茆挺：《随境而变——情境领导力》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 31007

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适用对象

部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理

课程介绍

课程背景：

情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗•赫塞博士领导创立。1969年，保罗赫博士( Dr. Paul Hersey)出版经典之作《管理与组织行为》，并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的广泛关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。时至今日，全球已有10余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。

成功的企业有一个不可否认的共同点就是组织成员之间有着成功而有效的交流、沟通和影响。人员开发对组织的成功日益重要，有效地利用人力资源是组织取得高绩效的基础。我们提升员工的生产力和发挥员工的潜力，就需要提升领导力。你有无遇到下列情况：

为什么同样的领导方式，但对一些人却起不到作用？
团队没能力，我可以帮助你，但有能力也不好好做，我该怎么办?
带团队实在太累心了，还不如我亲自来做效率高？
新同事刚来的时候热血沸腾，为什么过了一段时间就激情消散？
团队时好时坏，状态不稳定，真是捉摸不定，怎么办？

企业需要创新、企业需要竞争，说到底还是人的创新、人的竞争。一个员工在普通经理手下，其潜力只能发挥20-30%；而在卓越经理手下，其潜能却能发挥80%以上。

领导力就是影响他人的过程，领导者的性格决定领导的风格。领导者不能用自己的固有的领导风格去领导所有的人，尤其是在当今激烈变化的市场环境下，“五代同工”局面处处存在，人与人的性格、能力、意愿也大相径庭。即使同一个人针对不同的任务，其表现出来的差异也非常巨大。领导者若想提升领导效能，必不能“一药治百病”，因为情境影响领导力的发挥。常听说一个经理可能学习了许多管理技能，但还是无法做好管理，其原因是没有根据情境来调整自己的领导风格。

我们需要根据员工的能力、意愿的变化而动态地发挥领导力。本课程就是帮助各级领导者针对不同的情境，灵活地运用领导风格（告知、辅导、参与和授权），从而提高领导效能。

课程效益：

能够准确地根据员工的意愿和能力，诊断员工的工作准备度
能够深刻地根据关系行为和工作行为，识别领导者的领导风格
能够灵活地运用领导风格，匹配员工的准备度，提高领导效能
获得工作分析，员工准备度、领导风格、权力类型的测评反馈
将获得领导力的反馈，并进行持续不断地改进

课程特色：

1. 实操性：提炼以往大量对领导效能提升的实际案例

2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度

3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟

4. 工具性：一个任务分解、三大心理量表测试和一系列案例分析演练

课程结构：

领导力受到领导者、被领导者、情境因素和工作目标的影响。通过定义员工的绩效因素，识别员工的准备度，匹配适合的领导风格，合理运用权力基础，从而动态地发挥有效的领导力。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理

课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等

课程大纲

第一讲：探讨影响员工绩效的因素

一、学习管理和领导学的建议

1. 为什么学习情境领导力？

1）什么是情境领导力？

2）应用情境领导力的三个步骤

课堂活动：组织中五类代表性员工

2. 管理者的领导角色转变

1）组织技能模型：三种主要技能

2）如何做到一致公平地对待员工

3）影响他人行为的两个绩效变量

案例分析：新经理张敏的故事

3. 让我们重新认识领导与管理

管理者和领导者
领导和有效领导的区别
领导者、领导力和领导风格的定义

课堂活动：常见的人员管理问题有哪些？

二、实施影响力的方式与过程

1. 领导者需要像医生那样思考

1）诊断员工准备度

2）调适领导风格

3）持续不断地沟通

2. 领导力自我评估

3. 分解工作职责、任务和活动

1）明确工作职责

2）对工作进行分解

3）对五类代表性员工的工作进行分析

管理工具：工作任务分解树（WBS）

课堂活动：对员工的工作、任务和活动进行分析（列出五件事））

成果展现1：员工岗位任务分解

第二讲：员工绩效准备度的评估标准

一、员工状态的定义与分类

二、对员工状态的评估

1. 绩效准备度定义

1）能力

2）意愿

3）准备度公式

案例分享：“孟子见梁惠王”

案例分析：识别四种不同类型的准备度

2. 绩效准备度状态

1）如何决定准备度

2）准备度的水平

3）辨别准备度的差异性

小组讨论：判断员工的准备度水平

3. 测量量表

1）员工准备度测评

2）员工准备度解读

领导力测评2：员工准备度诊断

第三讲：领导者的应有领导行为

一、领导理论回顾

领导魅力理论
领导特质理论
管理方格理论
领导情景理论

二、领导风格

1. 领导风格分析

1）工作行为

2）关系行为

3）影响领导风格有效性的因素

案例分析：识别领导者的领导行为

2. 领导行为模式

1）高工作、低关系

2）高工作、高关系

3）高关系、低工作

4）低关系、低工作

影片学习：小蚯蚓买咖啡

角色扮演：未被晋升的老张

第四讲：随情境而变的情境领导力

一、情境化领导力模型

1. 员工的准备度

2. 领导的风格

告知式 (指令)
推销式（辅导）
参与式（咨询）
授权式

案例分析：

韩信背水一战
周瑜夜见孙权
毛泽东星星之火可以燎原
诸葛亮挥泪斩马谡

3. 员工准备度和领导风格匹配

管理工具：情境领导力模型

影片学习：问题员工鲍勃

角色扮演：车轮大战（匹配领导风格和员工准备度）

领导力测评3：识别领导者的领导风格

第五讲：提升员工的绩效分析

一、分析两种循环模式，有效提升员工绩效

1. 研究绩效下滑的原因

2. 员工状态退化循环模式

3. 员工状态发展循环模式

4. 将精力集中在绩效问题上

案例分析：公众演讲——绩效提升

案例分析：公众演讲——绩效不稳定

二、领导行为反馈

1. 实施高效领导的三个步骤

2. 个人领导力优劣项分析

1）十二个情境问题

3. 经理承担的角色

1）对员工抱有信心

2) 将关系行为作为奖励

沙盘模拟：卡片法

三、承担领导责任

民主型和独裁型领导

课堂讨论：你心目中的领导特点

职位权利

1）强制权

2）关联权

3）奖赏权

4）法定权

个人权利

1）关照权

2）信息权

3）专家权

3. 权力和领导风格

案例分析：父亲和儿子的故事

领导力测评4：识别领导者权力基础

测量量表

1）个人权力类型测试

2）个人权力类型解读

四、360个人领导力分析报告

1. 个人领导风格（主要和次要）诊断

2. 领导风格应变度评析

3. 领导风格改进建议

4. 测量量表

1）领导风格测评

2）领导风格解读

课程总结和评估

可根据客户需求进行适当调整

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• 茆挺：《庙算制胜——目标管理与计划执行》: 课程背景：目标管理概念的提出者彼得.德鲁克认为，目标并不是在工作开始之后产生，相反是先有了目标，才确定了每个人相应的工作。目标管理通过在组织内建立了覆盖各个层级的目标链实现上级对下级的管理。在设定目标时，组织的管理者和高层管理团队首先确定组织的整体目标，继而将整体目标细分为各个部门的目标，再细分为部门内部每个人的具体目标。同时，这些具体目标的完成情况将是今后人事考核和奖惩的依据。组织各级目标的设定必须符合方向一致、相互协调的原则。在目标分解过程中，只有明确了责、权、利三者的关系，整个目标体系才能为企业战略落地提供精确的指引。目标分解到员工之后，需要落实到行动计划上，让计划可执行，才能落地、实施、跟进和评估。实际情况是，员工不太愿意做计划，认为计划没有变化的快，写了也白写，说的似乎有道理。美国军事家艾森豪威尔也讲过：“准备作战时，我经常发现定好的计划没有价值，但计划的过程必不可少。虽然计划本身并没有用，但制定计划是万事之本”。目标刻在石头上，计划写在沙滩上。目标锚定做事的方向，计划有利于应对突发情况，灵活地应对变化。在做工作计划时，针对每个目标和可能出现的风险困难制定具体的举措，再针对每个目标落实到几个更细的任务上。然后，针对每个任务要落实到具体的责任人、时间、地点、物料、金钱和产出成果上。做到人人有事做，事事有落实。针对行业领先企业的最佳实践，我们的培训采用互动学习、以案说法、影片学习等教学手段，帮助销售相关的经理们高效地进行目标管理和计划执行。课程收益：了解目标管理的演进和公司的目标体系了解公司的愿景以及实现目标路径掌握公司目标到部门目标的分解方法聚焦关键目标、过程和结果指标有步骤地制定计划方法、工具和步骤对计划进行有效的风险管理通过辅导和反馈改进绩效水平课程特色：1. 实操性：提炼以往大量对领导效能提升的实际案例2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟课程结构：《庙算制胜——业务计划与管理》分为十个单元，第一讲讨论业务计划与组织愿景和战略的关系，第二讲介绍目标管理（业务计划）管理的逻辑框架，第三讲到第七讲如何制定目标和业务计划，第八讲到第十讲是关于业务计划制定后的执行、检核和复盘。在这个课程中，管理心理学穿插在整个过程之中，了解人性，驾驭人性，激发人心。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、项目经理和高潜力员工课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲：愿景、战略、计划和执行 1.高绩效公司/团队的实现路径1）企业三大法宝：愿景、使命和价值观2）企业愿景赋予工作的意义3）愿景和目标的关系2.从战略思维到实施执行1）战略思维、战略执行、员工激励3）将公司战略理解翻译成业务计划案例分析：理解和翻译公司的目标及拆解KPI管理工具：运用PDCA循环制定的业务计划模板3. 管理金句及管理心理学1）工作意义感2）员工激励（内在和外部）第二讲：业务计划管理的逻辑框架1. 戴明PDCA来源和价值2. PDCA循环的“四个阶段”1）计划2）执行3）检查4）修正3. PDCA循环在管理上的其他应用课中案例：绩效管理中的PDCA4. PDCA循环的“九个步骤”1）现状分析2）目标设定3）策略制定4）资源配置5）行动计划6）执行7）检核8）修正9）处置课中案例：护理管理中的PDCA5. 业务计划与管理的PDCA循环案例分享：诺曼底战役 6. 管理金句及管理心理学1）PDCA管理2）左右脑思维3）闭环管理第三讲：分析现状，识别主要问题1. 分析现状，制定计划1）目标2）现状3）差距4）关键问题2. 从“我现在如何？”到“我该怎样样做？”3. 我们需要分析哪些信息？1）销售结果（1）KPI指标选择（2）产品/服务信息（3）市场环境分析2）市场潜力3）有效性分析（1）找对人（2）做对事（3）说对话4. 管理金句及管理心理学1）双赢思维2）优势管理第四讲：设定目标，自我驱动1. 制定激励性的目标2. 目标对员工的意义1）目标的意义感2）目标对管理的作用3. 制定SMART目标案例分析：绩效管理毁了索尼4. 两种工作目标1）前置性目标2）后置性目标案例分析：减肥的目标设定课堂活动：狼该走哪条路线？管理工具：SMART目标5. 管理金句及管理心理学1）成就需要2）目标管理第五讲：制定策略，趋利避害1. 为什么要关注策略2. 制定有效的业务策略1）销售增长点开发2）障碍消除3）风险规避3. 销售增长点/项目机会1）现有销售2）竞争对手3）潜在销售4. 障碍和风险管理1）障碍和风险的区别2）障碍和风险的判别3）障碍和风险的方案案例分析：某互联网教育公司课程管理工具：决策管理的优先性矩阵5. 管理金句及管理心理学1）决策优先性2）二八原则第六讲：配置资源，管理精力1. 为什么要配置资源2. 我们的资源有哪些1）5M1T2）四个盒子的资源3. 资源配置的常见误区1）平均分配2）有求必应3）只顾眼前4. 资源分配的原则1）资源的有限性2）投资回报3）解决问题5. 时间四象限计划管理1）时间的压力2）时间的分配3）时间的策略管理工具：时间管理矩阵6. 管理金句及管理心理学1）要事第一2）客户激励3）帕雷托定律第七讲：行动计划，落实责任1. 为什么制定行动计划2. 行动计划的要素有哪些1）5W2H3. 有效地落实问责制1）什么是问责制？2）为什么要问责制？3）如何落实问责制？管理工具：策略性行动计划表4. 管理金句及管理心理学1）旁观者效应（责任分散）第八讲：实施执行，激发意志1. 执行计划2. 执行力提升1）什么是执行力？2）执行力的障碍3）执行力的原则（1）执行开始前（2）执行过程中（3）执行结束后案例分析：致加西亚的信2. 执行计划3. 组织活动4. 及时记录结果案例分析：市场活动的七个销售机会管理工具：活动组织的七大要素5. 管理金句及管理心理学1）客户体验2）优势管理3）提高逆商第九讲：检核计划，赋能提升1. 跟进结果2. 跟进过程3. 分析现状和识别差距4. 员工评估和发展5. 对员工的评估1）达成率-增长率矩阵2）绩效-能力矩阵3）绩效-能力矩阵寓言故事：石头、剪刀、布案例分析：任何事都是可以谈的管理工具：员工发展策略矩阵5. 管理金句及管理心理学1）成长需求2）同理心第十讲：复盘处置，循环改善1. 管理改善的障碍有哪些？2. 管理改善的基本程序1）回顾目标2）评估结果3）分析原因4）总结经验（1）总结成功经验（2）提出新问题案例分析：柳传志的复盘方法论3. 业务计划与管理的PDCA回顾课后案例：某互联网公司的业务计划点评4. 管理金句及管理心理学1）短期记忆和长期记忆2）大脑习惯课程总结复盘课程总结和评估以上内容需要根据客户的需求进行适当的调整

• 茆挺：《麦肯锡工作法-结构化思维》: 课程背景：在卓越的组织中，公司高层管理者倡导各层级员工掌握高效率、高质量的工作方法，做到“四会工作法”，即会听、会想、会说、会做，从而提高组织沟通效率和工作效率。现状是员工的通用技能参错不齐，工作语言也不一致，难以满足高层管理者的要求。如何在表达或写作中运用结构化的方法，使隐性问题显性化，显性问题结构化，结构问题生动化？如何透过结构找到分析问题和解决问题的关键逻辑，系统地设计有效的解决方案？如何运用创新性的方法和手段，改进工作质量，改善产品创新，提升员工能力，提高会议质量？本课程带你透过结构扒开“问题” 的伪装，看清问题的本质，提供更多的视角和方案。让您对“问题”建立正确认知，在面对“问题”时，能够系统思考，并找到解决方案。掌握结构化思维三层次模型在解决问题中的应用步骤，运用工具，对“问题”进行界定，拆解、重构，找到关键逻辑，设计可行方案，制定实施计划。课程收益：对组织：提高管理效率：员工能够自己承担任务，避免员工把“问题”抛给管理者；提高组织专业：通过系统有效的结构化思维，提高员工的“四会”工作法；拓展思考维度：使员工快速、有效地抓住问题本质并形成有效的解决方案。对个人：独立思考能力：跳出思维误区，能快速有效的通过结构识别问题的本质；问题分析能力：能够快速地定义问题，识别原因，高效快速地解决方案；方案写作能力：能够基于问题的关键逻辑形成多个方案，让方案更严密。课程时间：2天，6小时/天课程对象：各级经理、高绩效员工，以及希望突破工作障碍，并提出合理化建议或方案的职场人士。课程形式：现场讲授、工具应用、案例解析，思维游戏，综合训练，互动讨论，成果产出、影片学习、引导式学习等。课程结构：在结构化思维的三层次分析后，透过结构分析问题和解决问题，高效正向地进行表达。课程大纲第一章引言——透过结构进行问题分析和解决课程破冰+团队建设课前练习：认知思维误区结构化思维是完善思考结构的科学思维解决问题三原则练习 1：从结构的角度思考问题结构化思维三层次模型理解：接收信息并解析其结构重构：重构结构使其清晰而全面呈现：形象化展现重构后的结构通过结构看问题解决的五步骤确定小组课堂实战课题，选取企业现实中的真实问题练习 2：运用五步骤整体认知课程逻辑理论认知 1：思考的核心模型-结构化思维三层次模型工具 1：麦肯锡金字塔原理成果展示：通过对结构化思维三层次模型的了解，探寻思维的路径和步骤，建立基本结构化认知，掌握结构化思维的核心技能。第二章理解——基于根本目的定问题第一步：识别问题（现实-期望=问题）现实：即客观存在的事物或事实解释（5W1H）用“问题认知模型”判断问题的基本假设练习 3：清晰、准确地描述“现实”期望：可见、可感知的结果性状态（SMART 原则）练习 4：用 SMART 来表达你的期望问题：现实与期望之间的差异理解问题的常见误区，HOW&WHY期望与目的对比“万能公式”工具 2：描述现实的 5W1H 要素法工具 3：描述期望的 SMART 原则工具 4：问题认知模型工具 5：期望“万能公式”描述问题（问题陈述表与问题描述话术）问题陈述表：观点背景、成功的标准、决策者、相关方、受到的限制、涉及的范围参考话术练习 5：描述本组的问题工具 6：问题陈述表与参考话术成果展示：掌握识别问题的基本公式：现实-期望=问题；能够准确、客观地描述“现实”,清晰表达真实的“期望”，从而跳出思维误区，看清（识别）真正的“问题”。运用问题陈述表对问题进行重构，并用参考话术，对问题进行准确表述。第三章重构——基于关键逻辑找方案结构前导：重构结构使其更接近本质，显性思维结构化纵向拆解找到关键要素：归类分组运用 MECE 原则确保结构清晰练习 6：运用 MECE 原则突破认知横向论证找到关键逻辑：逻辑递进横向结构选顺序选择归纳，让要点更清晰：排序的三种类型：时间、结构、重要性工具 7：MECE 原则工具 8：结构思考归纳结构顺序第二步：拆解问题数据是这样诞生的自下而上拆解问题——辨识力丰田 5WHY 模型自上而下拆解问题——框架力选择框架：按框架分类并细化问题、调整框架、找到关键逻辑逻辑层次模型吉尔伯特工程模型鱼骨图模型理论认知 2：麦肯锡对分析的定义练习 6：将本组问题进行拆解，团队反馈完善问题原因定量分析法练习 7：运用定量分析法，找到问题关键逻辑工具 9：5WHY 模型工具 10：鱼骨图归因分析法工具 11：定量分析法成果展示：掌握结构化思维最核心归类分组的工具要求，能在面临问题时有效的觉察自我的思维结构，并通过工具对认知结构进行干预。掌握问题重构的两种方式：自下而上法与自上而下法，能够运用鱼骨图归因分析法对问题进行拆解分析，找到解决问题的关键逻辑。第三步：制定方案创新方法一：行业对标创新方法二：逆向思维练习 8：对本组问题表面原因或根本原因进行逆向挖掘三种换位视角创新手段：头脑风暴法练习 9：YES,AND&YES.BUT影响圈与关注圈能技控就不人控练习 10：通过头脑风暴法设计解决方案工具 11：头脑风暴法工具 12：YES,AND&YES.BUT成果展示：在逻辑结构思考的沉浸后能够跳出结构，运用多种创新创意工具，充分调动大脑思维，寻找各种角度为问题的解决带来新思路。突破思维定式，打破常规进行思想解放。第四步：选择决策利弊图二维矩阵优选矩阵法项目管理六项终极指标练习 13：运用优先矩阵选出最优方案问题解决过程整体复盘工具 14：利弊图工具 15：二维矩阵工具 16：优选矩阵工具 17：项目管理六项终极指标成果展示：了解从一维到多维的决策工具，有效区分差异及优势，优中选优，运用优先矩阵对方案进行决策。第四章呈现——实施改变显成果第五步：制定计划PERT 图甘特图OBR 模型练习 14：甘特图练习练习 15：运用 OBR 工具将本组课题形成计划促成变革的方法改变发生的顺序：看见感觉改变看见无常中的一切可能工具 18：计划制定 OBR 模型与甘特图问题复盘团队成功个人成功表彰成功练习16：欢庆胜利成果展示：掌握根据方案编写计划的方法和工具；通过思维的改变，能够预见计划中的风险和变化，并能在实施过程中根据“现场”现场实情情况结合预案和决策机制，保证计划的落实，并欢庆胜利。课程总结和评估根据考核需要，内容可以适当调整

• 茆挺：《领导力阶梯—组织领导力》: 课程背景：世界充满着“变革、创造、危机、竞争和合作”！纵观中国四十年的改革开放历史，企业发展经历了一系列的转型升级之路，从产品驱动型，到市场驱动型，再到领导力驱动型，实现持续的变革创新。激发员工潜能和活力，确保组织的领导力管道畅通，领导力驱动组织发展。变才是唯一的不变！基于科技的变革，推动了创造力；基于人的变革，提升了生产力。领导是规划未来并带领团队奔向未来的人，领导是一个组织、一个单位的灵魂与罗盘。领导力直接决定组织发展力、提升组织竞争力，从而获得组织的创利能力。领导力就是影响他人的过程！领导者领导有方，才能把理念化为行动，把愿景化为现实，把挑战化为机会，把分裂化为团结，把阻力化为动力。领导力具有实践性、层级性和循环性。领导者的性格决定领导风格，情境影响领导力的发挥，领导者带领大家迈向美好的未来。人人都需要领导力！画家依靠画笔描绘美好的世界、钢琴家依靠钢琴弹奏美妙的音乐、军人依靠手中的武器保家卫国，而领导力提升的唯一资源就是领导者自身！领导者只有依靠自身锻炼成为卓越的领导者，想成为领导并相信自己有领导力，才是培养领导力的起点。本课程基于实证研究，结合各企业领导力案例，通过互动、引导、模拟和咨询的方式，帮助学员认识领导力、培养领导力，成为卓越的领导者，实现企业的目标！课程效益：本课程运用领导力两大基石、五大习惯行为、十大路标和一系列的领导技巧，让学员从日常事务性工作中跳脱出来，思考在变化的环境中带领员工向正确的方向前行，帮助学员发挥强大领导力的系统威力，在工作和生活中激发员工潜能，从而提升组织的效能。在实践中磨砺领导力，奠定信任基石，建立人际关系，发挥领导者的力量传播基本价值观和信念，言行一致，为他人树立榜样表达对未来的展望，激发团队成员共享一致的愿景寻找机会发展壮大，敢于承担必要的风险构建团结、合作和信任的氛围，增强他人成就卓越认可他人成就，倡导集体主义精神课程特色：1. 实操性：提炼以往大量的管理实践案例2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、群策群力提升学员参与度3. 启发性：利用引导式教学技术，启发学员深入思考和领悟4. 可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果课程结构我们相信人人都需要领导力！奠定信誉的基石、建立人际关系的核心；树立领导力五大行为的支柱，梳理领导力的十大路标，从而构建宏伟、稳固的领导力大厦。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企事业单位的高层领导者、中层领导者以及致力于成为领导型的人才等课程形式：现场讲授、成果展示、案例讨论、影片学习、学员演讲以及课堂模拟等课程大纲第一篇：认准我们的目的和方向一、变化的世界需要发展领导力二、识别领导者与管理者的区别认准方向—在组织中做出卓越的成就管理和领导的异同点能领善导和来去自如职位权力和个人影响力置身于陌生之地课堂活动：分享个人最佳领导经验三、领导力自我发现之旅为什么需要领导力？如何学习领导力？领导力五大行为和十大路标单元小结：“认准方向”学习路径图：领导力自我发现之旅小组讨论：你在工作中面临的挑战和困惑有哪些？第二篇：卓越领导力的五大行为一、以身作则（Model the Way）1. 明确理念，找到心声1）共同认同的优秀领导者的品质2）追随者心目中的领导者课堂讨论：受人尊敬的领导者画像3）信誉是领导者的基石4）明确的理念，触动内心深处，找到自己的声音5）带领团队建立部门共同理念，明确目标和方向理念卡片：明确认可、信仰的理念，描述“领导理念”信念留言条：让团队成员清楚知道和认可领导者指导原则2. 行动与团队理念保持一致，言行一致，树立榜样1）人际关系是领导力的核心2）行动和理念保持一致3. 单元小结：“以身作则”小组活动：讲述领导者自己的故事管理手册：理念具体清晰化行动清单二、共启愿景（Inspire a Shared Vision）1. 具有感召力愿景及其具备的要素1）愿景是什么？2）愿景的五大要素3）在理解公司愿景的基础上撰写团队的愿景影片学习：“我有一个梦想”共创愿景：展望美好而独特的未来案例分享：她为什么能成为全球优秀的业务经理？2. 感召团队成员为了共同的愿景而自觉奋斗1）给你的未来愿景注入生命2）我能进行怎样的生动想象3）找到共同立场4）发现共同目标5）明确未来目标3. 单元小结：“共启愿景”小结管理工具：绘画精神地图——为愿景注入生命，激活愿景思维导图——分析团队成员，找到共同的立场和目标团队共创：建立团队的共同愿景三、挑战现状（Challenge the Process） 1. 通过追求变化、成长、发展和变革的道路猎寻机会1）把握主动权2）赋予挑战以意义3）创新测试4）让想法由外部涌入课堂活动：领导创新活动2. 进行试验和冒险，不断取得小小成功，从错误中学习1）找到关键2）从错误中学习3）调动团队潜能，追求卓越，更新工作流程4）有效地分解风险，降低风险，把控风险，不断积累小成功3. 单元小结：“挑战现状”故事分享：安徽小岗村的包产到户小组讨论：对公司现有职能流程进行分析，找出核心工作环节，更新完善工作流程管理工具：创新测试——激发创新，提高创造性解决问题的能力让想法由外部涌入的方法清单——开拓视野，多个角度解决工作难题每周例会，建立责任机制，积累小成功四、使众人行(Enable Others to Act)1. 建立信任，促进团队协作1）营造一种信任和合作的环境2）对团队成员的重要工作目标进行分解和有效衡量影片学习：黑夜中的火花2. 通过分享权力与自主权增强和发展他人的实力1）如何定岗及分配好关键性的工作2）对团队成员进行有效授权，提升主动性3）影响力的提升4）有能力与无能力比较3. 单元小结：“挑战现状”管理工具：管理心理学：心流理论-让员工更有效能、有激情地发挥潜能一把金钥匙——高效教练技术，增强和发展他人的能力五、激励人心（Encourage the Heart） 1. 表彰团队和个人的卓越表现1）有效认可他人贡献2）激励人心的7项原则小组活动：激励人心的创意活动2. 通过创造集体主义精神来庆祝胜利1）释放他人的潜能和激情2）讲述激励人心的故事3. 单元小结：“挑战现状"管理工具：激励性记分牌——激励人心，鼓舞小小的成功激励人心的七原则——掌握有效激励他人的技巧第三篇：将领导力学习转化为领导力行动1. 承担领导使命2. 个人领导力培养目标3. 传播愿景和理念1）团队会议规划4. 陈述愿景和理念1）行动计划：采取行动并实践（明确3-5个具体的行动步骤）2）领导力提升承诺：建立伙伴关系，讨论行动计划课程总结和评估课程内容根据客户需求将做适当的调整

茆挺：《随境而变——情境领导力》

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