朱军：8D问题分析与解决

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 现场管理

课程编号 : 3031

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行业不限

适用对象

企业生产、工程、研发、品保工程师、基层主管、部门主管等

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业生产、工程、研发、品保工程师、基层主管、部门主管等

课程背景:

问题的存在有其正面与负面的意义，所谓没有问题（无需改进、维持现状）就代表不再进步或因循茍且，互联网+时代下的企业其存在价值就在于创新与突破，坚持日新又新、勇于面对挑战，才是企业与个人迈向高峰的不二法门。

问题有其隐藏性与转换性，它的存在与延伸足以阻碍企业与个人的发展，本课程从各个角度剖析企业问题的种类及其形成原因，教导参训学员懂得如何整合归纳问题，进而运用各项管理铁锤化解问题、提升绩效、创造企业与个人价值。

福特公司在戴明的PDCA循环的基础上整合问题解决的工具，创建一套应用于全球的问题解决模式G8D(TOPS)，本课程的目的即在详细说明此一程序的操作细节与执行查检表，结合团队成员的知识、经验以系统化的方法抽丝剥茧找到问题的真因，真正达到解决问题、防止再发的目的。

课程收益：

★ 掌握8D-问题分析与解决的核心8个步骤流程及技巧

★ 导入问题管理的观念与实务解决流程

★ 学会撰写以及审阅8D-Report

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业生产、工程、研发、品保工程师、基层主管、部门主管等

课程方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、视频教学

课程大纲

第一讲：何为问题

一、定义正确的问题是什么？

二、界定问题

三、问题的结构

视频教学：铁达尼号撞冰山

四、麦肯锡问题的三种类型

1. 恢复原状型

2 防范潜在型

3. 追求理想型

五、各家解决问题方法分析（PDCA、8D、6sigma、CLCA等）

六、需要使用8D工具的常用7种情形

1. 不合格的产品问题

2. 顾客投诉问题

3. 反覆频发问题

4. 需要团队作业的问题

5. 适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决

6. 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法

7. 广泛被采用来解决产品质量问题有效的方法

第二讲：福特Ford 8D问题分析与解决步骤

一、背景与起源：

1. 8D的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个解决问题的固定步骤 ; 也可以称为TOPS（Team Oriented Problem Solving）团队导向问题解决方法。

2. 8D工作方法是发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。

3. 8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。

4. 原始是因福特(Ford)公司的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

二、D0主题与基本信息

1. 主题来源于选择

2. 常见主题选择错误

三、D1成立团队

1. 确定小组成员时需考虑的因素

2. 小组成员的角色分工

四、D2问题描述

1. 澄清问题的现状5W2H

2. 明确期望的SMART原则

3. 问题的情景分析

4. 常出现的7种问题状态

五、D3紧急防堵对策

1. 紧急防堵对策的目的

2. 三种状态产品的紧急处理方式

3. 常用的工具：全检、检定、管制图

案例分享：从韩国岁月号沉船与萨利机长拯救1549号航班来看紧急防堵对策

六、D4真因分析与验证

1. 真因的理解

2. 真因分析的常用工具：

1）5WHY法

2）鱼骨图

a鱼骨图定义

案例展示：客户端出现Mura缺陷

b鱼骨图设计步骤

——确定鱼头：问题

——确定主刺（主因）

——确定中刺（中因）

——确定小刺（小因）

——验证要因

案例练习：为什么培训没有效果

c鱼骨图实用注意事项

——原因解析愈细越好,小刺可以制定具体对策为止

——利用脑力激荡法，尽可能找出影响结果的所有因素

——一次因与二次因选择不要混肴

——有多少问题就画多少个图，不可多问题共一个图。

3）柏拉图

a柏拉图定义

b柏拉图的原则：80-20法则

案例练习：LCD功能测试站主要不良统计

c柏拉图的作用

——找到最重要的原因和异常

——体现了“少数重要，多数次要”的规律

d柏拉图制作实录

——数据收集

——归类统计

——排序、并计算相关数据

——绘制柏拉图

——结论

案例练习：小明在回家的路上捡到一盒子的钱，请将这些钱的分布绘制成柏拉图

4）头脑风暴法：会前准备，会中风暴，会后评价。

5）数据交叉对比法

案例练习：某银行柜台机鼓掌的原因排查

七、D5选择并确定永久性改正行动

1. 执行的两个阶段：计划和问题预防

2. 做出决定过程的7个步骤

八、D6执行并验证永久性改正行动

1. 为什么要预防问题再次发生

2. 系统性问题解决

3. 看似顽固抗拒，实则方向不明：找到亮点=>制订关键措施=>指明目标

4. 看似懒于改变，实则筋疲力尽：找到感觉=>缩小改变幅度=>影响他人

九、D7防止问题再次发生

1. 为什么要预防问题再次发生

2. 系统性问题解决

案例分享：富士康工程师被郭总裁先奖励再开除前后仅一小时

3．FMEA失效模式与效应分析

1）发生度Occurrence

2）严重度Severity

3）可侦测度Detection

十、D8肯定团队及个人贡献

1. 概述与目标

2. 表彰小组和个人的贡献

案例分享：4号仓库火宅分析与改善报告

第三讲：如何撰写以及审阅8D-Report

一、8D报告范例赏析

二、撰写8D-Report的逻辑与要领

1. D0---紧急应变措施与临时纠正措施不同，紧急措施着重于防堵不良品流入客户端，临时纠正措施着重于防止继续生产出不良品。

2. D1---小组成员必须有参与该产品设计、生产、检验经验。

3. D2---问题描述以5W2H描述清楚，尽量取得相关不良现象照片。不良品是否有批次相关须调查清楚，快速界定问题范围避免问题发散浪费处理时间。

4. D3---临时纠正措施要有可行性验证及限时执行时间。

5. D4---根本原因分析过于简略会造成忽略点的遗漏以及后续执行永久纠正措施的困难。

所有可能潜在根本原因及忽略点需列出并验证其可能性。

6. D5---一开始是评估可行纠正措施并选定执行措施，要有评估过程及选择原因。副作用及风险评估一并包含在内。执行小批量验证其可行性。

7. D6---是永久纠正措施执行后的成果验收报告。需有正式文件修改的执行依据。同时要有临时纠正措施移除计划。

8. D7---若之前无忽略点验证，预防措施将有执行漏失疑虑，务必于D4执行忽略点分析验证，预防措施的有效性以标准化的系统验证其效果。所有文件及流程需标准化，最好附上文件编号。

9. D8---所有过程文件资料须保留存档及整理学习案例，若后续有客户稽核，该案例必被SQE提出要求查看。

三、8D常犯错误检讨

第四讲：解决问题时常用的创意思维法

一、水平思考法的六顶思考帽

1. 白帽：资料与信息

2. 红帽：直觉与情感

3. 黄帽：积极与乐观

4. 黑帽：问题与风险

5. 绿帽：创新与冒险

6. 蓝帽：系统与控制

二、随机词汇法：把不相关的东西联系在一起

1. 写下创意主题

2. 随机输入词汇

3. 写下名词特性

4. 与主题关联创意

三、头脑风暴法实效演练

1. 定义：脑力风暴是一种技法，可以激发小组成员产生大量的有创意的点子，由纽约广告代理的老板在，其前提是在一般的讨论中，人们害怕别人批评而约束自己，因此而不能产生有创意的点子

2. 意义：

1）打破人脑思维的惰性

2）令你的团队充满活性，因为给团队成员最大的奖赏，不是金钱，而是采纳他们的主意。

3．流程：

1）会前准备：尽量提前让大家针对某个话题做好准备

2）会中风暴：会中让大家集思广益，忌评价、打断，让人把建议和想法写在黑板上

3）会后评价：评估这些好点子的实施的可行性、经济价值等

风暴练习：不许说话把团队成员年龄由高到低排序，有哪些办法？

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• 朱军：6S现场推进实务: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：生产厂长/经理，各部门主管、车间主任、班组长及现场管理干部课程背景:现场就是市场！没有现场的强力依托，再强大的市场能力也只能画饼充饥。一流的现场管理是优异品质的源泉，是企业增效和市场竞胜的保证。6S是一切现场管理的基石，6S做不好而奢望其他现场管理有项目卓越的成效，只能是建造空中楼阁。作为与企业Q（质量）、C（成本）、D（交期）密切相关的基础管理活动，5S正是通过整理、整顿、清扫、清洁、素养、这五项基本步骤，使员工建立持续改善意识、养成良好的工作习惯；从而提升产品品质、改善工作效率、优化工作氛围、提高企业的竞争力和凝聚力。课程收益：★ 通过6S改善生产环境，提高产品品质★ 通过6S提高工作效率，改变员工精神面貌，提高企业凝聚力★ 打造企业精益生产基础，有助于企业战略性成长课程时间：1天，6小时/天课程对象：生产厂长/经理，各部门主管、车间主任、班组长及现场管理干部课程方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论课程大纲第一讲：6S基础篇一、6S活动与精益生产的关系1. 6S发展历史2. 6S是精益生产改善活动的基础二、6S活动导入1. 6S是什么?2. 对6S内容的正确认识3. 中日推行6S的差别4. 6S七大误区5. 现在6S成功导入原则第二讲：6S实施篇一、整理1. 6S“不要物”处理程序标准2. 区分“需要”和“不需要”的原则3. 不要物处理要点4. 开展整理活动技巧1）对象：主要在清理现场被占有而无效用的“空间”2）目的：清除零乱根源，腾出 “空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所3）整理主要区域5. 实施方法1）深刻领会开展的目的，建立共同认识2）对工作现场进行全面检查3）红牌作战工具应用二、整顿1. 布局规划的原则2. 画线秘籍1）分析情况、划定储藏空间2）规定储藏方法、订立储藏规则3）整顿的“3定”、“3要素”4）办公室整理整顿要项3. 开展整理活动技巧1）对象：主要在于减少工作场所任意浪费时间的场所2）目的：定置存放，实现随时方便取用3）决定放置场所和方法4）定位的方法5）一般定位工具6）开展活动注意事项三、清扫1. 寻找发生源、执行改善措施案2. 6S日常确认表制作3. 开展清扫活动技巧1）对象：主要在消除工作现场各处所发生的“脏污”2）目的：保持工作环境的整洁干净；保持整理、整顿成果；稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量；防止环境污染。4. 推行方法1）例行扫除、清理污秽2）调查脏污的来源，彻底根除3）废弃物放置的区规划、定位4）废弃物的处置5）建立清扫准则共同执行四、清洁1. 开展清洁活动技巧1）对象：透过整洁美化的工作区与环境，而使人们的精力充沛2）目的：养成持久有效的清洁习惯；维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。2. 清洁的实施方法1）整理、整顿、清扫是“行为动作”清洁则是“结果”2）落实前3S执行情况3）设法养成“整洁”的习惯 4）建立视觉化的管理方式5）设定“责任者”，加强管理6）配合每日清扫做设备清洁点检表7）管随时巡查纠正，巩固成果五、素养1. 开展清洁活动技巧1）象：主要在通过持续不断的4S活动中，改造性地提升道德品质2）的：塑造守纪律的工作场所；使其井然有序；营造团队精神,注重集体的力量、智慧。2. 素养的实施方法1）续推动前4S活动2）立共同遵守的规章制度3）各种规章制度目视化4）施各种教育培训5）犯规章制度的要及时给予纠正6）批评指责者立即改正六、安全1. 安全的含义2. 安全的对象及三不意识1）不伤害他人2）不伤害自己3）不被他人伤害3. 安全的级别及标准1）伤亡事故等级如何分类（一般事故、较大事故、重大事故、特别重大事故）2）海恩里希安全法则（1:29:30规律）4. 如何做好安全？1）识别安全警示标识2）开工前安全事项3）开工中安全事项4）完工后安全事项第三讲：6S应用篇（推进6S常用方法或案例）一、6S管理推进步骤1. 进基本原理2. 推行步骤1）样板区先行、选择样板区的注意事项、生产现场5S样板制作要点2）全面展开3）改善提升二、6S推进技巧1. 包含：定点摄影、红牌作战、评分表及结果竞赛、专项活动、领导亮点、暗点观摩、创意改善、点检表、早会、目视管理、看板管理、作业标准化等等）2. 示例及案例图片展示三、6S推进受阻的主要原因分析1. 整理和整顿的专业度不够，即分类不专业、不贴近实际，导致现场做起来反而受累2. 对于一线工人要求太高或急功近利3. 公司整体重视程度不够4. 缺乏有效的辅导与考核机制

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• 朱军：QC质量改善小组与QC七大工具应用: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理干部、技术人员课程背景:QC质量改善小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC小组具有自主性、群众性、民主性、科学性四大特征，是企业发展的重要理论和方法。自20世纪初至今，工业生产得到普及，各类质量工具被运用到工业生产中。特别是60年代兴起TQC到80年代出现TQM的20年，MSA、假设检验、方差分析、回归分析、时间序列分析、实验设计DOE等得到了广泛的推广。同一时期，作为最常用最基础的QC七大手法率先在日本兴起，并快速地被应用到了全世界的工厂。1979日本再一次推出新QC七大工具，新QC七影响和推广不如旧QC七，但它们仍然有着独特的优势和价值。课程收益：★ 明确QC小组活动目的与意义★ 掌握现场改善QC七大手法★ 掌握QC小组活动推动关键程序和方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理干部、技术人员课程方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏、视频教学课程大纲第一讲：QC活动简介及目的与意义一、QC活动的定义1. 英文叫Quality Control Circle：品管圈，是同一工作现场的人员自动自发进行质量管理活动所组成的小组。2. QC活动历史1）起源于1950年美国戴明教授的质量管理概念2）1954年朱兰教授进一步完善了质量管理的内容3）1962年由日本石川馨博士所创，用于有计划的大量提高生产力二、QC活动的目的和意义1. 起源于质量改善，它是任何系统突破或过程提高的绝佳方法2. QC活动目的与意义1）增进你与他人的人际关系和建立良好的工作关系2）激发自身潜能，提升自我价值3）培养团队自主改善意识4）训练成员科学分析方法与解决问题的思维5）提高团队士气6）提高现场管理水平二、QC活动的分类1. 问题解决型1）现场型：以生产现场人员为主体组成2）攻关型：由干部、技术、现场管理者组成3）管理型：由管理人员组成4）服务型：从事服务工作的人员组成2．创新型第二讲：QC活动推进程序一、QC活动推进的十个步骤1. 第一步：组建团队1）组建团队的原则2）组建团队的形式3）圈长与圈员的职责2. 第二步：选定课题1）选题的原则2）选题范围：五大管理对象、六大管理目标3）选题步骤3. 第三步：把握现状1）观察现场2）收集数据3）分析数据4. 第四步：设定目标5. 第五步：分析原因1）特性要因图2）5 Why法3）头脑风暴6. 第六步：验证要因7. 第七步：实施对策1）提出对策2）实施对策3）评估对策8. 第八步：确认效果9. 第九步：巩固措施1）标准化2）员工培训与工作指导3）定期检核与总结10．第十步：总结与计划参考表单：《QCC活动计划表》、《选题评估表》、《验证要因计划表》、《实施对策行动计划表》《对策评估表》、《执行情况检查表》……二、QC活动会议召开与关键1. 组长组织小组会议1）流程目标说明2）上次决议检查3）工作问题讨论4）工作安排与下次会议时间约定2. 内部评审与发表1）制定QC小组活动制度与评核标准2）统一报告的框架与内容3）评审与现场发表活动第三讲：QC成果的制作与申报一、QC报告的制作与参考案例1. 逻辑1）流程准确2）前后连贯3）分析合理2. 真实1）数据真实2）活动真实3）时间真实3. 美观1）简洁大方2）图表为主3）配色柔和4. 参考案例二、QC活动申报1. 申报路径：公司QC活动代表向省市质量协会递交申请2. 省市质协或轻工业协会审查主要依据1）材料评审2）发表评审第四讲：QC七大工具的应用一、查检表--日常执行检查（集数据)1. 用差衙故事引出查检表。以电影飞机点检举例说明。以汽车保养，不良品记录，生产记录说明查检表2. 学员练习：设计记录用查检表:1）工站1 (日期,不良类型,材料甲乙,机台ABC)2）工站2 (日期,不良类型,材料甲乙,作业员张/李)3）工站3 (日期,不良类型,材料甲乙,机台XY)4）不良类型共21种3. 学员练习：使用查检表:根椐导师提供骨牌将10天的不良品记入查检表（约300个不良品）不良品附带日期,不良类型,材料,机台,作业员等重要信息4. 绘制流程讲解5. 查检表输入输出与专案对策，鱼骨较，柏拉图，层别法的关系6. 学员练习：人事资料表设计二、层别法--筛选差异（作分析）1. 方法定义2. 用案例‘ESD分析过程’展示层别法使用过程(错误分析à正确分析)并导出共线性问题3. 通过案例‘不良报表’巩固层别法概念学员练习：针对柏拉图找出的前五大不良进行层别分析，采用道具(以骨牌作为不良品)由学员分组练习学员练习：通过讨论层别结果：学习共线性，大类层别与小类层别的优缺点，生产流程轴与时间轴的交叉，共线性的统计排除法。4. 通过多人少量的案例，多个星期但频次相近案例，展开互动式教学。让员开发深度层别能力（人员，设备，层组深度层别）5. 采用创新的绘图方法开发位置相关的深度层别能力6. 用交通事故率比较，幸存者理论讲述均衡分层的重要性7. 总结三、散布图--输出与输入关联性（看相关）1. 散布图概念及各种相关介绍( 不相关，弱相关，强相关)2. 案例演示散布图绘方法四、直方图--数据分布状态（显分布）1. 直方图概念，功能（数据分布，掌握直方图才能进阶学习统计分布及其应用）学员练习：使用导师提供的100个数据绘制真图，巩固分布的概念2. 直方图与产品规格比较导出制程能力分析3. 解读直方图与产品规格限的关系（宽度，偏移）4. 直方图绘流程5. 直方图七种类型解读（原因分析）1）正态2）双峰3）离岛4）偏峰5）绝壁6）高原7）锯齿五、特性要因图--重要因果关系（追原因）1. 特性要因图定义案例展示：客户端出现Mura缺陷2. 特性要因图设计步骤1）确定鱼头：问题2）确定主刺（主因）3）确定中刺（中因）4）确定小刺（小因）5）验证要因六、柏拉图--优先重点项目（抓重点）1. 柏拉图的原则：80-20法则案例练习：LCD功能测试站主要不良统计2. 柏拉图的作用1）找到最重要的原因和异常2）体现了“少数重要，多数次要”的规律七、管制图--制程变异管理（找异常）1. 管制图定义2. 管制图分类1）计量值管制图2）计数值管制图3．均值与极差管制图（X－R ）的绘制步骤

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