自于人才发展。如何通过人才发展提升企业的竞争力,并进而提升组织的绩效,拷问着许多企业。

人才管理是企业的核心竞争力,对人才进行精准测评,有利于人才的选、育、用、留、汰和带。《精准人才测评方法》帮助HR同事和中高级管理者建立人才管理的系统思维,掌握人才测评的方法、工具和运用。人才测评是人才管理的基础和关键。

课程效益:

  1. 了解企业人才发展新趋势
  2. 了解人才测评设计方法
  3. 掌握人才测评的工具
  4. 了解人才测评的应用

课程时间:1-2天,6小时/天

课程对象:人力资源专业人士、中高层管理者、以及对人才管理感兴趣的人事

课程形式:讲师采用动态学习法和咨询式培训、案例研讨、以案说法,学员演讲、课堂模拟、群策群力、管理工具等

课程大纲

第一讲 了解人才发展新趋势

VUCA时代人才的变化

  1. 外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”
  2. 目标感强,让团队实现“上下同欲”目标全透明
  3. 放弃对员工的过程控制,充分发挥员工潜力
  4. 人力资本调研趋势发现

反思企业人才管理挑战

  1. “人” 的矛盾与盲点
  2. 人才投资的高风险性
  3. 1+1<2

反思文化资本管理挑战

  1. 国际化
  2. 价值链
  3. 数字化
  4. 组织变革中的人才战略
  5. 基于优势的人才发展战略  

案例分享:某世界500强人才发展战略

第二讲 设计人才测评方法

  1. 资质模型对职务性质、岗位级别的要求 & 标准
  2. 设计测试不同资质的工具的评分比例
  3. 三种测评工具
  4. 九种评判标准

第三讲 运用人才测评中心

行为面试

  1. 行为面试
  2. 面试指南

情境模拟

  1. 无领导小组会议
  2. 角色扮演
  3. 文本筐测试
  4. 案例练习
  5. 商业游戏

问卷调查

  1. 天赋特质诊断
  2. 岗位特质量化与匹配
  3. 团队优势 分析与发展预测
  4. 价值观分析与排序
  5. 360反馈问卷

企业文化测评体系

  1. 针对企业本身
  2. 针对企业内的个体
  3. 针对企业 vs 企业之间

第四讲 人才测评结果应用

  1. 为管理层提供各部门资质的整体了解
  2. 为人力资源部提供选、育、用、留的标准
  3. 为个人提供个人天赋特质诊断分析报告

案例分享:某公司人才盘点计划与实操

课程总结和评估

课程将根据客户需求,进行适当地调整

茆挺老师的其他课程

• 茆挺:《关键人才的招聘、培养与激励》
课程背景:“人才是第一资源。古往今来,人才都是富国之本、兴邦大计。”企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展策略,也不是来自在技术,而是来自人才尤其是关键人才。企业竞争,其底层逻辑是人才队伍(组织能力)之间的竞争,更是关键人才队伍之间的竞争!拥有一支强大作战能力的关键人才队伍,就能为企业的快速、健康和持续的发展提供了坚实的保障。反之,缺乏关键人才的支撑,企业轻则失去部分项目,重则丧失战略业务机会甚至生存的市场空间。如何识别关键岗位和关键人才,进而有效招聘、培养与保留关键人才,是高层管理者和人力资源管理者共同面临的重大挑战。本课程吸收国内外知名企业建立关键人才队伍的经典案例,同时结合培训师为多家企业实施的咨询实际经验,系统地介绍关键人才队伍招聘、培养与激励的相关理念、方法和工具,提升人力资源“人才管理”的成熟度,从而打造出具有高绩效和长远核心竞争力的关键人才队伍。课程收益: 清晰关键人才队伍建设的重大价值,澄清过往存在的误区; 清晰界定本企业关键人才的群体,并为其建立可操作化的人才标准; 能有效借助内外招聘,运用评价中心和结构化面试等方法,提升关键人才选材效能; 能结合企业实际建立关键人才培养体系(路径、方法、工具等),高效复制关键人才; 能结合企业实际建立人才激励与保留独特价值主张,采取长效措施激励与留住关键人才。课程特色:1. 实操性:提炼以往大量对关键人才管理的实际案例2. 互动性:通过案例分析. 小组讨论. 实际演练提升学员参与度3. 启发性:利用引导技术启发学员深入思考和领悟课程对象:HR管理者、中高层管理者课程时间:2天,6小时/天课程架构:本课程将从包括识别关键岗位和关键人才、建立人才评鉴标准、关键人才招聘策略和技巧、培养发展策略和路径,以及关键人才的激励策略和方法等五个方面展开,帮助企业管理最重要的资产关键人才。课程大纲:第一单元:认知篇:企业关键人才队伍建设一、导入:为什么要进行“关键人才队伍建设”案例1:某上市医药公司人才发展跟不上业务发展案例2:某消费电子集团事业部老总青黄不接结论:关键人才队伍建设时不我待二、什么是关键人才队伍建设1、企业处于不同发展阶段的队伍建设重点2、工具矩阵:如何识别和定义关键人才?练习:利用工具找出本企业的关键人才3、关键人才队伍建设的系统架构1)定义关键人才,明晰标准2)招聘关键人才,建立池子3)优化培养模式,促进成长4)个性深度激励,才尽其用三、人力资源部和其他管理者的角色职责分工1、关键人才队伍建设上的各级管理者角色分工2、测试:HR的角色认知和能力自测第二单元:标准篇——精准定义关键人才标准案例导入:谁才是真正的关键人才?一、关键人才评估标准的内容1、评估标准涵盖内容:基本条件、岗位经验、胜任力、潜力、绩效表现、职业规范等案例解析:这个企业的关键人才标准有无缺失?二、构建关键人才评估标准的三个原则1、战略导向原则2、绩效导向原则3、潜力导向原则三、评估标准构建的常用方法及选择依据1、战略文化演绎法2、职责演绎法3、卡片建模法四、简快建模(评估构建)的流程步骤五、简快建模方法及工具演练1、识别潜力的四大重要指标2、管理人才的评估模型设计案例示例:某消费电子集团高管后备人才评估标准3、专业技术人才的评估模型设计案例示例:某设计院设计师人才评估标准小组练习:团队共创为某个关键岗位建立评估标准第三单元:招聘篇——甄选与吸引关键人才导入案例:某知名企业成功抢夺关键人才的秘密一、抢夺关键人才的时机1、战略转型期2、高速发展期3、逆势储备期二、如何建立挖掘关键人才的渠道1、如何建立起企业的主动渠道2、内部评挑选VS外部挑选讨论:内外挑选的利弊,如何平衡?三、关键人才甄选的方法与工具案例1:某消费电子集团利用评价中心挑选管理后备案例2:某汽车集团利用行为面谈和成就事件挑选高潜关键人才总结:测评工具选择的关键因素评价中心设计的要点评价中心典型工具设计示范讲解讨论:结合本企业实际选择合适的测评工具四、关键人才的吸引与巩固案例:某医疗企业吸引关键人才的做法有竞争力的薪酬信任和尊重独特的价值主张什么是独特价值主张?如何建立独特价值主张?第四单元:培养篇——加速关键人才队伍成长案例导入:某企业关键人才的学习地图一、理解培养的721法则二、搭建关键人才培训体系的四部曲1、课程体系2、过程体系3、资源体系4、配套管理制度讨论&自检——本企业的关键人才培训体系需要补课的地方在哪里?三、从培训体系到培养体系1、混合式培养的方法评述及应用要点1)行动学习:挑战性攻坚项目2)课堂学习:培训课程3)岗位实践:轮岗、重要项目、代理4)导师制:反馈、教练与辅导5)案例萃取:场景化的人才培养案例导入:某银行的关键人才混合式培养项目四、混合式学习的综合资源利用1、如何发挥各级经理在关键培养中的积极作用2、如何建立与发挥内外导师(教练)的作用练习:混合培养方法的初步设计   第五单元:激励篇——关键人才的激励与保留导入案例:李工升职了为什么还闹离职?一、什么才能有效激励关键人才?1、内在激励与外在激励2、关键人才的核心驱动力1)双因素理论的启示2)工作特征模型的启示二、薪酬与非薪酬激励的策略与方法1、薪酬激励的策略及要点1)现实中薪酬管理与激励考虑的几个方面2)如何实现薪酬的三维公平性3)调薪要主要的事项2、非薪酬激励的策略及要点案例呈现:华为是如何激励专业人才的?1、非薪酬激励的策略2、非薪酬激励的方法和注意点三、关键人才流失的原因分析1、组织层面的原因2、主管层面的原因3、员工层面的原因四、保留关键人才的对策1、薪酬福利/股权/期权制度/“金手铐”2、发展机会:事业平台. 职业生涯规划. 后备人才计划3、文化/关系:文化氛围. 领导关系4、做好离职管理:人走才留课程总结/互动答疑/作业布置根据客户需要需做适当的调整
• 茆挺:《人才画像构建》
课程背景:伟大的企业不在于伟大的领导人和伟大的创意,而在于伟大的组织;伟大的组织需要提升其组织能力,组织能力来自于人才发展。任正非说:“企业的核心竞争力不是人才,而是人才管理”。如何通过人才发展提升企业的竞争力,并进而提升组织的绩效,拷问着许多企业。你在人才管理中遇到过这些挑战吗?不知道如何高效招聘人才?招来的人不是你想要的人?不知道如何运用测评工具?不知道如何设计人才发展?管理培训生项目效率低下?《人才画像》帮助HR同事和中高级管理者建立人才管理的系统思维,掌握构建人才画像的方法、工具和应用。课程效益:了解企业人才发展新趋势掌握人才画像的构建方法掌握行为面试问题设计了解人才画像的应用课程时间:1-2天,6小时/天课程对象:人力资源专业人士、中高层管理者、以及对人才管理感兴趣的人事课程形式:讲师采用动态学习法和咨询式培训、案例研讨、以案说法,学员演讲、课堂模拟、群策群力、管理工具等课程大纲第一讲 了解企业人才发展新趋势VUCA时代人才的变化外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”目标感强,让团队实现“上下同欲”目标全透明放弃对员工的过程控制,充分发挥员工潜力人力资本调研趋势发现反思企业人才管理挑战“人” 的矛盾与盲点人才投资的高风险性1+1<2反思文化资本管理挑战国际化价值链数字化组织变革中的人才战略基于优势的人才发展战略  案例分享:某世界500强人才发展战略第二讲 构建岗位人才画像人才画像构建的流程分析岗位需求诊断人才地图分析素质模型构建人才画像案例分析:人才画像构建流程构建高效的人才画像卡人才素质的冰山模型关注冰山之上萃取冰山之下用人才画像进行招聘人才素质的60项能力菜单案例分析:构建自己的人才画像让更多的人才进入你的视野消除冰山之上的八大障碍明确冰山之上的四不放原则案例分析:谷歌的加大光圈逐步缩小人才筛选的光圈守住冰山下的底线冰山之下的四必须原则运用人才画像设计行为问题根据人才画像设计深度追问问题人才评估的人事决策评估案例分析:行为问题和深度追问问题的设计管理工具:基于人才画像的问题题库第三讲 人才画像在人才管理的应用如何使高管提拔成功?为什么社会招来的人不好用?为什么管理培训生项目不成功?为什么校园招聘项目不满意?案例分析:NN公司的管理培训生项目课程总结和评估课程将根据客户需求,进行适当地调整
• 茆挺:《招聘甄选全流程管理》
课程背景:彼得.德鲁克在《管理的实践》中谈到,“人力资源和其他所有的资源相比较而言,唯一的区别就是它是人”,是具有“特殊资产”的资源。在企业里的所有资源中,只有人力资源是最特别的,其他资源都是通过人来实现的。企业竞争说到底是人才的竞争。高效的招聘能够帮助企业招到合适的人,人岗匹配,知人善用;能够展示并提升公司及个人品牌形象;同时,能够收集商业信息,了解竞争对手的业务和策略。但是在现实中,许多经理没有经过专业培训,出现不会面试,急于补坑,守株待兔,造成后续的无处招、招不来、不能用、留不住、难管理等情况。如何练就一双慧眼,在茫茫人海中识别那位“对的”或者“更可能成功”的候选人是一项高难度的技术活儿。本次培训,帮助管理者拓展招聘渠道管理、组织校园招聘、加强校企人才合作,掌握构建人才画像、精准简历筛选、结构化行为面试法。运用互动式教学法、角色扮演、实践演练,做到慧眼识人,打造金牌面试官。课程收益:对本课程结合企业实际情况和需求,针对管理者特别设计《招聘甄选全流程管理》。课程特点简单、实用、有效(SEE),学员即学即用。能够拓展招聘渠道管理及一些关键技巧能够组织校园招聘及流程和方法能够建立校企招聘合作的方法做好面试前准备:明确岗位需求、胜任力模型、人才画像、简历筛选方法、面试前准备及问题设计运用结构化面试:开场白、背景审核、行为面试法、面试结束和澄清技巧学会面试后评估:统一评估标准,提供评估工具,并做出录用决策掌握面试的基本相关技巧,如提问、倾听、沉默、肢体语言、观察和控场等课程结构:《招聘甄选全流程管理》通过拓展招聘渠道管理和高效面试技巧,易于学习、操作和对比。课程时间:2天,6小时/天课程对象:业务部门经理或负有招聘职责的人员课程形式:现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲:招聘甄选的全流程            (1H)招聘面试官的胜任素质面试官的角色和价值面试官的胜任素质提升企业雇主品牌互动练习:候选人是我们的客户吗?案例分析:招聘专员小张的故事招聘甄选的八步流程招聘符合公司战略明晰人才招聘需求进行人才招聘策划优化人才获取渠道人才外部地图人才内部地图高效的面试和考核提供合理薪资谈判做好人才背景调查入职跟进融入公司团队共创:我们在招聘面试中遇到的挑战有哪些?如何提升招聘面试的效率?第二讲 校园招聘规划、流程和方法                  (2H)                                             校园招聘的人才策略企业的战略和组织发展企业的人才发展策略人才招聘的四大策略案例分析:打仗靠自己的子弟兵,不再指望“友军”校园招聘的形式和价值校园招聘形式企业直接到校园招聘学生提前到企业实习企业和学校联合培养校园招聘类型管理培训生专业培训生IT技术专业IT人才的特点IT行业招聘的策略小组讨论:校园招聘的优势和劣势有哪些?案例分析:华为公司校园招聘的流程制定校园招聘规划的策略制定明确的招聘标准校园招聘的选择渠道简历及时畅通的信息渠道正确地对待校园招聘规范校园招聘的实施过程合理组建招聘团队科学地筛选简历灵活运用笔试考核方法正确地组织面谈完善招聘评估工作校园招聘的培养和成果校园招聘的流程和内容招聘宣传职位发布举办或参加招聘会在线测试简历筛选测试面试和测评中心笔试心理测试集体面试一对一面试团队拓展综合面试评估录用签约三方协议是什么?三方协议的签约流程签约三方的注意事项签约三方后如何避免毁约案例分析:某高新技术企业的校园招聘学生违约怎么办?毕业设计和实习派遣案例分享:某大型公司的校园招聘及其成果成果展现1:设计本公司的校园招聘流程和内容(框架)校企招聘合作策略和方法第三讲:行为面试法流程:面试前准备       (2.5H)                                     行为面试法的特点和利益                                                 为什么要关注面试?招聘的两个本质热身讨论:错误招聘的成本和代价招聘中的“80/20”黄金法则热身讨论:优秀员工的共性?结构化行为面试法的定义、依据与实证1)什么是结构化面试2)为什么结构化面试是目前最有效的面试方法3)招聘原则在结构化面试中的具体体现理由4)行为面试法vs.传统面试法——差异分析金牌面试官的四大技能明晰人才标准设计行为问题进行深度追问客观面试评估课堂活动:名画欣赏招聘面试指导手册增加员工的面试体验感招聘面试指导手册课后资料:某制药公司的招聘面试指导手册岗位分析1. 定义成功:胜任力/KSAO2. 胜任力的定义、基本要素及其价值3. 岗位胜任力特征及其模型1)科学适宜合理的人才观2) 什么是岗位胜任特征3) 胜任特征及其模型4. 专家小组法建立胜任力模型练习:分组模拟建模——根据KPI导出胜任力要求5. 胜任力模型应用及回报人才画像人才画像构建行为面试问题设计样本胜任力 ——“责任心”个人练习:针对当下招聘岗位设计人才画像课后资料:基于能力的问题库候选人简历的筛选与分析1. 不能完全相信简历2. 仔细甄别关键的信息3. 找出需要特别关注的内容个人练习:评估候选人电话面试访谈电话面试程序电话面试内容核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息在询问时, 应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方处理不同的结果面试前的准备工作1. 专业化面试流程面试的分类面试的流程面试官的职责2. 面试约谈3. 面试的时间安排4. 面试礼仪——非语言行为5. 面试环境的安排6. 行为面试问题设计练习:小组练习第四讲:行为面试法流程:面试中实施  (2.5H)                                    一、开场白开场白流程和话术镜子练习二、背景审核背景审核的关注的内容镜子练习三、行为面谈1. 行为面试问题设计三要素练习:行为面试问题设计2. 面试应避免的问题3. 如何提问-I: 漏斗式1)六种基本面试问题类型2)漏斗式提问的技巧练习:漏斗式提问4. 如何提问-II: STAR 探寻1)STAR原则案例分析:还原真相练习:STAR深层探究四、深层探究技巧1. 听取行为面试回答之关键2. 哪些情况下需进行澄清?1)防止模糊、笼统回答2)个人主观意见3)理论性或不切实际的叙述3. 试中如何辨别真伪五、结束面试1. 结束面试流程课堂活动:应聘者会提出哪些问题呢?六、面试中沟通的艺术——信息载体                                      1. 应聘者是我们的顾客吗?2. 面试中的倾听——倾听的五个层级3. 面试中的提问4. 面试中的控场——时间控制5. 面试中的控场——特别情况6. 识别面试中的肢体语言含义课堂活动:你问我答第五讲:行为面试法流程:面试后评估(2.5H)                                面试后评估1. 面试评价1)记录回答并编码候选人有效信息2)评估候选人案例分析:编码有效信息并评估“责任心”练习:面试记录练习2. 衡量优劣3. 做出决定管理工具:面试评估表避免评估中的偏见光环效应异性效应趋中效应……模实战角色演练目的:观察金牌面试官的技巧掌握情况;针对招聘的目标岗位进行角色扮演,并做面试评分要求:三人一组课后演练,分为面试官、候选人和观察者;观察者评分,上交培训组织者时间:每人45分钟管理工具:面试官的面试技巧考核表第六讲 招聘录用管理候选人背景调查目的、意义和流程选择背景调查公司薪资谈判的技巧目的、意义和流程企业薪资结构分析员工试用期管理课程复盘:531课程总结和评估根据客户需要做适当挑战

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务