朱军：质在必胜---全面质量管理TQM

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 3029

联系老师

行业不限

适用对象

部门经理、部门主管、工程师、基层主管

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：部门经理、部门主管、工程师、基层主管

课程背景:

没有一个企业的成功可以完全离开产品质量，即使是在全球都强调市场和销售的今天。 “质量是企业的生命”，特别是全面质量管理，从“完美无缺”质量管理，到TQM或者是TQC，到ISO9000再到6sigma；遗憾的是，全体员工对“质量管理与控制”并没有理念和意识，特别是制造产品的员工。为了让全体员工对TQM有一个崭新的认识。为了使企业能够改变对质量管理的看法，做好真正意义的质量管理。

课程收益：

★ 研习代表性的质量事故案例，来提炼质量改善的理念与方法

★ 学会利用特性化和日常的细节，做好日常品质的管控

★ 有效的培养全员质量意识，从而提高员工素质和工作效率

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：部门经理、部门主管、工程师、基层主管

课程方式：

★ 互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论。

★ 多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。

★ 案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。

课程模型：

课程大纲

第一讲：质量意识---未雨绸缪先布局

一、TQM起源

1. 起源：1961年通用电气，质量部长费根堡姆首次提出

2. 定义：企业各部门中，做出质量发展、质量保持、质量改进计划

二、TQM的四个发展阶段

1. 1950年戴明博士质量管理概念

2. 1970年统计质量控制

3. 1986年ISO9000系列标准

4. 1990年全面质量管理

三、七项质量管理原则（ISO90001 2015）

1. 以顾客为关注焦点

2. 领导作用

3. 全员参与

4. 过程方法

视频教学：湖南12岁小孩杀亲姑姑和表妹，谁之过？

5. 改进

6. 循证决策

7. 关系管理

第二讲：质量策划---运筹帷幄做规划

一、TQM的特点和关键

1. 质量第一

2. 为顾客服务（而不是为标准）

3. 质量形成于生产的全过程

4. 质量具有波动的规律性

5. 质量以自检为主

6. 质量好坏要凭数据

7. 预防为主

8. 科学技术、经营管理和统计方法相结合

二、TQM的思想基础和方法依据

1. TQM的思想基础和方法依据---PDCA

2. 戴明的PDCA改善循环

1）P：Plan计划

2）D：Do执行

3）C：Check检查

4）A：Action改善

案例分析：2011年安徽某高效招聘未按PDCA思路失败

三、TQM质量策划方法-APQP产品质量先期策划

案例导入：研发质量如何顺利保证量产质量

1. 规划

2. 产品开发/设计

3. 制程开发/设计

4. 产品/制程验收

5. 量产

案例分析：华为与Apple 量产设计保证流程

四、QM质量部门设置

1. 质量部门设置框架与范例

2. QC：质量控制

3. QE：质量工程

4. QS：质量系统

第三讲：质量控制---全力以赴做监控

一、全过程质量管理

1. 设计试制

2. 生产制造

3. 辅助生产

4. 产品使用

5. 维修过程

二、生产现场的质量控制

1. SDCA循环法

1）建立标准：制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准

2）实施标准：作业标准培训、考试&评估

3）监督检查：IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督

4）纠正/改善：对于违规的纠正、对于作业标准的改善

2. 现场源头的控制流程

控制源头（生产要素）==》监控过程（生产加工）==》关注输出（产品）

三、现场标准化的落地执行

1. 教导

1）学习效果金字塔

2）工作教导JI四阶段法

2. 改善

工具：乌龙报告四步法

3. 习惯

1）二级反馈塑造习惯

2）负面反馈提升业绩

第四讲：质量改进---进无止境做改善

一、现场问题的科学改善

1. 解决问题的两个思维惯性：自我与从众

2. 问题的三大类型

3. 提出问题

1）目标与实际差距

2）现场“三即三现”掌握问题

3）运用5W2H描述问题

4. 分析原因

1）实物分析

2）过程分析

案例分析：客户南孚电池投诉我司交货产品含水率偏低

3）工具分析（5Why-鱼骨图-头脑风暴等）

5. 实施对策

1）提出对策

2）评估对策

3）实施对策

二、QCC品管圈（质量改善小组活动）

1. QC小组的分类

1）改善型

2）创新型

2. QCC质量改善小组活动

1）选择课题

2）现状调查

3）设定目标

4）分析原因

5）确定主因

6）制定对策

7）按照对策实施

8）检查效果

9）制定巩固措施

10）总结和下一步打算

案例分析：QC小组改善成功案例---联想1976机型胶框毛边不良改善

三、练习常见质量改善工具

1. 鱼骨图

2. 层别法

3. 头脑风暴

4. 矩阵图

5. 其他常用工具

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• 朱军：降本增效---现场八大浪费识别与改善: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产管理者、基层班组长课程背景：企业的目的是实现利润的最大化，而利润的提升在于现场的改善和效率的提升。目前企业的生产现场存在的效率低下和浪费现象十分严重，造成这种现象的原因在于我们的生产干部缺乏一定的专业知识的学习，特别是系统的学习。这门课程的特点是把生产管理的许多课程的专业工具集中在一起，对学员进行系统的训练，帮助他们提升综合管理能力。丰田的生产方式TPS在制造业流行几十年的时间，核心是要系统化的消除“浪费”，浪费是精益的语言，精益改善的过程就是不断消除浪费的过程。七大浪费的存在都有它深层次的原因和历史背景，它不是对某个部门或某个人的责任，更不是对个人价值贡献的肯定。课程收益：本课程学员将会学到以下知识：★ 用精益管理的理念促进一线员工开展精进工程★ 了解并消除身边的七大浪费★ 掌握精益思想的核心工具课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产管理者、基层班组长课程方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏、视频教学课程模型：课程课纲第一讲：精益生产效率提升基础一、精益生产1. 价值系统体系图2. 核心价值3. 思想基础二、客户价值VS企业价值1. 客户价值：改变产品物理和化学状态，对客户有价值的活动2. 企业价值：在站自己的立场，耗费精力与能量的活动三、实现精益生产的5个原则1. 价值：以客户的观点确定企业从设计到生产交付的全部过程，实现客户需求最大满足。2. 价值流：是某个具体产品或服务从原材料到达客户手中所经历的一切（包括增值和不增值）活动3. 流动：产品或信息从一个增值活动向下一个增值活动，均衡地、不间断地运动4. 拉动：当客户需要时，我们就能立即设计、计划和制造出客户真正需要的产品5. 尽善尽美：小步快跑，持续改进，不间断地向我们的目标前进四、标准化1. 三大特征：可复制、可重复、可定时2. 实现标准化的典型工具1）5S2）目视化3）标准化作业五、稳定化1. 稳定化就是通过特定的方法构建稳固的（4M1E-人机料法环）系统，以达成QCDMS各项指标，使得企业能够在激烈的市场竞争中生存下来，并更好地履行客户承诺。2. 实现稳定化的典型方法1）均衡化：降低和控制产量的波动2）TPM 全员生产力维护3）价值流分析：对现有业务链进行全局分析，发现浪费，进行改善第二讲：八大浪费识别与消除（上）一、搬运浪费1. 定义：指由于存在不必要的搬运距离，或由于暂时性放置导致的多次搬运所产生的浪费2. 产生原因：1）布局不合理，地理位置的差异造成的2）批量生产的思维3）生产计划不合理3. 解决办法：1）建立小批量/单件流生产模式2）优化单元线布局3）建立小组合并，增加多能工4）制定料配送规范案例分析：风扇组装线搬运浪费的改善二、库存浪费1. 定义：指过量库存占用库位，产生空间和保管成本，以及长期积压产品的消耗浪费2. 产生原因：过量生产过早生产3. 解决办法：精益思想就是我们要最终实现零库存，把库存尽量减到最少的必要程度，而“改善”会每日必行的有效消除浪费活动。案例研讨：库存是如何产生的？三、动作浪费1. 定义：生产过程中不产生任何价值的动作2. 产生原因：动作的不标准3. 解决办法：建立并实施标准化作业、结合三现主义运用IE手法优化作业等案例分析：取用FPC板材的动作改善四、等待浪费1. 定义：指在我们现实工作中，加工者停顿增值现象的发生2. 产生原因：1）生产计划不合理2）工序生产能力不平衡3）生产布局不合理4）缺乏有效的异常反馈机制与活动3. 解决办法：1）均衡生产2）小批量/单件流3）优化工序流程4）建立异常反馈机制与改善活动五、现场工作改善JM四阶段法1. 分解作业2. 自问细节3. 构思新法4. 实施新法现场演练：无线电屏蔽板捆包作业的优化第三讲：八大浪费识别与消除（下）一、过量生产浪费1. 定义：指生产量超过客户的实际需求量或相对实际需求时间提前生产所造成的浪费2. 产生原因：1）过量计划2）过量投入3）错误担心3. 解决办法：1）提高信息准确2）建立标准3）持续改善4）生产组织模式变革二、过度加工浪费导入：爆米花生产过多1. 定义：指站在客户角度不愿意额外支付费用，类似这样的加工而造成的浪费2. 产生原因：1）研发或技术人员未正确理解客户需求2）生产工序设计不当3）标准化体制不完善4）员工操作不熟练3. 解决办法：1）与客户良好沟通2）基于价值流分析3）彻底贯彻标准化4）运用品质内置思路优化与改善案例研讨：苹果手机质量VS锤子手机质量三、缺陷浪费1. 定义：凡是为了防止我们的缺陷流入下一环节，所增设的返工、召回、检验、挑选的等活动。2. 产生原因：1）设计缺陷2）来料缺陷3）制造缺陷3. 解决办法：1）设专业化2）供应商质量管理3）标准化生产四、管理浪费1. 定义：因事先没有预见性与合理规划，或事中未遵照合理规定执行及管理不到位而发生问题，之后管理人员才采取相应对策进行补救所产生的浪费。2. 产生原因：1）管理能力：素质；执行力2）技术层次：认知高度；把握度3）标准化：可行度；推广度4）企业整理素质3. 解决办法：1）岗位职责说明书2）有效激励3）有效沟通4）作业标准化五、问题解决与人员教导1. 提出问题2. 分析原因3. 实施对策4. 标准化之人员工作教导第四讲：生产现场瓶颈管理一、瓶颈的定义1. 生产现场的瓶颈1）单位时间内产出最低的工序2）流动生产模式下，库存积压并导致下工序待料的工序3）整个价值流VSM中，单工序加工时间C/T最长的工序2. 瓶颈的制约作用1）制约产品在全流程的产出2）造成非瓶颈工序的资源浪费3）瓶颈导致库存堆积，而且瓶颈决定生产效率二、瓶颈管理的5步法1. 识别瓶颈（计划和生产组织者识别、生产车间主管识别）2. 挖掘瓶颈潜能（管理、时间、工艺）3. 一切为瓶颈服务（管理与资源均为瓶颈倾斜）4. 舒缓瓶颈5. 重复1-4三、现场突发瓶颈与改善1. 计划排产导致瓶颈2. 异常突发导致瓶颈3. 人手短缺导致瓶颈四、现场工作改善JM四阶段法案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析1. 第1阶段：分解作业1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，2. 第2阶段：自问细节1）进行5W1H自问2）为什么它是必要的？(Why)3）它的目的是什么？(What)4）在哪里做好呢？(Where)5）何时做好呢？(When)6）谁做最合适呢？(Who)7）什么方法好呢？(How)8）同时对下列9个项目进行自问材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿3. 第3阶段：构思新法（ECRS）1）去除不必要的细节2）尽可能合并细节3）按照好的顺序重组细节4）简化必要的细节a要把材料、工具及设备放置在适当的动作范围内的最佳的位置上b使用利用重力的供给装置及下降送出装置c有效地使用双手d用工装及安装用具来取代手的动作4. 第4阶段：实施新法1）使上司接受新方法2）使部属接受新方法3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止5）承认别人的功绩现场演练：无线电屏蔽板捆包作业的优化五、防错法十大原理1. 断根原理2. 保险原理3. 自动原理4. 相符原理5. 顺序原理6. 隔离原理7. 复制原理8. 层别原理9. 警告原理10. 缓和原理

• 朱军：降本增效---精益生产与效率提升: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产管理者、基层班组长课程背景：企业的目的是实现利润的最大化，而利润的提升在于现场的改善和效率的提升。目前企业的生产现场存在的效率低下和浪费现象十分严重，造成这种现象的原因在于我们的生产干部缺乏一定的专业知识的学习，特别是系统的学习。这门课程的特点是把生产管理的许多课程的专业工具集中在一起，对学员进行系统的训练，帮助他们提升综合管理能力。丰田的生产方式TPS在制造业流行几十年的时间，核心是要系统化的消除“浪费”，浪费是精益的语言，精益改善的过程就是不断消除浪费的过程。七大浪费的存在都有它深层次的原因和历史背景，它不是对某个部门或某个人的责任，更不是对个人价值贡献的肯定。课程收益：● 掌握精益生产改善框架与方法● 识别并消除现场七大浪费● IE七大手法的实际运用● 掌握常见ECRS四大手法提升现场效率课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产管理者、基层班组长课程方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏、视频教学课程模型：课程大纲第一讲：精益生产的关键基础一、精益生产1. 价值系统体系图2. 核心价值3. 思想基础二、客户价值VS企业价值1. 客户价值：改变产品物理和化学状态，对客户有价值的活动2. 企业价值：在站自己的立场，耗费精力与能量的活动三、实现精益生产的5个原则1. 价值：以客户的观点确定企业从设计到生产交付的全部过程，实现客户需求最大满足。2. 价值流：是某个具体产品或服务从原材料到达客户手中所经历的一切（包括增值和不增值）活动3. 流动：产品或信息从一个增值活动向下一个增值活动，均衡地、不间断地运动4. 拉动：当客户需要时，我们就能立即设计、计划和制造出客户真正需要的产品5. 尽善尽美：小步快跑，持续改进，不间断地向我们的目标前进四、标准化1. 三大特征：可复制、可重复、可定时2. 实现标准化的典型工具1）5S2）目视化3）标准化作业五、稳定化1. 稳定化就是通过特定的方法构建稳固的（4M1E-人机料法环）系统，以达成QCDMS各项指标，使得企业能够在激烈的市场竞争中生存下来，并更好地履行客户承诺。2. 实现稳定化的典型方法1）均衡化：降低和控制产量的波动2）TPM 全员生产力维护3）价值流分析：对现有业务链进行全局分析，发现浪费，进行改善第二讲：七大浪费识别与消除一、搬运浪费指由于存在不必要的搬运距离，或由于暂时性放置导致的多次搬运所产生的浪费案例分析：风扇组装线搬运浪费的改善二、库存浪费指过量库存占用库位，产生空间和保管成本，以及长期积压产品的消耗浪费案例研讨：库存是如何产生的？三、动作浪费生产过程中不产生任何价值的动作案例分析：取用FPC板材的动作改善四、等待浪费指在我们现实工作中，加工者停顿增值现象的发生案例分析：快速切换的改善（SMED）五、过量生产浪费指生产量超过客户的实际需求量或相对实际需求时间提前生产所造成的浪费六、过度加工浪费指站在客户角度不愿意额外支付费用，类似这样的加工而造成的浪费互动研讨：质量过剩谁之过七、缺陷浪费凡是为了防止我们的缺陷流入下一环节，所增设的返工、召回、检验、挑选的等活动。第三讲：生产现场瓶颈管理一、瓶颈的定义1. 生产现场的瓶颈1）单位时间内产出最低的工序2）流动生产模式下，库存积压并导致下工序待料的工序3）整个价值流VSM中，单工序加工时间C/T最长的工序2. 瓶颈的制约作用1）制约产品在全流程的产出2）造成非瓶颈工序的资源浪费3）瓶颈导致库存堆积，而且瓶颈决定生产效率二、瓶颈管理的5步法1. 识别瓶颈（计划和生产组织者识别、生产车间主管识别）2. 挖掘瓶颈潜能（管理、时间、工艺）3. 一切为瓶颈服务（管理与资源均为瓶颈倾斜）4. 舒缓瓶颈5. 重复1-4三、现场突发瓶颈与改善1. 计划排产导致瓶颈2. 异常突发导致瓶颈3. 人手短缺导致瓶颈四、现场改善ECRS四原则1. E取消：首先考虑，所研究作业或人员，有没有取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消，而又不影响生产、流程的质量，这便是最有效果的改善。2. C合并：就是将两个或两个以上的对象合而为一，以消除重复，减少投入，提升资源的利用率。合并的三大对象即人员、机器、动作。3. R重排：经过取消、合并后，可根据“何处、何时”提问原则，对流程进行重排。就是通过最佳工作顺序，以达到改善工作，减少流程浪费。4. S简化：经过取消、合并、重排后保留的必要工作，就可以考虑能否采用最合适的方法、设备及材料，以节省人力、时间及成本，同时简化后可考虑再次合并。第四讲：生产的生产线平衡技术杜绝等待一、准时化1. 定义：在顾客需要的时候，按顾客需要的量，生产顾客所需要的产品，在这个过程中杜绝一切浪费2. 准时化三要素：单件流、节拍时间、下游拉动二、生产线平衡分析的目标和目的1. 线平衡分析目的2. 线平衡分析目标三、作业节拍1. 分析图例2. 作业节拍分析图制作流程案例练习：如何提升组装线产能四、生产线平衡1. 效率计算方法2. 改善2大原则3. 分析结果的解读方法4. 分析的使用方法五、现场工作改善JM四阶段法1. 分解作业2. 自问细节3. 构思新法4. 实施新法现场演练：无线电屏蔽板捆包作业的优化六、现场工业工程IE七大手法1. 动改法2. 放错法3. 五五法4. 双手法5. 人机法6. 流程法7. 抽查法

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